Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.
В-четвертых, обоснованность решения Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.
В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
- решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
- решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
- решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
- решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера)
5) Принятие любого решения – это ответственность, а принятие управленческого решения – это ответственность вдвойне, поскольку от решения руководства зависит эффективность работы целой организации и работающих в ней людей. Процесс принятия решения – это целый комплекс работ. Решение должно пройти несколько этапов подготовки, чтобы быть принятым к исполнению. Основные этапы принятия управленческих решений:
1.Сбор и анализ информации о ситуации, требующей решения. Нужно стараться собрать максимально достоверную и полную информацию, используя для этого несколько источников. Затем количественную составляющую всего информационного объёма желательно превратить в качественную.
2. Конкретизация целей. Опытный руководитель должен уметь выявлять приоритетные цели, в соответствии с которыми в дальнейшем выделяются механизмы, ресурсы и факторы, которые влияют на ситуацию.
3. Этапы принятия управленческих решений были бы неполны без разработки оценочной системы. У каждого руководителя свой подход к оценке ситуации и свои критерии принятия управленческих решений, основанные на опыте и знаниях.
4. Анализ ситуации позволяет установить определённые факторы, имеющие влияние на эту ситуацию
5. Диагностика ситуации. Этот этап иногда включают как одну из составляющих анализа ситуации. На этом этапе устанавливается важность проблемы, исследуется возможность влияния этой проблемы на производственные процессы. Для принятия правильного управленческого решения эта диагностика должна быть адекватной.
6. Создание прогноза дальнейшего развития ситуации. Все этапы принятия управленческих решений в той или иной степени зависят от умения руководителя прогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Прогнозирование ситуации позволяет определиться с несколькими вариантами решений.
7. Что и происходит на седьмом этапе, а именно генерирование альтернативных вариантов решения. Все предыдущие этапы принятия управленческих решений должны послужить базисом для этого этапа.
8. Выбор варианта управленческого воздействия и отсеивание лишних. После отбраковки неэффективных или малоэффективных вариантов, оставляется один, максимум два варианта, дальнейшего воздействия.
9. Разработка предполагаемого сценария дальнейшего развития ситуации. После принятия любого управленческого решения, ситуация будет развиваться стремительно, поэтому для быстрого реагирования на изменившиеся обстоятельства, нужно выявить основные тенденции её развития во времени.
10. Экспертная оценка вероятных вариантов управленческого воздействия. Эта оценка позволит качественно ранжировать управляющие воздействия с учётом оценочной системы, выявить уровень ожидаемого достижения цели, оценить материальные затраты, которые последуют в результате предполагаемых сценариев развития событий.
11. Коллективная экспертная оценка рекомендуется при принятии ответственных управленческих решений. Они позволяют подвести обоснованную базу под эффективное принятие решения.
12. Выработка дальнейшего плана действий позволяет разработать комплекс мероприятий по претворению управленческого решения в жизнь.
13. Контроль осуществления решения позволяет отслеживать дальнейшее развитие событий и оперативно реагировать на любые непредвиденные отклонения от принятой схемы.
14. Анализ полученных результатов даёт возможность оценить эффективность принятого решения и возможный потенциал развития организации.
Все эти этапы принятия управленческого решения предваряют фазу управленческого воздействия. Чем качественнее и эффективнее управленческое воздействие, тем более эффективно работает организация в экономическом плане. На основании оценки и анализа экономических показателей можно оценить и эффективность решений руководителя.