Центр ненормируемых затрат — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для функциональных служб предприятия, где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы», «нулевой бюджет» и «целевое управление».
В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.
Центры ненормируемых затрат - это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на работу персонала предприятия.
В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этом руководство обеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности работы.
Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку результаты работы этих структурных подразделений чрезвычайно важны для компаний.
Планирование в центрах ненормируемых затрат чаще всего осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ и т. д. На большинстве предприятий таким образом планируются расходы на финансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения, занятые в обеспечивающих бизнес процессах.
Это сравнительно простой и быстрый способ планирования, не требующий больших трудовых затрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные на основе корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.
На многих российских предприятиях затраты центров ненормируемых затрат неоправданно высоки: после проведения реструктуризации уровень затрат, как правило, можно существенно сократить без ухудшения качества работы.
Альтернативный способ планирования — тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды. Это более дорогой с точки зрения трудовых затрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.
Отсутствие четкой зависимости выхода от входа приводит к тому, что бюджет (план затрат) структурного подразделения характеризует только вход и никак не характеризует выход. Перерасход бюджета является результатом сравнения планового и фактического входа и не свидетельствует о неэффективности, так же как экономия бюджета не говорит об эффективности структурного подразделения.
Если отдел НИОКР в течение месяца израсходовал средств на 10% больше выделенного бюджета, это не означает, что он оказался на 10% менее эффективным, чем должен был быть.
Фактически проведенные исследования и осуществленные разработки могли иметь чрезвычайно важное значение для компании — или, наоборот, не иметь никакой ценности.
Эффективность центра ненормируемых затрат нельзя измерить только путем сопоставления плановых и фактических затрат. Такое сопоставление должно осуществляться только в привязке к выполнению показателей, характеризующих выход. Это, как правило, нефинансовые показатели, разработка которых требует знания отрасли и особенностей компании (организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и т. д.). Например, для отдела НИОКР таким показателем может быть количество реализованных на практике разработок, результатом которых стало повышение дохода, снижение затрат или достижение другого качественного экономического эффекта.
При разработке системы стимулирования для центров ненормируемых затрат основное внимание должно уделяться в первую очередь нефинансовым показателям и только потом выполнению плана по затратам. Оценка деятельности центра ненормируемых затрат всегда несет в себе элемент субъективности. Решения о премировании сотрудников принимаются, как правило, руководителем центра ответственности на основе его оценки деятельности каждого сотрудника. [3, с.15-19]
Центры ненормируемых затрат на предприятии, как уже отмечалось, характеризуются тем, что «выходные» результаты их деятельности в силу специфики исполняемых функций, очень трудно специфицировать количественно.
Показателями премирования для центров управленческих затрат обычно являются (в комплексе):
Ø благоприятные отклонения (снижение по сравнению с планом) сметы расходов;
Ø выполнение целевого (качественного) бюджетного плана;
Ø репрезентативные показатели, характеризующие общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины и качество работы.
Условиями премирования центров управленческих затрат являются:
Ø непревышение сметы операционных расходов;
Ø выполнение целевого (качественного) бюджетного плана. [1, с.13].
Предприятие ООО «Евролот запад» имеет несколько филиалов магазинов «Свенская ярмарка» на территории Российской Федерации, а также и в в городе Брянске. В 2006 году открылся филиал магазина в Фокинском районе, а через год в Володарском районе.
Рассматриваемый нами магазин расположен в Володарском районе города Брянска, на Новостройке по адресу ул. 2-я Мичурина, 42. Предприятие занимается розничной торговлей продовольственных и непродовольственных товаров, а также реализацией продуктов питания собственного производства (хлебопекарных и кондитерских изделий). Торговая площадь супермаркета составляет около 1600 м 
, ассортимент супермаркета – 20 тыс. позиций. Ассортимент товаров, реализуемых магазином, достаточно широк и представлен как отечественной, так и импортной продукцией. При этом в продаже преобладает продукция отечественных товаропроизводителей.
В целях поддержки местных товаропроизводителей, расширения и укрепление прямых хозяйственных связей, предприятие «Свенская ярмарка» ежегодно заключают договоры с предприятиями перерабатывающей, пищевой, хлебопекарной промышленности на поставку хлебобулочных, кондитерских, бакалейных товаров, продуктов животноводства, алкогольных и безалкогольных напитков, а также других продуктов питания.
Для управления крупным супермаркетом «Свенская ярмарка» была выбрана торговая система SM Complex: Проф. Торговый Центр 8.Х, реализованная на платформе 1С: Предприятие 8.0. Для эффективного управления 20 тыс. позициями ассортимента супермаркета используется модуль управления выкладкой товара SM Merchandising. Автоматизация торгового зала реализована с помощью решения Set Retail. В состав комплекса оборудования для автоматизации супермаркета вошли: POS-терминалы Wincor Nixdorf BEETLE K, сканеры штрих-кода Magellan, весовое оборудование с печатью этикеток Mettler Toledo, терминалы сбора данных Cipher.
Месторасположение магазина «Свенская ярмарка» очень удобное для осуществления торговой деятельности. Назовем важные особенности расположения и внешнего окружения магазина:
Ø недалеко находится проезжая часть;
Ø имеет большую автостоянку;
Ø в радиусе магазина нет конкурирующих с ним крупных магазинов;
Ø его окружают магазины, одежды, бытовой техники и других товаров;
Ø находится в центре большого количества жилых многоэтажных домоа;
Ø рядом есть школа, детские сады, больницы, строится спортивный комплекс и ледовый дворец.
Магазин имеет положительные отзывы покупателей, в основном касающиеся низких цен, удобного расположения магазина, качества обслуживания, удобной расстановкой торгового оборудования и многообразия ассортимента. Но, следует отметить, что у руководства предприятия возникали проблемы с органами власти по выплате штрафов за нарушение условий и времени хранения отдельных видов продукции, такой как мясо и колбасные изделия. Просроченная продукция была снята с реализации и изъята.
Если говорить о конкурентах, то серьезные из них для предприятия располагаются в радиусе 500 м, а это «Журавли», «Магнит», «Калита», «Копейка», а по городу – «Линия», «2*2» и другие.
Как любое предприятие, супермаркет «Свенская ярмарка» имеет структурное деление по центрам ответственности. Цель такого деления состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатах деятельности по каждому центру ответственности, с тем чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.
С позиции управления деление торговой организации «Свенская ярмарка» на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации и отвечает следующим основным требованиям:
Ø центры ответственности увязаны с производственной и организационной структурой организации;
Ø во главе каждого центра ответственности есть ответственное лицо – менеджер;
Ø в каждом центре ответственности есть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
Ø четко определена сфера полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
Ø для каждого центра ответственности установлены формы внутренней отчетности;
Ø менеджеры центра ответственности принимают участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.
Организация управленческого учета по центрам ответственности на предприятии розничной торговли «Свенская ярмарка» классифицируется исходя из объема полномочий и ответственности, а также функций, выполняемых центром. Поэтому коротко расскажем о каждом центре.
1. Центр затрат – это структурное подразделение торговой организации, руководитель которого отвечает только за затраты. К нему относятся: бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел, отдел снабжения и закупок товаров, отдел изготовления продукции собственного производства. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.
2. Центр продаж – подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Это отдел сбыта, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.
3. Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение реализованных товаров, расход – денежное выражение затраченных средств и ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем реализации, а также издержки обращения. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Примером может быть финансовый отдел.
4. Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить правление потребительского общества, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала. Примером может быть отдел маркетинга, который анализирует не только затраты для проведения маркетинговых исследований и рекламы, но и планирует величину прибыли и определенный уровень эффективности от проведения таких мероприятий.
Для организации управленческого учета в розничных торговых организациях потребительской кооперации немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.
Основные центры ответственности занимаются непосредственной реализацией товаров. Их затраты напрямую списывают на себестоимость реализации. К таким центрам, например, можно отнести секции и отделы рассматриваемого магазина: кондитерский отдел, ликеро-водочный отдел, молочные продукты, колбасы, бытовая химия, средства гигиены и т. д.
Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость реализованных товаров. К таким центрам можно отнести отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерию и т.д. [4].
Рассмотрим и охарактеризуем центры нормируемых и ненормируемыз затрат на предприятии «Свенская ярмарка».
Центрами нормируемых затрат на данном предприятии являются отдел снабжения, отдел продаж, отдел хранения продуктов – складские помещения и т. д., то есть это все те подразделения предприятия «Свенская Ярмарка», руководители которых несут ответственность за достижение нормативного (планового) уровня материальных, финансовых, трудовых затрат по закупке продукции, продаже товаров и их хранению на складе. Данные центры работают эффективно в том случае, если наблюдаются позитивные отклонения фактического уровня затрат от планового (нормативного). Главным показателем деятельности центров нормируемых затрат является достижение наименьших затрат для осуществления своей деятельности без нанесения ущерба качеству выполняемой ими функции. Если такие результаты достигаются, то работники данных центров поощряются, что стимулирует их интерес к дальнейшей наиболее эффективной работе.
Центром ненормируемых затрат предприятия «Свенская Ярмарка» являются отделы, руководители которых в рамках выделенного бюджета ответственны за обеспечение наилучшего уровня услуг. К ним можно отнести бухгалтерию, отдел кадров, отдел маркетинга, планово-финансовый отдел, юридический отдел, всю совокупность менеджеров и администраторов, директоров магазина, то есть все те, в которых невозможно планировать величину понесенных затрат и сравнить ее с полученными результатами. Причем затраты данных центров всегда являются постоянными по отношению к объему продаж продукции, а именно никак от него не зависят. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на работу персонала отделов предприятия различные коммерческие затраты, обеспечивающие нормальную работу данного персонала, а именно это затраты на компьютеры, мебель, канцелярские принадлежности, оргтехнику и многое другое.
В заключении можно сказать, что деление торговых предприятий на центры ответственности позволяет совершенствовать процесс управления, а также позволяет достигать поставленные цели предприятия и эффективно использовать его ресурсы. А это все способствует ведению благоприятной деятельности предприятия и укреплению позиций среди конкурентов как на отечественном, так и на мировом рынке.
Список литературы:
1. Гаврилова А.Н., Попов А. А. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов. Издание 3-ее переработанное и дополненное. – М.: Издательство «Кноурус», 2007 - 600 с.
2. Жарикова Л. А. Управленческий учет: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2004. 136 с.
3. Журнал «Управление компанией», №8-2005-08-16, статья Дмитрия Лейкина, старшего консультанта компании «BearingPoint».
Керимов В.Э., Сухов Р.А., Селиванов П.В., Иванова Е.В., Епифанов А.А «Организация управленческого учета на розничных торговых предприятиях системы потребительской кооперации». - Московский Университет Потребительской Кооперации.
5. Осташков А. В. Финансовый менеджмент: комплект учебно-методических материалов. – Пенза, 2005 – 125с.