(концепции) мотиьацни, Авторами которых выступают западные консультанты, нередко уяаоимы для критики. Однако не следует с иодой выплескивать и ребенка; критически осмыслял эти мотииацмонные модели, не следует отказтлпатьсн от содержащейся в них полезной информации. Нужно знать «минусы» и «геаросы>> известных концепции мотивации персонала- Начнем с рассмотрения их общих недостатке^.
Нередко теоретические исследоьательские работы очень трудно читать: они сложно написаны и, как правило, плохо переведены. Следовательно, необходимо изложить эти мотипационные концепции просто и лаконично.
К недостаткам относится также и тот факт, что эти модели созданы на основе анализа и обобщения западного опыта и не все выводы из них применимы к российским условиям. Поэтому постараемся понять, какие положения той тили иной западной концепции «работают» в российских условиях, а какие — нет.
Последний, часто формулируемый не достаток западных концепции мотивации заключается в том, что если сравнивать их между собой, можно заметить противоречия. Однако мы договорились, что сведения и этой главе собраны по типу «банка информации», в котором содержатся различные «вклады», и они не противоречат Друг другу, так же как собранные в одном банке валЕОты разных стран. При знакомстве с моделями мотивации для нас важны не противоречия между ними, а возможность их применения с учетом конкретных особенностей компаний и работающих □ них сотрудников.
Не существует стандартных рекомендации, подходящих для всех. Известнаt что условия, которые являются мотивирующими в одной компании, не будут оказывать такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, не окажет влияния на повышение производительности работы другого. Поэтому анализ информации и адекватное применение ее соответственно условиям и особенностям персонала — конструктивный подход при ознакомлении с концепциями мотивации.
И, наконец, чтобы преодолеть абстрагированный характер моделей мотивации и сделать их приближенными к практике, в каждом случае
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 21 ]
предлагаются управленческие зилами (кейсы), дли решения которых необходимо применить принципы анализируемых концепции.
Модель вознаграждения
(или позитивного подкрепления)
Концепция, разработанная L, Jewell (9), отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Описаны простые закономерности.
1. Работники продолжают совершать действия и принимать реше
ния, результаты которых вознаграждаются.
2. Сотрудники избегают действии t которые наказываются.
3. Работники постепенно перестают проявлять активность и моти
вацию, если их деист бия ке вознаграждаются и не наказываются.
Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.
К внутренним способам относятся механизмы самомотивации работника:
• стремление к достижению результата;
• интересное содержание труда;
• значимость деятельности для общества;
• общение с коллегами.
Внешние способы мотивации организованы компанией и действу-ют на работника извне:
• заработная плата;
• карьера;
• символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);
• признание;
• дополнительные льготы (кредиты, страховка ит,п.).
Для эффективного применения теории вознаграждения дал нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы.
Во-первых t следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сотрудника повышается, а при мотивации, не заиисящей от результатов его деятельности, — снижается.
Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.
(22 ] Эффективная мотивация персонала
Можно выделите три психологических типа сотрудников (А, Б и С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:
* группа А ~ работникиt для которых важны внутренние факторы
вознаграждения: стремление к достижению результата, интерес
нее содержание труда, значимость работы для обществу общение
с коллегами;
* группа Б — работники, которые наиболее чувствительны к внеш
ним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере*, сим
волам служебного статуса {персональная машина, кабинет, ьласть
и А}>-)г признанию, yl дополнительным льготам (кредиты, стра
ховки и т. п.);
* группа С - работники, для которых важны смешаршые факторы
вознаграждения, как внутренние, так и внешние.
Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить пси-хотип каждого ю них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми (методы оценки психотипов см, в главах 4 и 5).
Б применении модели позитивного подкрепления есть свои трудности: непросто ответить на uonpoc о том, как часто необходимо вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают. Один раз в неделю или дна раза в месяц? Или с другой периодичностью?
Кроме того, существует определенныклммит вознаграждений, иначе компаний не оудет развиваться. Как учитывать факт ограничений финансовых ресурсов компании? Какие недорагостоящие мероприятия могли бы выступить п кашей компании в качестве мотивирующих факторов?
■"*=■■ "И'^"tf* *^1.■*■-■ irj,--<^ i&TCitrKL-UKfflJ'.'j-- JAl-4=t->' -i-LS ТлЛЯ^.'-.М.^.гЛт.^.ш^к^1. -^мзк. Jirnr?wLJ^v^-.-^fc/■■?>¥■. Л
Существуют различные схемы вознаграждений работников. Выберите туг которая учитывает условия организации работы а вашей компании. Аргументируйте свой выбор.
1. Схема фиксированных интервалов вознаграждения — выплаты на по
стоянной основе через определенные интервалы времени (один раз в не
делю или дважды в месяц).
2. Схема фиксированных соотношений или сдельная оплата — оплата тру
да за определенное количество единиц продукции.
Глава 1, Что мы знаем о мотивации? [ 23 ]
3. Схема переменных интервалов — оплата труда, зависящая не от ре
зультатов труда работника, а лишь от решения начальника выплатить за
работную плату,
4. Схема перемениьгх соотношений — оплата за разные результаты труда
в тех случаях, когда у компании есть дополнительные финансовые средства.
ЗАДАЧА № 2 —^—__
Поскольку в любой компании присутствуют финансовые ограничения в п ри-
менении подкрепляющих выплат, подумайте, какие недорогостопщие мероприятия подобного характера могли бы быть реализованы в вашей организации.
Например, в западной практике были использованы следующие мероприятия (9):
• предоставление места для парковки машины перед парадным входом
в течение месяца;
• предоставление бесплатных билетов в кино (театр, бассейн);
• предоставление права пользоваться престижным автомобилем вице-
президента для выезда к крупному клиенту;
• предоставление бесплатных услуг мастера при ремонте квартиры со
трудника при условии, что сотрудник сам оплатит материалы;
• предоставление сотруднику одного оплачиваемого отпуска в удобное
для него время без учета графика отпусков.