ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ
Изменился характер управленческой деятельности. Она требовала все больше и больше не элементарной исполнительности и дисциплинированности, а полного использования знаний и способностей человека. В начале 1920-х годов в работах О. Тида и X. Метколфа, П. Дугласа и психиатра А. Корнхаузера была подчеркнута важность при объяснении поведения работника не только «рациональных», т.е. материальных, потребностей, но и потребностей «иррациональных» (как они
представлялись сторонникам традиционного подхода), т.е. стремлений к признанию, к коллективизму и т. п. Утверждалось, что менеджмент имеет дело с человеком в целом, а не только с его квалификацией и опытом, физическими и умственными способностями. Поэтому, с работником
нужно обращаться как с личностью. Через стандартные правила и процедуры невозможно обеспечить стандартное поведение работников. Эти идеи перекликались с мыслями социалиста-утописта Роберта Оуэна, который обратился в 1813 г. к своим коллегам-управляющим с призывом «относиться к живым машинам» столь же внимательно, как и к «неживым», чтобы получить от них большую отдачу.
Эти идеи вскоре получили новый стимул в результате нашумевших хоторнских экспериментов, из которых и возникла доктрина «человеческих отношений».
Одно из важнейших положений школы «человеческих отношений» — концепция «партиципационной системы» управления, которая приходит на смену развивавшемуся «классическому направлению «авторитарной системы» контроля и руководства.
Знаменитые эксперименты Э.Мэйо
Итак, в 30-е годы теоретики менеджмента обратились к проблемам человеческого фактора. Можно определить, что с 1930 - 1950 г. существовала школа человеческих отношений. Ее основоположником считается Элтон Мэйо 116(1880-1949 гг.) - социолог и психолог.
Э. Мэйо довольно критически воспринимал современное ему индустриальное общество, в котором имели место разрушительные процессы разобщения и дезинтеграции людей, которые в значительной мере были обусловлены последствиями разделения труда и бюрократической формой управления. Мэйо интересовали многие индустриальные проблемы. Решения таких проблем найти чрезвычайно сложно, т.к. они зависят от различных факторов внутри предприятия. В своей книге «Проблемы человека в индустриальном обществе» Мэйо говорит: «... в промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу...»117. В менеджменте никогда не бывает простых ответов или очень быстрых решений. Если же такой ответ найден, то, скорее всего, он ложен.
Мэйо провел ряд экспериментов в Филадельфии в 1923, 24 гг. с целью изучения воздействия усталости, монотонности и мотивации на процесс труда. Он отмечал, что в прядильных цехах предприятия работа отвечала всем критериям «монотонной модели». Полуавтоматический процесс требовал от работниц внимания, достаточного, чтобы назвать этот процесс раздражающим, но недостаточного, чтобы он полностью поглощал их мыслительные способности. Цех никогда не выполнял заданных норм, и рабочие пессимистически смотрели на жизнь во всех её аспектах. Текучесть кадров достигла 250%. Мэйо предложил ввести перерывы в работе и оплату за выработку, в результате текучесть кадров стабилизировалась на уровне 5-6%. Цех стал образцом для всех остальных отделений фабрики. Затем все перерывы убрали, но это уже никак не отразилось на производительности труда. Были проведены эксперименты с целью определения улучшения ситуации с производительностью труда. Он ввел два перерыва по 10 мин каждый в утренние часы и еще два в послеобеденное время для одной из групп работников этого цеха и получил поразительные результаты. Улучшилось моральное состояние людей, снизилась текучесть кадров, а производительность, несмотря на наличие перерывов, не снизилась. Вскоре весь цех включился в эксперимент с перерывами, и выработка значительно возросла. Месячная производительность, которая никогда не понималась выше 70%, за 5 мес. возросла и составила в среднем 80%, а за увеличение производительности было введено вознаграждение, которое выплачивалось при производительности более 75 %. При обсуждении этого исследования Мэйо выдвинул один из основополагающих принципов всех теорий человеческих отношений, а именно принцип индивидуальных различий: «Все индивиды различны между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого».
Мэйо обосновал фундаментальную концепцию, которая сегодня кажется очевидной. Рабочие места - это социальная среда, в которой люди мотивируются много большим, чем просто экономической выгодой. Мэйо сделал вывод, что все аспекты промышленной среды несут в себе социальную ценность.
Что же привело к улучшению морального состояния, повышению производительности и фактическому прекращению утечки кадров? Мэйо считал, что причиной этого было систематическое введение перерывов для отдыха, которые не только помогли снять физическую усталость, но и устранить то, что он назвал «пессимистическим настроением». Мэйо распространял смысл термина настроение в основном на взгляды на жизнь. Основанием для этого служило то, что работник, монотонный труд которого порождает пессимистическое настроение, может быть полностью поглощен таким настроением. Таким образом, снижение уровня пессимизма в настроении приведет к более энергичной работе и росту производительности.
Мэйо и его коллеги сделали интересные физиологические и психологические выводы, но с течением времени после проведения других исследований были получены дополнительные, более существенные результаты. Исследования, проведенные в фирме "Хоторн" вскоре после первых работ Мэйо, были в числе наиболее заметных из них. Исследования в фирме «Хоторн» в г. Хоторне, шт. Иллинойс, в 20-е годы проводились с участием Эдисона, Ротлисбергера, а также представителей некоммерческого Национального совета по науке США. Корни исследований, проведенных в 1924-1932 гг. в фирме "Хоторн"120, лежат в логике научных методов менеджмента, охватившие до 20 тыс. человек. Первоначальной целью этих экспериментов было изучение влияния освещения на производительность. Начавшиеся с решения этой простой задачи исследования в фирме "Хоторн", дочернем предприятии компании "Вестерн электрик", расположенном вблизи Сисеро, шт. Иллинойс, имели четыре этапа: эксперименты по освещению рабочих мест, исследования на участке испытаний реле в сборе, обширная программа опроса работников и исследования на участке многослойной намотки.
В результате эксперимента по освещению рабочих мест не была установлена взаимосвязь между освещением и производительностью. Этап изучения освещения на заводе "Хоторн" продолжался два с половиной года. За это время были проведены три различных эксперимента. В процессе исследования заметно совершенствовалось планирование эксперимента.
Несмотря на то, что эксперимент не был успешным, фирма "Вестерн электрик" была уверена, что приобрела ценный опыт в области проведения исследований и была полна решимости продолжать работу.
Вторым этапом явилось проведение эксперимента на участке испытаний реле в сборе. К этому этапу исследований подключились Элтон Мэйо, но провел на предприятии всего шесть дней. До начала третьего этапа исследований группа из Гарвардского университета не играла здесь существенной роли.
Суть эксперимента на участке испытаний реле в сборе. Чтобы обеспечить лучший контроль над факторам, влияющими на выполнение работы, исследователи решили выделить небольшую группу рабочих из состава постоянного персонала. Пять сборщиц и одна монтажница были помещены в комнату, где находился наблюдатель, регистрировавший все, что здесь происходит, и поддерживавший доброжелательную обстановку. Этим шести работницам было сказано, что эксперимент имеет целью не повышение производительности труда, а лишь изучение различных рабочих условий с целью выбора наиболее подходящих. Их проинструктировали, чтобы они вели работу в обычном темпе. В результате этих действий работницы получили лучшее представление о своей работе.
Как только было определено влияние большинства этих новых изменений, исследователи перевели этот эксперимент на следующий этап. Были введены перерывы для отдыха с целью определения их влияния на производительность труда. Результатом явилось повышение производительности, что подтверждает первоначально принятую гипотезу о том, что перерывы снижают усталость и, следовательно, повышают выход продукции. При дальнейшем применении этой теории исследователи ввели более короткие рабочие дни и рабочие недели. И вновь повысилась производительность. Однако когда эти изменения прекратились и вновь установились первоначальные условия, производительность по-прежнему оставалась высокой, а это свидетельствовало о том, что изменение условий является не единственной причиной повышения производительности. Некоторые исследователи предположили, что ее повышение связано не с введением перерывов или более короткого рабочего времени, а с тем, что работницы получили лучшее представление о своей работе. Однако никто не смог ответить на, вопрос, с чем связано лучшее представление о своей работе.
После отклонения различных гипотез исследователи сделали вывод, что наиболее вероятной причиной является то, что изменения социальных условий и метода наблюдения привели к улучшению отношений и росту производительности. Чтобы собрать информацию относительно этой идеи, руководители решили исследовать отношение работников к своей работе и факторы, которые обусловили его. Результатом явилась обширная программа опроса. Эта программа началась как план улучшения наблюдения, но она фактически явилась поворотным моментом исследований и на некоторое время затмила все другие аспекты проекта.
При обширной программе опроса использовался метод ненаправляемой беседы. На третьем этапе исследований было проведено более 20 тыс. интервью. Опрашивающие задавали работникам прямые вопросы о контроле и условиях работы в целом. Хотя опрашивающие дали понять, что ответы будут держаться в строгом секрете, часто ответы на вопросы были настороженными и стереотипными. Поэтому подход был изменен и осуществлен переход к ненаправляемой беседе. Работники были свободны в выборе собственных тем беседы. В результате был получен большой объем информации об отношении персонала к своей работе. Исследователи поняли, что выполнение индивидом работы, его положение и статус в организации определялись не только этим лицом, но и членами группы, коллеги по работе оказывают влияние на качество работы отдельного человека. Чтобы провести более систематическое исследование этого вопроса, исследования перешли на четвертый, заключительный этап, проведенный на участке многослойной намотки.
При эксперименте на участке многослойной намотки встал вопрос выбора подразделения для эксперимента исследователи. Решили сосредоточить внимание на небольшой группе занимающейся определенным видом работы, а не охватывать многие группы, выполняющие различные задания. Подразделение, выбранное для этого исследования, представляло собой участок многослойной намотки, над которою работали только одни мужчины. В течение последующих 6 месяцев изучались работа и поведение членов этой группы. Было замечено, что некоторые работники ограничивали свою производительность. Почему работники ограничивали выработку? Один из них сказал опрашивающему, что если бы они работали очень много, то фирма увеличила бы им план. Некоторые говорили, что в нерабочее время они могли бы работать очень напряженно и делать очень много. Другие считали, что медленные темпы защищают более медлительных работников, чтобы они не выглядели плохо. Следует также заметить, что руководители, по-видимому, соглашались с таким неформальным темпом, хотя о нем не было какого-либо официального уведомления.
Изучение отношения к руководителям на этом участке позволило также получить представление о поведении людей, так как эти работники по-разному относились к своим руководителям. Большинство работников рассматривали руководителя группы как одного из своих коллег. В результате им ничего не стоило не подчиниться ему. Руководитель секции оценивался несколько выше. С другой стороны, к помощнику мастера отношение было совершенно иным. Такая же картина имела место и в отношении мастера. Действительно, когда он присутствовал, работники
воздерживались от каких-либо действий, не находившихся в строгом соответствии с правилами. Таким образом, уважение со стороны работников и их оценка руководителей возрастали по мере повышения их уровня в организационной иерархии. Еще одним аспектом этой группы, который тщательно исследовался, были межличностные отношения. Исследователи получили большой объем знаний о неформальных отношениях, существовавших на этом участке. Исследователи проводили наблюдения во внерабочее время. Например, большинство работников участвовали в различных играх, включая бейсбол и броски мяча по воротам, обменивались лакомствами или устраивали «бинджинг». Последний представлял собой прием, используемый для контроля за поведением отдельного человека и состоял в том, что работника как можно крепче дергали за предплечье, а затем этот человек наносил ответный удар, ударяя назад с не меньшей силой. Хотя сформулированная причина состояла в том, чтобы определить, кто из работников мог нанести самый сильный удар, главная причина часто была в том, чтобы наказать того, кто делает слишком мало или слишком много.
Производственная деятельность и взаимная помощь дали дальнейшую основу для изучения поведения группы. Некоторые работники нуждались в помощи, другие оказывали помощь, хотя такое действие было прямым нарушением правил фирм. Это вызвало интерес исследователей к вопросу о дружественных отношениях и антагонизмах.
Исследователи смогли определить социальные группировки. Изучая типы игр и другие взаимодействия участников, исследователи смогли разделить этих работников на две группы, которые они обозначили А и В. На основе определения этих групп были сделаны несколько выводов. Во-первых, положение на этом участке влияло на формирование группы. Группа А располагалась в передней части помещения, а группа В в задней. Во-вторых, некоторые работники не были отнесены ни к одной из этих групп. В-третьих, каждая группа считала себя выше другой, при этом их мнение основывалось на том, что делают члены данной группы, или на том, что они отказываются делать. Например, члены группы А в меньшей степени взаимодействуют в процессе работы и реже устраивают "бинджинг", чем группа В. Напротив, члены группы В не спорят друг с другом и не участвуют в азартных играх так часто, как члены группы А. В четвертых, каждая группа имеет некоторые нормы неформальной группы, или мнения, которых каждый, кто стремится к признанию группой, должен придерживаться. Ф. Дж.Ротлисбергер и Уильям Дж.Диксон идентифицировали первые четыре нормы, а Джордж К.Хоманс впоследствии сформулировал пятую:
1. Вы не должны делать на работе слишком много. Если вы делаете много, то вы "выскочка".
1.Вы не должны делать слишком мало работы. Если вы делаете мало, то вы "пройдоха".
3. Вы не должны говорить начальнику ничего такого, что может причинить вред вашему товарищу. Если вы это делаете, то вы "доносчик".
4. Вы не должны держать людей на расстоянии или действовать официально. Например, если вы инспектор, то не должны действовать подобным образом.
5. Вы не должны вести себя шумно, самоуверенно или стремиться к лидерству.
Наиболее важным открытием Хоторнского эксперимента было, то, что рабочие имеют потребность во взаимодействии и общении с коллегами. По словам Мэйо сильнейшее стремление человека к сотрудничеству ещё присутствует в обычном человеке, и оно может быть умело использовано знающим и справедливым руководителем. Более того, лучшая основа для этого заложена в неформальных группах, т.к. они удовлетворяют потребности их членов в общении и взаимодействии. Наиболее важно то, что, однажды появившись, группа имеет сильную власть над работниками (их поведением и выработкой). По словам Мэйо рабочая группа как единое целое действительно определяет выработку работников при помощи норм, которые негласно существуют и представляют мнение группы (но не менеджера) о честном труде. И эти нормы редко, если вообще когда-либо, совпадают со стандартами, которые определены руководством.
«Социальные проблемы индустриальной цивилизации».
... Экономическая теория в ее человеческом измерении находится в совершенно жалком, неудовлетворительном состоянии, она абсурдно по своей сути. Невозможно правильно охарактеризовать человечество, трактуя его как массу индивидов, которые руководствуются лишь корыстным интересом и враждуют со своим соседом за редкие ресурсы для выживания. Создание таких теорий полностью искажает нормальную картину, тянет назад к изучению частных ситуаций человеческого поведения. Близкое знакомство с предметом во всем многообразии человеческих отношений должно предшествовать созданию альтернативы современным экономическим абстракциям. Для
этого предварительно необходимо провести лабораторные исследования. Только тогда, после тщательного анализа может быть поставлен диагноз и будет открыт путь для логических построений и практического использования.
Уже первое исследование, которое мы предприняли, показало несостоятельность тезиса о том, что корыстный интерес индивида срабатывает, как адекватный стимул. Более двадцати лет назад нас попросили выяснить возможные причины текучести кадров в цехе мюль-мавш на ткацкой фабрике близ Филадельфии. Ситуация с кадрами на фабрике в целом казалась удовлетворительной, работодатели производили впечатление необычайно интеллигентных и гуманных людей, в технологическом отношении работа была организована превосходно, и в целом считалось, что бизнес идет хорошо. Но президента компании и его директора по кадрам весьма беспокоила ситуация в цехе мюль-машин. В то время как в среднем текучесть в других цехах оценивалась примерно в 5-6% в год, в этом цехе она держалась примерно на уровне 250%.
Первоначальный осмотр условий труда в этом цехе не показал никаких особых отличий от других подразделений фабрики...
Но от первых впечатлений пришлось сразу отказаться после того, как мы начали беседовать с людьми. Мы обнаружили, что почти каждого сдельщика беспокоили в той или иной степени боли в ногах, от которых они не знали как избавиться. Многие жаловались на невриты в различных областях рук, плеч или нижних конечностей. Но помимо всего нас сильно удивило всеобщее пессимистическое настроение рабочих. Все без исключения давали низкую са-мооценку своей работе... Мы обнаружили, что трудовой процесс носил в значительной степени изолированный характер. Хотя в проходе между рядами машин работало по трое рабочих,
их контакты между собой в течение дня практически сводились к нулю... Некоторые рабочие были молоды, лет по двадцать, другие старше, под пятьдесят, но и те и другие жаловались, что они уставали до такой степени, что они уставали до такой степени, что не могли себе
позволить полноценный в социальном отношении отдых после работы. Время от времени имели место беспричинные вспышки гнева со стороны рабочего, после чего он тотчас увольнялся.
Коллективу рабочих в целом было присуще чувство исключительной лояльности по отношению к президенту компании. Он был полковником в регулярной армии США до и во время первой мировой войны. Многие рабочие на фабрике воевали во Франции непосредственно под его командованием и были очень высокого о нем мнения. Вероятно по этой причине пессимистические настроения рабочих не сопровождались гневом по отношению к "полковнику" или "Компании". Считалось, что подавленное состояние духа - это свойство самого индивида,
этот настрой чередовался с вспышками ярости по отношению к непосредственному начальнику.
После некоторых дискуссий руководство предоставило нам возможность провести эксперимент с перерывами для отдыха - двумя десятиминутными периодами утром, и то же самое - после обеда.
Во время этих перерывов рабочим разрешалось полежать, мы обучали их лучшим методам расслабления мышц, ориентировали их на то, чтобы поспать в течение этих 10 минут, и многим это удавалось. Рабочим все это нравилось, вызывало интерес, они быстро освоили методику отдыха, которую мы им рекомендовали. Эффект последовал немедленно - симптомы отчуждения почти полностью исчезли, прекратилась текучесть, стабилизировалась производительность труда, улучшился в целом моральный климат. Этот мгновенный эффект немог быть получен лишь за счет устранения физической усталости. Он был подкреплен аналогичным результатом со стороны оставшихся двух третей сдельщиков, не участвовавших в эксперименте. Эти люди, обсуждая за завтраком ход эксперимента со своими товарищами, были уверены, что "полковник" распространит новую систему и на «них» если результаты будут удовлетворительными. В октябре 1923 г. эти ожидания оправдались, руководство, довольное улучшением условий труда рабочих, решило распространить систему перерывов для; отдыха на весь прядильный цех. Это дало нам возможность сделать то, что мы не могли сделать раньше - измерить воздействие перерывов для отдыха на производительность труда всего цеха). Президент компании, армейский полковник, не боялся рискованных экспериментов, кроме того, он не боялся действовать с учетом результатов эксперимента. В дальнейшем он счел целесообразным предоставить рабочим право самим контролировать периоды отдыха, тем самым обеспечить энтузиазм и лояльность как по отношению к компании, так и к себе лично. Мы обнаружили в Хоуторне группу инженеров, первоклассных специалистов в области научной организации производства, которых интересовало, почему принципы гуманизации труда не могут быть столь же точно определены, как принципы административного управления).
Группа компетентных инженеров компании "Уэстерн Электрик" отказалась признать поражение, когда эксперименты с освещением рабочего места провалились. Условия научного эксперимента были фактически выполнены: экспериментальная группа, контрольная группа,
изменения, вносимые в ход эксперимента в то или иное время, при прочих неизменных условиях. Результаты эксперимента поставили всех в тупик: Ротлисбергер приводит описание двух ситуаций: в экспериментальном помещении улучшается освещение, при этом производительность труда увеличивается, но, она также возрастает и в контрольной группе. Противоположная ситуация: освещение уменьшается в экспериментальном помещении с 10 до 3 свечей, а выработка опять растет, одновременно в контрольном помещении, где освещение оставалось неизменным, производство также увеличилось. Множество других экспериментов также оказались неубедительными, хотя казалось, как просто определить влияние освещения на результаты труда...
Вкратце подчеркну, что проведение исследований в контрольной группе предполагало, во-первых, сохранение активного сотрудничества между рабочими. Эффективность использования рабочего времени постепенно увеличивалась, особенно после того, как подружились между собой первые две работницы, и после того как, сидящая за вторым столом девушка стала неформальным лидером группы...
Во-вторых, условия труда варьировались: время отдыха по числу перерывов и их продолжительности, укороченный рабочий день, укороченная рабочая неделя, питание с горячим соком или кофе в утренний перерыв. И результаты казались обнадеживающими: сначала медленно, а затем все увереннее росла выработка. Одновременно девушки заявили, что меньше
испытывают усталость, хотя никаких приемов специально для этого не применяют. Были ли эти заявления точными или нет, они, по крайней мере указывали на растущую удовлетворенность общей ситуацией в контрольной группе по сравнению с той, которая была за ее пределами. На каждой стадии осуществления программы было принято советоваться с работни-
цами в отношении предполагаемых перемен, в результате чего они стали свободно выражатьруководству свои мысли и чувства.
Была запущена программа интервьюирования. Вскоре мы обнаружили, что в этой ситуации вопросно-ответный метод интервьюирования был совершенно бесполезен. Рабочие предпочитали беседовать, беседовать откровенно, но при условии профессиональной конфиденциальности, которое никогда не нарушалось. Эксперимент сам по себе был необычным; не так уж много на свете людей, которым посчастливилось встретиться с человеком интеллигентным, внимательным, готовым выслушать, не прерывая, все то, что он или она хотят сказать. Чтобы этого достичь понадобилось обучить тех, кто берет интервью, как слушать, как удерживаться, чтобы не прерывать, ни дать совет, одним словом, как избежать всего того, что может помешать свободному выражению чаяний индивида. Позднее были составлены несколько примерных правил, как
осуществлять интервьюирование. Их можно представить следующим образом:
1. Все ваше внимание полностью должно быть сосредоточено на человеке, у которого
берется интервью, и это должно быть заметно.
2. Слушайте - не говорите.
3. Никогда не спорьте, никогда не давайте совета.
4.Слушайте: а) то, что он хочет сказать; б) то, что он не хочет сказать; в) то, что он
не может сказать без посторонней помощи.
5. Постарайтесь составить сначала предварительное, затем утонченное представление о характере проблемы человека, которого вы выслушиваете. Чтобы проверить себя, следует время от времени суммировать сказанное и делать уточнения типа: "именно это вы хотели мне сказать?". При этом нужно соблюдать величайшую осторожность для того, чтобы прояснить вопрос, ничего при этом, не искажая и не добавляя.
6. Помните, что все, с чем с вами говорили, носит конфиденциальный характер и не должно разглашаться.
Не стоит думать, что этими правилами легко овладеть. Два важнейших, свидетельствующих о высоком мастерстве интервьюирования, правила - четвертое и пятое). За двенадцать лет последующих исследований, до сих пор еще незавершенных, выяснилось несколько обстоятельств, которые заслуживают внимания. Так, например, я не осознал полной море в 1932 г., когда было написано все вышеизложенное, насколько глубоко были подорваны устои цивилизации под воздействием научного, технического и индустриального прогресса. Самая радикальная перемена - переход от устоявшегося социального порядка к такому, который требует постоянной адаптации, - породила массу новых неожиданных проблем и для администрации, и для отдельного работника.
Наиболее острые проблемы управления возникают на уровне работы мастера. Ему уже не приходилось работать как раньше с группой людей, которых он знает многие годы, если не всю жизнь; теперь он лидер группы, члены которой появляются и тут же исчезают из его поля зрения. Теперь становится труднее, если вообще возможно устанавливать отношения с
группой в целом, но сравнительно легко это осуществить, если иметь дело с уже сложившейся командой.
Однако, для отдельного рабочего эта проблема еще более трудная. Он страдает от абсолютной потери безопасности и уверенности и в реальной действительности, и в образе мышления. Для всех нас чувства надежности и уверенности возникают всегда при гарантии членства в составе определенной группы. Если все это потеряно, то никакое денежное возна-граждение, ни гарантия занятости не могут послужить достаточной компенсацией. Там, где состав группы непрерывно меняется в связи с изменениями в характере производства, индивид неизбежно испытывает ощущение вакуума, пустоты; в то время как в предыдущем поколении радовался товарищескому общению и безопасности. В подобной ситуации его тревоги, многие без сомнения мнимые и необоснованные, возрастают, и это создает трудности как для самих рабочих, так и для руководителей. Пока мы еще редко сталкиваемся с крайними формами этого явления, но мы будем двигаться именно в этом направлении по мере ускорения индустриального прогресса под воздействием научных и технических открытий).
... Хоуторнская программа социологических опросов продвинулась вперед гораздо дальше того, с чего она начиналась в 1929 г. Первоначально она задумывалась с целью изучения условий труда рабочих, которых рассматривали как совокупность индивидов, позже пришлось выделить в особую проблему, причем наиболее фундаментальную для крупномасштабного производства, управление трудовым коллективом. Это было первое в своем роде исследование, которое выдвинуло третью важную задачу менеджмента - организацию коллективного труда, то есть поддержание и развитие отношений сотрудничеству.
В заключение следует отметить несколько чисто практических выводов.
Первое, интервьюирование помогает индивиду избавиться от бесполезных эмоциональных осложнений и яснее представить себе свои проблемы.
Второе, метод интервью продемонстрировал возможность содействовать установлению более легких, более приемлемых отношений между людьми, как между товарищами по работе, так и с непосредственным начальником.
Третье, интервьюирование не только помогает индивиду лучше сотрудничать со своими коллегами, этот метод стимулирует желание и умение успешно работать со своим начальником...
Четвертое, интервьюирование необходимо с точки зрения подготовки администрации к сложным переменам в окружающем пас мире.
Наконец, социологические опросы являются источником объективной и важной информации для принятия управленческих решений.
Три настоятельные проблемы стоят перед современным крупным индустриальным
производством.
1. Использование научных и технологических достижений в сфере материального производства.
2. Постоянное совершенствование технологических операций.
3. Организация устойчивых связей в процессе кооперации и труда. С развитием цивилизации вместе с усложнением окружающего нас мира будут усложняться и методы управления.
Обязанностью центральной администрации является контроль за состоянием отношений в обществе, внутри и между составляющих его групп, всемерное содействие установлению и развитию всеобщего сотрудничества.
4.2. Результаты и последствия исследований, выполненных в фирме "Хоторн".
По завершению Хоторнского исследования Мэйо сформулировал 8 принципов:
1. Работа - есть деятельность группы.
2. Социальный мир человека главным образом определяется рабочей деятельностью.
3. Потребность в признании, безопасности и ощущении принадлежности в определении
морали рабочего и производительности труда более важны, чем физические условия работы.
4. Жалоба - не обязательно объективное перечисление фактов; обычно это симптом, означающий вмешательство в социальный статус индивида.
5. Рабочий - человек, чьё мнение и эффективность определяются внешними и внутренними социальными факторами.
6. Неформальные группы имеют сильный социальный контроль над привычками и мне-
Привычками и мнениями рабочих.
7. Переход от изначально заложенного общества к адаптивному имеет тенденцию разрушать социальную организацию работы предприятия и всей промышленности в целом.
8. Сотрудничество в группе не появляется внезапно; оно должно быть спланировано и разработано. Если оно есть, рабочие становятся сплоченнее и это помогает пропротивостоять разрушительному эффекту адаптивного общества.
Позитивные результаты наблюдения, полученные в ходе эксперимента, стали известны как Хоторнский эффект. Рассмотрим его на примере. Предположим, что мы взяли стажера и дали
ему необходимые специальные знания. Он ими ещё не достаточно хорошо владеет, но мы даем ему понять, что он очень ценный работник для нашей организации, и мы готовы вложить в него деньги и время, чтобы развить его способности. Он чувствует, что он на пути к успеху и это мотивирует его работать лучше. Таким образом, мотивация не зависит от какого-либо специального навыка или способности, которую он может приобрести. Это и есть Хоторнский эффект в действии. Однако его можно истолковать по-другому: нет никакой разницы, чему обучать работника, потому что Хоторнский эффект все равно приведет к положительному результату. Что же ответить тем, кто при росте производительности труда выступает против обучения работников, но в поддержку Хоторнского эффекта? Эффективное обучение играет двойную роль: оно дает людям знания и мотивирует их. Однако нет ничего предосудительного в использовании Хоторнского эффекта, чтобы достичь последнего. Хоторнский эффект также называют синдромом "Somebody Upstairs Cares". Достичь этого эффекта не просто. Популярный подход, заключается в том, что менеджеру нужно всего лишь хорошо относиться к рабочим, уже не действует. Очень важно, чтобы рабочие, которые проводят большую часть своего времени на рабочем месте, имели ощущение себя, как части единой команды. А когда это чувство у них есть, они работают лучше.
По Мэйо, любая трудовая организация обладает единой и интегрированной социальной структурой. Его основные тезисы таковы:
1. люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;
2. в результате промышленной революции и рационализации процесса труда сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;
3. люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;
4. работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми.
По Мэйо, фактор сотрудничества в группе является чрезвычайно важным обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с самим менеджментом. Иными словами, неформальные отношения в процессе производства были признаны за весомую организационную силу, способную либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо способствовать. проведению его установок в жизнь. Поэтому неформальные отношения ни в коем случае нельзя пускать на самотек, ими следует научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администрацией.
Мэйо обосновал гипотезу неуправляемой толпы, в соответствии с которой спонтанное взаимодействие людей, представляющих собой неуправляемую толпу, или "невидимая рука" в классической экономической теории, не может обеспечить их добровольное сотрудничество.
Именно менеджмент призван играть активную роль в координации усилий отдельных лиц. Эта "видимая рука" в лице менеджеров стала необходимостью для экономического выживания и достижения целей.
Профсоюзы Мэйо расценивал как дестабилизирующий фактор, разрушающий сотрудничество и взаимные обязательства труда и управления. Он был настроен решительно против «фрагментации» и разобщенности, наблюдаемых в современном ему американском обществе. Производственный конфликт Мэйо рассматривал как показатель патологии организаций, считая, что поиск средств его устранения является одной из главных задач менеджмента. Для Мэйо конфликт между трудом и капиталом был иррациональным, он не признавал никакого оправдания его существованию. По мнению современных социологов менеджмента, эта жажда установления безоблачных отношений на производстве любой ценой представляет одну из наиболее слабых сторон доктрины Мэйо.
Важность коммуникаций между менеджерами и работниками подчеркивалась в работах мн