Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Существует несколько незыблемых правил, позволяющих организовать выполнение работы в соответствии с существующей стратегией. Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности и отражает предшествующие ей организационные структуры данной фирмы, мнение руководства о наилучшей системе соподчинения и отчетности, политику назначения на должность и распределения заданий и различные внутренние факторы. Более того, каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей. Организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам. Следующие рекомендации помогут приведению структуры в соответствие со стратегией.

1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей и сделайте их основными элементами организационной структуры.
2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.
3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
4. Определите, могут ли неосновные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.

Определение стратегически значимых видов деятельности. С точки зрения стратегической перспективы определенная часть деятельности связана с выполнением рутинной административно-хозяйственной работы. Другие виды деятельности являются вспомогательными, или поддерживающими (сбор и обработка информации, расчеты, обучение и тренинг персонала, паблик рилейшнз, исследования рынка, закупки, юридическая и законодательная деятельность). Среди видов деятельности, имеющих в цепочке ценностей первостепенное значение, можно выделить те, прекрасное исполнение которых играет решающую роль в успешной реализации стратегии. Например, отель должен обеспечить быстрое оформление гостей при въезде и выезде, хорошее содержание комнат, качественное питание, приятную атмосферу. Для биржевых маклеров стратегически важным является быстрый доступ к информации, точное выполнение заказов.

Два вопроса помогут определить, какие виды деятельности особенно важны для реализации стратегии организации: “Какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или своевременно, чтобы добиться существенного конкурентного преимущества?” и “Плохое выполнение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому успеху?”

Выделение стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при построении организационной структуры является незыблемым требованием. Ситуация, когда ключевые хозяйственные подразделения и стратегически важные функции поставлены на один уровень с менее важными закачивается тем, что сила их влияния на положение компании в значительной степени преуменьшается. Во многих случаях заслугой компании является превращение таких основных хозяйственных подразделений в центры прибыли.

Для того чтобы решить, как включить рутинные и поддерживающие процедуры в разрабатываемую организационную структуру, менеджеры компании должны понять, какие существуют стратегические связи между основными и вспомогательными видами деятельности, составляющими цепочку ценностей. Виды деятельности могут быть связаны последовательностью работ в цепочке ценностей. Типом обслуживаемых потребителей, каналами распределения, уровнем технического мастерства и ноу-хау, их вкладом в создание главных достоинств фирмы, ролью в создании ценностей для потребителя, потенциальной возможностью снижения общих издержек. Такая связь очень важна, так как одна или больше точек соприкосновения обычно позволяют правильно построить систему взаимоотношений между разными видами деятельности и оценить необходимость тесной координации в процессе их осуществления. Если успешная реализация стратегии требует разработки структуры организации, то в первую очередь следует обратить внимание на связи деятельности одного подразделения с деятельностью другого и на те связи, которые можно превратить в главные достоинства.

Особое внимание менеджеры должны уделить тому факту, что в организационных структурах, построенных по функциональному признаку, за отдельные направления стратегически значимых видов деятельности отвечают различные подразделения.

В частности, это относится к процессу точного и своевременного исполнения заказов потребителей.

Этот процесс начинается в тот момент, когда клиент размещает заказ, и заканчивается, когда товар поставлен, обычно включая в себя более десятка операций, выполняемых разными людьми в разных подразделениях.

Каждый переход от одного отдела к другому приводит к потере времени и образованию очередей. Хотя такая организация и ориентируется на принцип разделения труда и обеспечивает четкий контроль со стороны руководства, никто не может наблюдать за процессом в целом и видеть конечный результат. Таким образом, за работу, имеющую большое значение для успешной реализации стратегии, никто конкретно не отвечает.

Менеджеры должны остерегаться организационных структур, которые неоправданно дробят стратегически важные виды деятельности. В итоге это приводит к увеличению сроков выполнения работы, а зачастую и к неоправданным затратам, так как координирование действий различных подразделений в этом случае требует значительных усилий со стороны многих людей. Тем не менее некоторое дробление необходимо, даже желательно, в случае, когда речь идет о поддерживающих видах деятельности. Определяющим моментом при включении поддерживающих видов деятельности в организационную структуру является создание такой системы связи и координации, которая:

• максимизирует их вклад в повышение качества выполнения наиболее важных стратегически значимых работ в цепочке ценностей фирмы;
• ограничит затраты на их реализацию и минимизирует время и энергию, которые расходуют подразделения фирмы на контакты друг с другом.

Без такой системы внутренние трансакционные издержки фирмы значительно возрастут, и менеджеры функциональных отделов, активно защищая свои владения и охраняя прерогативу управлять ими по своему усмотрению, могут ослабить усилия по реализации стратегии и создать проблемы вместо того, чтобы решать их.

Система связи и межфункциональной координации. Классический способ координации действий организационных единиц фирмы заключается в определении их места в иерархической структуре таким образом, чтобы наиболее тесно связанные единицы были подотчетны одному и тому же человеку. Власть менеджеров, занимающих более высокое положение на служебной лестнице, обычно распространяется на большое число организационных единиц и, таким образом. Менеджеры получают возможность координировать их деятельность, развивать процессы интеграции и кооперации. В таких структурах исполнительный директор, генеральные менеджеры и менеджеры подразделений превращаются в центральные фигуры координации. Когда фирма придерживается стратегии профильной диверсификации и координирует однотипные действия независимых хозяйственных подразделений, необходимо чтобы один из управляющих высшего уровня осуществлял централизованное руководство этим процессом. У компаний, осуществляющих стратегию диверсификации, обычно на уровне корпорации централизованы такие поддерживающие функции, как паблик рилейшнз, финансы и расчеты, пенсионное обеспечение сотрудников, информационное обеспечение. С целью объединения стратегических усилий взаимосвязанных организационных единиц компания может использовать координационные команды, группы по выполнению межфункциональных заданий, делать упор на работу в командах.

Определение объема власти для каждого менеджера и степени независимости каждого подразделения. Фирмы должны определить, какой полнотой власти наделить менеджеров каждой организационной единицы и установить для них границы принятия решений. В сильно централизованных структурах руководство принимает большинство стратегических и оперативных решений, прочно удерживая бразды правления и ограничивая власть руководителей подразделений. Слабость централизованной организации состоит в том, что ее вертикальный характер способствует излишнему развитию бюрократии и затягивает процесс принятия решений. В сильно децентрализованных организациях менеджеры имеют возможность действовать по своему усмотрению в рамках предоставленных им полномочий. Более того,руководители хозяйственных подразделений предоставляют значительную свободу принятия решений руководителям функциональных отделов. Сотрудники, работающие с клиентами, имеют право предпринимать все необходимые шаги для удовлетворения их запросов

Делегирование больших полномочий нижестоящим менеджерам и сотрудникам приводит к созданию более горизонтальной организационной структуры с меньшим числом уровней управления. Упрощение процесса принятия решений, его гибкость обычно сокращают время ответной реакции на действия конкурентов, на изменения потребительских предпочтений. Все это способствует развитию у менеджеров нижнего уровня управления и у сотрудников творческого мышления, инновационного подхода к своей деятельности, их большей вовлеченности в трудовой процесс, возникновению новых идей.

В последние годы отмечается явный переход от авторитарных структур управления к более децентрализованным структурам с меньшим числом уровней, при этом делается упор на расширение полномочий сотрудников. Этот процесс базируется на двух принципах.

1. Право принятия решений должно быть передано на возможно более низкий уровень управления, способный принимать решения, то есть тем людям, которые находятся на переднем крае и обладают необходимыми знаниями для оценки всех факторов и последствий реализации принятых решений. В случае, когда речь идет о стратегическом управлении, децентрализация означает, что менеджеры каждой организационной единицы должны не только возглавлять процесс разработки стратегии своего подразделения. Но и руководить процессом принятия решений по ее реализации. Децентрализация таким образом требует, чтобы организационную единицу возглавлял сильный менеджер.
2. Сотрудникам, не занимающим руководящих постов, должно быть дано право обсуждать и решать вопросы, относящиеся к их работе. Передача сотрудникам фирмы полномочий по принятию решений и ответственности за их использование - это принцип, базирующийся на твердой уверенности в том, что компания, которая использует умственный потенциал всех своих сотрудников, может одержать победу над компанией, где подход к управлению людьми заключается в передаче идей, возникших в головах у боссов, для реализации работникам-исполнителям. При этом очень важно, чтобы все понимали связь между собственной деятельностью и деятельностью компании в целом. Сокращение числа уровней в иерархической структуре управления корпорацией и быстрое распространение информационных технологий делают осуществимым более широкое делегирование полномочий. Сейчас можно создать компанию, управление которой осуществляется через компьютерные сети, где каждый имеет прямой доступ к электронным базам данных и компьютерную связь с другими сотрудниками и менеджерами. Это позволяет быстро получать информацию, согласовывать ее при необходимости с вышестоящим руководством и предпринимать обоснованные действия. Обычно, если люди хорошо информированы и имеют возможность действовать самостоятельно, это обеспечивает подлинный моральный выигрыш.

Нельзя забывать об одном из существенных исключений из правила, а именно, о диверсифицированных компаниях с родственными видами деятельности. В этом случае преимущества стратегического соответствия достигаются либо за счет централизации принятия решений, либо за счет обеспечения тесной кооперации и совместного принятия решений.

Централизованный контроль за родственными видами деятельности действующих самостоятельно подразделений имеет смысл в том случае, когда существует возможность совместно использовать сбытовой потенциал, каналы распределения, сервисные службы. Также следует ограничить независимость менеджеров функциональных подразделений, когда отдельные этапы стратегически важных процессов осуществляются разными организационными единицами и для обеспечения максимальной эффективности необходима тесная координация.

Факторы, определяющие целесообразность передачи неосновных видов деятельности для реализации вне компании. Каждый вспомогательный вид деятельности в цепочке ценностей компании и в рамках ее традиционной структуры можно рассматривать как своего рода услугу. Большая часть накладных расходов, например, формируется за счет услуг, которые компания решила взять на себя. Часто эти услуги можно без труда приобрести на стороне. Внешний поставщик, сосредоточив у себя специалистов и эффективные технологии, может зачастую выполнить какие-то виды работ качественнее и дешевле, чем фирма, которая выполняет их только для себя. Передача неосновных видов деятельности для реализации вне компании дает ей возможность сконцентрировать всю энергию и все ресурсы на тех звеньях цепочки ценностей, которые могут создатьуникальную ценность. Очень часто менеджеры тратят неоправданно много времени, энергии и ресурсов на борьбу с группами, обеспечивающими функциональную поддержку, отвлекая свое внимание от стратегически важных для компании операций. Со стратегической точкизрения вынесение за пределы компании неосновных видов деятельности может привести к сокращению уровня внутренней бюрократии, числа уровней в организационной структуре управления, а также обеспечить компании возможность сосредоточиться на стратегических задачах и повысить конкурентные возможности.

Критики настаивают на том, что это опустошает компанию и лишает ее навыков и организационных возможностей, необходимых для того, чтобы самой творить свою судьбу. Тем не менее множество фирм успешно сотрудничает с внешними поставщиками. Фирма Найк концентрируется на разработке товара, маркетинге и передаче продукции различным торговцам, фактически передав за пределы компании все производство обуви и спортивной одежды. Передача за пределы компании выполнения определенных операций цепочки ценностей имеет стратегический смысл в том случае. Если внешние фирмы могут их выполнить с меньшими затратами и/или с большей отдачей, чем сама фирма-покупатель, заказывающая выполнение данных операций.

15. Корпоративная культура как союзник и как препятствие при реализации стратегии.

Корпоративная культура предприятия — это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.

Корпоративная культура состоит из разных элементов, к основным из которых относятся:

• Интеллектуальная концепция организации, включая ее миссию, ценности, цели существования.
• Организационная структура и система субординации.
• Система управления организацией.
• Механизмы контроля.
• Символы организации, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).
• Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.
• Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач фирмы и ее отдельных сотрудников.

Типы корпоративной культуры:
1. Культура власти. Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации.

3. Культура ролей. Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач. Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

4. Культура индивидуальностей. Данный тип формируется в организациях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга.

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность.

4. Существует большое количество моделей формирования корпоративной культуры. Воспользуйтесь следующей, если вы строите новую культуру в существующей организации:

• Измените или сформулируйте заново интеллектуальную концепцию организации. Сотрудники и клиенты должны понимать, для чего работает ваша фирма, каковы ее ценности и подходы к работе.

• Продемонстрируйте сотрудникам приверженность руководства к организационной культуре. Руководители должны стать трансляторами ценностей организации. Кроме этого, они должны формально и неформально поощрять принятие корпоративной культуры сотрудниками.

• Создайте условия, благоприятные для развития и укрепления корпоративной культуры. Например, если вы декларируете, что частью корпоративной культуры является взаимовыручка, поощряйте сотрудников за совместное решение задач и не допускайте явной внутренней конкуренции.

• Учитывайте особенности корпоративной культуры, отбирая и адаптируя новых сотрудников. Организациям, декларирующим клиентоориентированность, не стоит брать на работу конфликтных специалистов.

• Поощряйте как соблюдение норм корпоративной культуры, так и конструктивные инновационные предложения. Культура организации должна развиваться и адаптироваться к особенностям среды.