На представленном ниже рисунке маркетинг показан как одна из равноправных основных функций хозяйственной деятельности фирмы. Однако на многих российских промышленных предприятиях, имеющих маркетинговую структуру, функциональная значимость службы маркетинга все еще неравноценна значимости других основных служб. И уж тем более она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурных подразделений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов.
Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленности фирм происходит по двум главным направлениям:
а) путем создания специализированной службы или отдела маркетинга;
б) путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.
С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру фирмы не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в фирме структуры управления и формы их реализации.
Существуют типы общефирменных организационных структур:
а) функциональный;
б) продуктовый (товарный);
в) географический;
г) рыночный.
Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки.
Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации:
- функционально-продуктовый;
- функционально - рыночный;
- продуктово - рыночный;
- продуктово – функционально - рыночный.
Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующими проблемами в данном случае являются трудности координации, необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену, недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.
Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатками являются высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.
Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток – необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.
Главное достоинство рыночной организационной структуры – концентрация рыночной деятельности на целевых рынках; недостатки - в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры [4].
Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями – это вынесение ее за пределы собственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2-3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений. Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности и четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.
Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов.
При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям:
1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества, которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга – это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.
Гибкость обеспечивается возможностью организационной структуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.
2. Простота маркетинговой организационной структуры – непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а, следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота – это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.
3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.
4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую организационную структуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.
5. Ориентация организационной структуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая организационная структура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.
6. Наделенность маркетинговой организационной структуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.
Маркетинг как одна из равных функций Маркетинг как более важная функция
Маркетинг как основная функция Потребитель как контролирующая функция
 |
Потребитель как контролирующая функция, а маркетинг как интегрирующая функция
Рис. 1. Изменение роли маркетинга в деятельности фирмы
 |
Рис. 2. Ориентированная на сбыт фирма-товаропроизводитель [5]
Рис. 3. Ориентированная на маркетинг фирма-товаропроизводитель [5]
План производства
 |
Производитель
Отпуск сверхплановой
продукции
Отпуск по нарядам
Частные
организации
Другие
организации
Государственные организации
Рис. 4. Этап I. Прямые продажи по заказам, через систему Госснаба и систему министерств (плановое распределение продуктов)
Производитель Маркетинговая фирма
 |
Отпуск
продукции Продажа
Для мини- Различные покупатели Мелкооптовые и розничные
стерств (в основном старые клиенты) покупатели (новые клиенты)
Рис. 5. Этап II. Создание параллельно функционирующему отделу сбыта юридически самостоятельной маркетинговой фирмы
Производитель Маркетинговая фирма
  |
Продажа Сбыт
Мелкие клиенты Дилеры
Торговые (оптовые) фирмы
Рис. 6. Этап III. Полное осуществление продажи продукции производителя через маркетинговую фирму
        |
Рис. 7. Типовой вариант укрупненной организационной структуры службы маркетинга промышленной компании
Производственные и функциональные службы предприятия
 |
Рис. 8. Обобщенная типовая схема маркетинговой службы предприятия [6]
Таблица 1
Функциональные области фирмы – товаропроизводителя
| Функциональная область | Основная стратегическая ориентация |
| Маркетинг НИОКР Производство Снабжение Финансы Учет | Привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, распределения, продвижения и цены Поиск возможностей технологических прорывов, повышение качества продукции, выявление нововведений По возможности полное использование производственного потенциала, снижение относительных издержек производства, оптимизация процесса поддержания качества Приобретение однородных материалов большими партиями по низким ценам и поддержание оптимальных запасов Функционирование в пределах установленного бюджета, ориентация на прибыльную продукцию, контроль предоставляемых кредитов и минимизация стоимости заемных средств Стандартизация отчетности, детализация издержек, стандартизация сделок Обеспечение юридической защиты от действий правительства, конкурентов, сбытовиков и потребителей |
Таблица 2
Типичная реакция основных служб фирмы на деятельность друг друга
| Фактор | Типичные замечания маркетологов | Типичные замечания производственников | Типичные замечания финансистов | Типичные замечания работников техслужб |
| Техническое обслуживание | «Нам нужна техническая помощь при посещении клиентов» | «Служба маркетинга продала товары для такого использования, к которому они не приспособлены» | «Издержки техобслуживания у нас выше, чем в среднем по отрасли» | «Потребность маркетологов в нашей помощи ниже реальной потребности в нас; они используют нас для повышения доверия к ним» |
| Продвижение | «Наше продвижение носит излишне технический характер» | «Необходимо обращать основное внимание на характеристики продуктов и нашей программы контроля качества» | «Продвижение должно исходить из уровня издержек и преимуществ» | «Наше продвижение не носит достаточно технического характера» |
| Изменение в дизайне | «Дизайн меняется слишком редко» | «Дизайн меняется слишком часто» | «Изменения в дизайне обычно обходиться очень дорого, поэтому они должны быть минимальными» | «Дизайн меняется слишком часто» |
Таблица 3
Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Функциональная организация | |
| Простота управления Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы | Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы Конкуренция между отдельными функциональными участниками – борьба за частный, а не общефирменный интерес |
| 2. Товарная организация | |
| Полный маркетинг каждого товара Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару | Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации Наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений |
| 3. Рыночная организация | |
| Лучшая координация служб при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики | Сложная структура Низкая степень специализации работы отделов Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости |
| 4. Товарно – рыночная организация | |
| Лучшая организация работы при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики Достаточно полное знание товаров | Наиболее высокая себестоимость содержания службы Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга) |
Оценку качества и эффективности работы отдела (подразделения, службы) маркетинга можно дать по ряду показателей [6]:
1. Показатели использования активов:
- доля реализации товаров за денежные средства, %;
- прирост объема портфеля заказов, % к предшествующему году;
- оборачиваемость запасов готовой продукции, оборотов в год;
- степень использования производственных мощностей, %;
- отношение стоимости нереализованной продукции к общей стоимости продаж, %;
2. Показатели маркетинговых издержек:
- уровень маркетинговых затрат, % к объему реализованной продукции;
- отношение маркетинговых затрат к прибыли от реализации товаров, %;
- отношение суммы скидок с цены к объему продаж, %;
- доля маркетинговых услуг сторонних организаций в общей сумме маркетинговых расходов, %;
- удельный вес управленческих расходов в маркетинговых издержках, %;
3. Показатели уровня обслуживания потребителей:
- уровень выполнения договорных обязательств по своевременности, комплектности и качеству продукции, % к договорным параметрам;
- удельный вес доходов от реализации услуг в общем объеме реализации товаров и услуг, %;
- скорость продаж (время от получения заказа до его использования), дней;
- объем заказов в расчете на одного клиента, тыс. рублей;
- число жалоб покупателей и возвратов товаров.
Такую систему показателей можно использовать при экономической оценке качества и эффективности деятельности отдела маркетинга, ее анализе и премировании персонала.