Анализ критического пути

Крупные неординарные проекты, особенно в строительстве, состоят из сложной последовательности взаимозависимых действий. Рассмотрим, например, строительство дома. До начала собственно строительства необходимо очистить площадку и проложить подземные коммуникации; параллельно с этим можно заказать материалы. Затем должен быть заложен фундамент и возведены стены. На определенных этапах монтируются межэтажные перекрытия и крыша. Далее необходимо проложить электропроводку и трубы, оштукатурить стены, настелить полы, установить дверные и оконные рамы. Часть труб может быть уложена до начала штукатурных работ, а часть - после их завершения. Закрепление плинтусов должно быть выполнено после штукатурных работ и т. д. На протяжении всего периода строительства все необходимые материалы должны своевременно доставляться на стройплощадку.

Итак, нужно выполнить последовательность разнородных взаимосвязанных работ, и задержка в производстве какого-либо важного вида работ может привести к нарушению срока сдачи объекта. Задача состоит в том, чтобы спланировать работы с учетом их взаимосвязей и определить критические действия, т.е. те действия, от которых зависит общий прогресс.

Метод планирования, называемый анализом критического пути, предназначен для решения именно этой задачи. Последовательность работ представляется графически (см. рис.15) Каждый вид деятельности на этом рисунке показан стрелкой без обязательного соблюдения временного масштаба. Если некоторые действия не могут начаться до завершения действия А, то они изображаются стрелками, которые начинаются там, где заканчивается стрелка А (рис. 6). Изучив рис. 5, вы легко обнаружите полное соответствие представленного здесь сетевого графика со словесным описанием строительства дома, приведенным выше.

Рис. 6. Сетевой график строительства дома

Рис. 7. Правила построения сетевых графиков

Этот метод может быть использован с различными целями. Во-первых, с его помощью могут быть определены критически важные действия и оценено общее время выполнения работы, что позволяет на этапе планирования предусмотреть вложение дополнительных ресурсов, чтобы ускорить выполнение критически важных работ.

Во-вторых, метод позволяет оценить влияние факторов неопределенности. Строительные проекты буквально «осаждены» неопределенностями, связанными с погодой, поставкой материалов, техническими неполадками, состоянием грунта, проблемами в производственных отношениях и т.п. Задержки в некоторых работах могут оказаться критическими, тогда как в других они не столь опасны. С помощью анализа критического пути можно оценить влияние этих задержек на вероятностной основе.

В-третьих, анализ критического пути может использоваться в процессе реализации проекта в целях мониторинга. Метод особенно полезен для мониторинга реализации сложных проектов, включающих в себя сотни или даже тысячи видов деятельности. По мере реализации проекта сетевой график, подобный представленному на рис. 15, может изменяться в соответствии с изменениями обстоятельств: могут происходить задержки, работы, не считавшиеся критическими, могут стать таковыми и наоборот. Метод анализа критического пути помогает отслеживать подобные изменения и направлять ресурсы туда, где они требуются.

Методы сетевого планирования применялись и применяются не только в строительстве, но и в грандиозных космических проектах, при пуске новых заводов, установке компьютерных систем и во многих других одноразовых мероприятиях.

При составлении сетевых графиков или диаграмм Ганта менеджеру часто приходится оценивать время, необходимое для выполнения работ. Если эти работы являются для менеджера новыми, оценка времени исполнения может вызвать затруднения. Даже если действия знакомы, оценка по аналогии может оказаться неточной, ибо, как говорится в рекламе одной финансовой организации: «Прошлые достижения не являются гарантией безоблачного будущего».

Один из способов повысить точность предсказания времени выполнения работ известен как «троекратная оценка». Время выполнения одной и той же работы оценивается трижды. Сначала определяется, сколько времени займет работа, если все будет складываться неудачно, как это иногда и происходит. Затем делается аналогичная оценка в предположении: все пойдет хорошо, что также случается время от времени. И наконец, необходимо дать оценку времени, принимая во внимание все известные факты. Окончательный результат получается как сумма трех оценок, взятых со своими «весовыми» коэффициентами.

Предположим, вам поручено написать пособие для настоящего курса. Это новая для вас задача, поскольку составлять подобного рода пособия вам до сих пор не приходилось. Вы можете спросить у опытного автора, сколько времени понадобилось бы ему на написание такого пособия в случае неблагоприятного стечения обстоятельств: трудности в поисках источников, порча компьютерного файла с готовым текстом и т. д. Положим, опытный коллега оценил время подготовки пособия в этом случае в 25 дней. Затем вы можете попросить его (ее) оценить время работы в наиболее благоприятном случае. Пусть это будет 4 дня. И наконец, на ваш вопрос о среднем, наиболее вероятном, времени коллега ответит: примерно 8 дней. Теперь вы можете подставить полученные значения в формулу, приведенную ниже, задавая количество шансов как вашу экспертную оценку.

Разделим 61 день на 6 шансов и получим время 10,16 дня, т.е. округленно 10 дней.

Таким образом, среднее значение оказалось на два дня больше наиболее вероятной, по нашим предположениям, оценки, в чем отражена возможность неблагоприятного развития событий. Если бы пессимистическая оценка была еще выше, разность между средним значением и наиболее вероятной оценкой также бы увеличилась.

Нельзя сказать, что это очень надежный способ оценки времени, но он все же лучше, чем «блуждание в потемках». Осредненная оценка, как правило, оказывается точнее, чем первая пришедшая в голову. И последнее замечание: всегда следует сначала спрашивать у будущего исполнителя о максимальном времени, требующемся для выполнения работы, поскольку если вы начнете с вопроса о минимально необходимом времени, исполнителю может показаться, что вы принуждаете его указать нереальный срок.

Ниже приведены некоторые важные соображения, связанные с прогнозированием затрат:

• Необходимо оценить затраты, связанные с каждым из предлагаемых вариантов действий. Предварительная оценка затрат может оказаться очень полезной, когда мы решаем, реален ли данный вариант; некоторые варианты могут быть отброшены после грубой оценки затрат.
• Затраты можно оценивать с различной степенью детализации. Грубые оценки могут оказаться достаточными, чтобы выяснить, стоит ли прорабатывать глубже ту или иную идею. Более подробные и полные данные о затратах потребуются позднее, перед принятием окончательного решения.
• Для детальной калькуляции затрат вам может потребоваться информация от ваших подчиненных и коллег, возможно из других подразделений.
• При подготовке подробных смет оценивайте все сопутствующие затраты, включая даже не относящиеся непосредственно к вашему бюджету (например, оплату ксерокопирования и телефонных переговоров). Если вы покажете, что знаете затраты, которых потребует реализация вашего плана, вероятность его одобрения возрастет.
• Помните о возможной необходимости прогнозировать денежные потоки и баланс наличности в определенные моменты времени. Если поступления денег на начальных этапах будут недостаточными для покрытия затрат, может возникнуть потребность в заемных средствах.
• Отслеживайте все затраты. Вам почти наверняка потребуются регулярные отчеты ваших подчиненных, участвующих в реализации плана. Фиксируйте все отклонения фактических затрат от сметы и анализируйте их причины.

Основная цель SWOT-анализа – исследование сильных и уязвимых сторон предприятия. Должен быть проведен анализ потенциальных угроз от факторов извне, поиск и определение предположительных путей развития фирмы. Кроме того, анализ помогает установить связи между данными составляющими. Разработка SWOT-анализа принадлежит профессору Кеннету Эндрюсу. Именно он занялся добавлением в анализ факторов извне и тех, что есть внутри, к матрице и получил в результате наглядную классификацию определений явлений, проектов или организаций для выбора основных факторов, определяющих уровень успеха.

S= Strengths

Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

W=Weaknesses

Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

O=Opportunities

Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

T=Threats

Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

Составление SWOT анализа

Желательно придерживаться следующей последовательности действий при проведении SWOT анализа:

Источник: https://www.gd.ru/articles/8078-swot-analiz

[1]https://lib4all.ru/base/B1870/B1870Part7-58.php