Модели (концепции) мотивации и их использование с целью стимулирования персонала

(концепции) мотиьацни, Авторами которых выступают за­падные консультанты, нередко уяаоимы для критики. Однако не следует с иодой выплескивать и ребенка; критически осмыслял эти мотииацмонные модели, не следует отказтлпатьсн от содержащейся в них полезной информации. Нужно знать «минусы» и «геаросы>> из­вестных концепции мотивации персонала- Начнем с рассмотрения их общих недостатке^.

Нередко теоретические исследоьательские работы очень трудно чи­тать: они сложно написаны и, как правило, плохо переведены. Сле­довательно, необходимо изложить эти мотипационные концепции просто и лаконично.

К недостаткам относится также и тот факт, что эти модели созданы на основе анализа и обобщения западного опыта и не все выводы из них применимы к российским условиям. Поэтому постараемся по­нять, какие положения той тили иной западной концепции «работают» в российских условиях, а какие — нет.

Последний, часто формулируемый не достаток западных концепции мотивации заключается в том, что если сравнивать их между собой, можно заметить противоречия. Однако мы договорились, что сведе­ния и этой главе собраны по типу «банка информации», в котором содержатся различные «вклады», и они не противоречат Друг другу, так же как собранные в одном банке валЕОты разных стран. При зна­комстве с моделями мотивации для нас важны не противоречия между ними, а возможность их применения с учетом конкретных особен­ностей компаний и работающих □ них сотрудников.

Не существует стандартных рекомендации, подходящих для всех. Известна_t что условия, которые являются мотивирующими в од­ной компании, не будут оказывать такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, не окажет влияния на повышение производительности работы другого. Поэтому анализ информации и адекватное применение ее соответственно условиям и особенностям персонала — конструктивный подход при ознакомлении с концепци­ями мотивации.

И, наконец, чтобы преодолеть абстрагированный характер моделей мотивации и сделать их приближенными к практике, в каждом случае

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 21 ]

предлагаются управленческие зилами (кейсы), дли решения которых необходимо применить принципы анализируемых концепции.

Модель вознаграждения

(или позитивного подкрепления)

Концепция, разработанная L, Jewell (9), отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Опи­саны простые закономерности.

1. Работники продолжают совершать действия и принимать реше­
ния, результаты которых вознаграждаются.

2. Сотрудники избегают действии _t которые наказываются.

3. Работники постепенно перестают проявлять активность и моти­
вацию, если их деист бия ке вознаграждаются и не наказываются.

Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.

К внутренним способам относятся механизмы самомотивации работника:

• стремление к достижению результата;

• интересное содержание труда;

• значимость деятельности для общества;

• общение с коллегами.

Внешние способы мотивации организованы компанией и действу-ют на работника извне:

• заработная плата;

• карьера;

• символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);

• признание;

• дополнительные льготы (кредиты, страховка ит,п.).

Для эффективного применения теории вознаграждения дал не­материального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы.

Во-первых _t следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сотрудника повышается, а при мо­тивации, не заиисящей от результатов его деятельности, — снижается.

Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

(22 ] Эффективная мотивация персонала

Можно выделите три психологических типа сотрудников (А, Б и С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:

* группа А ~ работники_t для которых важны внутренние факторы
вознаграждения: стремление к достижению результата, интерес­
нее содержание труда, значимость работы для обществу общение
с коллегами;

* группа Б — работники, которые наиболее чувствительны к внеш­
ним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере*, сим­
волам служебного статуса {персональная машина, кабинет, ьласть
и А}>-)_г признанию, yl дополнительным льготам (кредиты, стра­
ховки и т. п.);

* группа С - работники, для которых важны смешаршые факторы
вознаграждения, как внутренние, так и внешние.

Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить пси-хотип каждого ю них и применять те мотивационные факторы, ко­торые являются для них значимыми (методы оценки психотипов см, в главах 4 и 5).

Б применении модели позитивного подкрепления есть свои труд­ности: непросто ответить на uonpoc о том, как часто необходимо воз­награждать сотрудников, которые хорошо работают. Один раз в не­делю или дна раза в месяц? Или с другой периодичностью?

Кроме того, существует определенныклммит вознаграждений, ина­че компаний не оудет развиваться. Как учитывать факт ограничений финансовых ресурсов компании? Какие недорагостоящие мероприя­тия могли бы выступить п кашей компании в качестве мотивирующих факторов?

■"*=■■ "И'^"tf* *^1.■*■-■ irj,--<^ i&TCitrKL-UKfflJ'.'j-- JAl-4=t->' -i-LS ТлЛЯ^.'-.М.^.^гЛт.^.^ш^к^1. -^мзк. Jirnr?wLJ^v^-.-^fc/■■?>¥■. Л

Существуют различные схемы вознаграждений работников. Выберите ту_г которая учитывает условия организации работы а вашей компании. Аргу­ментируйте свой выбор.

1. Схема фиксированных интервалов вознаграждения — выплаты на по­
стоянной основе через определенные интервалы времени (один раз в не­
делю или дважды в месяц).

2. Схема фиксированных соотношений или сдельная оплата — оплата тру­
да за определенное количество единиц продукции.

Глава 1, Что мы знаем о мотивации? [ 23 ]

3. Схема переменных интервалов — оплата труда, зависящая не от ре­
зультатов труда работника, а лишь от решения начальника выплатить за­
работную плату,

4. Схема перемениьгх соотношений — оплата за разные результаты труда
в тех случаях, когда у компании есть дополнительные финансовые средства.

ЗАДАЧА № 2 —^—__

Поскольку в любой компании присутствуют финансовые ограничения в п ри-

менении подкрепляющих выплат, подумайте, какие недорогостопщие ме­роприятия подобного характера могли бы быть реализованы в вашей ор­ганизации.

Например, в западной практике были использованы следующие меро­приятия (9):

• предоставление места для парковки машины перед парадным входом
в течение месяца;

• предоставление бесплатных билетов в кино (театр, бассейн);

• предоставление права пользоваться престижным автомобилем вице-
президента для выезда к крупному клиенту;

• предоставление бесплатных услуг мастера при ремонте квартиры со­
трудника при условии, что сотрудник сам оплатит материалы;

• предоставление сотруднику одного оплачиваемого отпуска в удобное
для него время без учета графика отпусков.