аттестация медицинский персонал правовой
Управление персоналом немыслимо без технологий и инструментов, с помощью которых осуществляются тонкие процедуры отбора, конкурсов, управление профессиональной и должностной карьерой служащего, создания мотивационной среды. В числе наиболее важных инструментов работы с персоналом следует выделить оценку персонала.
Оценка - это результат соизмерения, результат сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона. При оценке деятельности сотрудника сравнивают его способности, личностные качества, результаты работы и т.д. с тем, что является идеалом, эталоном. Хотя идеалы и эталоны человек устанавливает или выбирает субъективно, они, однако, содержат известную долю объективного, так как в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей и др.
Существует многообразие методов оценки персонала. Их можно разделить по субъектам оценки (кто проводит оценку): индивидуальные, групповые, экспертные. Оценки можно классифицировать по предмету и объекту оценки (что или кто подлежит оценке): личностные характеристики, результаты труда, процесс труда и др. Типология оценок может быть произведена и по средствампредставления информации о предмете оценки: вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические), комбинированные. [13, с 76]
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. При оценке можно использовать несколько методов:
характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);
несколько оценок приводятся в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);
отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик);
метод без предварительного установления показателей оценки.
- метод управления по целям (MbO)
Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми сторонами - «оценщиками» (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Непосредственный руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. [4, с 130]
При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретно задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.) и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Можно выделить три категории работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги деятельности организации, а результат труда специалиста определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним должностных обязанностей.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с качественными показателями, т.е. прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда и т.п.
Для оценки результативности труда применяются различные методы. Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам).
В.Р. Веснин в книге «Практический менеджмент персонала» процедуру оценки персонала классифицирует по нескольким направлениям.
по объекту, т.е. по тому, что оценивается;
по источникам, на данных которых базируется оценка;
по способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника;
по критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя;
· по субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии);
- по степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку - в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку;
- по периоду.
К основным принципам эффективной оценки Веснин В.Р. относит следующее:
. Направленность на улучшение работы
. Тщательная подготовка
. Конфиденциальность
. Всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания) деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее;
. Разумное сочетание похвалы и критики
. Надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.
Причинами возможных ошибок в оценке считаются:
· использование личного опыта как ее основы;
· ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт;
· подход к прошлому на основе современных стандартов;
· оценка личных свойств вместо результатов деятельности.
Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предлагают методы оценок аналогичные, или, по крайней мере, похожие на приводимые В.Р. Весниным.
Вместе с тем, авторы подчеркивают, что процедура оценки результативности труда будет эффективной, если имеют место следующие обязательные ступени:
установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;
установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);
побуждение лиц, проводящих оценку на то, чтобы собирать информацию результативности труда работников;
обсудить результаты оценки с работником;
принятие решения и документирование оценки.
Щекин Г.В. отмечает методы оценки персонала, похожие на рассмотренные выше, а также подчеркивает, что оценка работы кадров управления проводится в целях улучшения расстановки и использования специалистов, совершенствования аппарата управления. [27, с 26]
Большое внимание автор уделяет формированию и подготовке резерва руководящих кадров. По мнению автора, расстановка кадров выступает конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления. Автор предлагает конкретные схемы по оценке, подбору и формированию руководящих кадров.
С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особое значение имеют профессиональные качества работников Щекин Г.В. рекомендует, применять конкурсную систему подбора и замещения вакантных должностей специалистов и руководителей.
Основная задача конкурсной комиссии - дать рекомендации руководителю предприятия о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе.
В работе «Два подхода к оценке персонала» автор Г. Реймаров анализирует и сравнивает:
технологию оценки персонала, базирующуюся на психофизиологическом тестировании;
персонал-технологию, основанную на экспертных оценках.
К сожалению, метод психологического тестирования неточен. Из множества тестовых систем, применяемых на практике, не известно ни одной, которая была бы с достаточной строгостью верифицирована, то есть проверена на точность и на соответствие поставленной задаче. Основная причина встречающихся на практике парадоксов - в ошибках выбора тестов и формирования решающих правил. Ошибки анализа опытных данных - слишком частое явление даже среди маститых психологов.
К наиболее распространенным ошибкам можно отнести:
неуместное, безграмотное использование корреляционного анализа;
использование средних значений в качестве эталона;
принятие решений на основании субъективно сконструированных правил.
Г. Реймаров предлагает программно-методический комплекс селекции тестов и решающих правил СТРЕП. Строгое решение заключается в том, что для однородных групп профессий (должностей) следует строить модели успешности деятельности на основании сравнения характеристик «успешных» и «неуспешных» работников. [26, с 45]
Разработчики комплекса СТРЕП впервые предложили инструментарий решения ряда актуальных для психологов-практиков задач:
- выбора оптимального состава тестов и шкал для проведения аттестации;
определения степени информативности отдельных шкал (параметров);
расчета надежности полученных оценок;
конструирования профилей личности, наиболее и наименее соответствующих данной должности.
Ю. Бруснецов в работе «Оценка труда сотрудников» (часть 2) изложил рекомендации по проведению собеседования по оценке сотрудника.
Согласно его рекомендациям собеседованию должна предшествовать большая подготовительная работа с целью получения предварительной информации о сотруднике и составления примерного плана беседы. Затем следует вступительная часть, главная цель которой - расположить сотрудника к беседе, дать ему возможность расслабиться. Само собеседование должно проходить в корректной, вежливой и доброжелательной форме, в ряде случаев даже в форме обсуждения, обмена мнениями. В конце собеседования необходимо подвести итоги беседы, опираясь на результаты оценочного листа, объявить оценку.
Для правильного применения системы аттестации и полного использования, заложенных в ней возможностей методика аттестации должна ориентироваться на такие принципы (правила):
соответствовать нормативным документам, регламентирующим организационное, правовое и экономическое положение аттестуемого;
комплексность оценки, включающая оценку качеств аттестуемого и результаты работы;
решения по аттестации работников в рамках конкретной организации должны быть сравнимы;
Справедливо отмечено - независимо от методов оценки - на основе балльных таблиц, системы коэффициентов или эталонов - все они в значительной степени субъективны, так как в конце концов оценку выбирает человек, и неважно, чем он пользуется. В связи с этим большое, если не определяющее значение при аттестации кадров имеет институт экспертов.
Объективно надо признать, что найти «хороших» экспертов не просто, поскольку содержание и специфика труда медицинского работника уникальны: труд медицинского работника связан с каждодневным решением нестандартных задач.