Итак, л оставив перед собой цель построения системы мотивации в компании, и этой главе мы рассмотрели такие попросы, как определение приоритетности задачи мотивации персонала. Мы также обсудили проблему оценки лояльности и текучести кадроа. Наконец, мы выяснили* как проводить диагностику моги Бац но мной средьт компании, и поработали над формулировкой рукоподителем видения стратегической миссии компании.
Теперь перед нами сто и г задача выбора мотиваторов и мотивирующих мероприятии. Для этого необходимо вспомнить, что система моги наци и может быть персональной, сегментированной и общекор-1. Выше мы обе у задали персональные мотиваторы и с этой
Глава 6 Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 175
целью выявляли мотшационные профили ключевых сотрудников, поста насi u ^длача мипшнроьагь отдельных, наиболее ценных сотрул-нпкпи, и 1*0 б ходи ми опираться на материал главы 3,
Однако мотшициопиыи профиль имеет не только конкретны!! человек, но и персонал шделъного подразделения или компании в целом. Е(. \iici иш задача разработки сегментированных (для подразделения) или обии.коргюрлтивпмх мотиваторов (для всей компании), необходимо ииянить мопшационныи профиль сотрудников данного подраз-дглонпя или в<ч-х pdбо гников организаций!.
Ргиыя задачу опрелоления мотирационного профиля конкретного ситрудиикл. необходимо ошстить на гакме; иупросы,
• KiiKasr ел мая иужная, доминирующа^ пс7фебность проявляето^ у ЭТо-
iti работника в нагтоящий момент? Чего он больше всего хочет?
• В геч е н и с ка ко го п е р и ода и р е мени г геобходи мо обя эател ь н о удо -
г*лет1Ю|>ить выявленную доминирующую потребность при помо
щи персональных мотиваторов, направленных на данного работ
ника?
• Какие сопутствующие (фоновые) потребности есть у этою со
трудника? Если ни каким-то причинам компания не может удо
влетворить доминирующую потребность сотрудника, чем можно
временно компенсировать эту задержку?
В небольшой компании работает молодой, активный и амбициозный сотрудник N. Компания была учреждена недавно, и он поступил работать в надежде на быстрый рост заработной платы: у него недавно родился ребенок и жена была в декретном отпуске по уходу за малышом. Прошло полгода, но руководств о задержи вал о повышение заработной платы в связи с необходимостью вкладывать деньги в развитие компании. Доминирующая потребность сотрудника в более высоком заработке в ближайшее в рем л не могла быть удовлетворена по объективный причинам.
Фоновой потребностью у сотрудника выступало желание карьерного роста, а вакансия начальника отдела продаж е компании была свободной. Было принято решение назначить N начальником отдела, пока без повышения заработной платы, но с перспективой ее повышения через полгода при получении прибыли в результате эффективной работы отдела продаж. Как показало дальнейшее развитие событий, решение руководства о назначении сотрудника N начальником отдела было правильным. Через полгода отдел вышел на высокие показатели, что позволило руководству номпании повысить сотруднику N заработную плату.
[ 176 ] Эффективная мотивация персонала
При решении згдачи определения мотивационного профилл отдельного подразделения необходимо ответить на следующие допросы.
• Знаете ли гш, чего хочет подавляющее большинство (70-80 %)
с on руд н yi к о в да иного отдела?
• Какие потребности для большинства сотрудниЕсоп данного отде
ла — доминирующее?
• ЕСакие потребности для большинства сотрудников отдела высту
пают сопутствующими, фоновыми?
j.^J*i™ имиМк^ол-Е..! i-шгцй Г1«><|М>
Руководитель отдела продаж решил обучать своих сотрудников технологии клиенто-ориентироеанных продаж. Однако он столкнуло? с нежеланием работников посещать тренинг. При опросе людей выяснилось, что они находились 8 состоянии утомления и их доминирующая потребность быпа не столько в обучении, сколько в отдыхе, восстановлении работа способности. Учитывая эту потребность, в программу тренинга продаж были включены упражнения антистрессовой поддержки, направленные ha релаксацию слушателей,
В результате все слушатели тренинга показали высокую учебную мотивацию. После того как при помощи антистрессовых техник был о снижено их утомление, формирование навыков продаж оказалось более эффективным.
С целью решения задачи определений мотивационного профиля компании в целом необходимо ответить на следующие вопросьт.
• Знаете ли вы, чего хочет большинство ваших сотрудников? Зна
ете ли вы десять важнейших для большинства сотрудников пашей
компании потребностей (15)?
• Проран жируйте десять потребностей, в зависимости пт ответов
сотрудников. Какие из этих десяти потребностей иыступатот до
минирующими (первые четыре-пять позиций в списке потреб
ностей}, а какие — фоновыми (шестая-десятая позиции)?
• Какие потребности необходимо удоилетворить уже сейчас? От
носительно каких потребностей могут быть разработаны мотива
торы в перспективе?
Руководитель небольшой компании, в которой работают преимущественно молодые сотрудники, поручил менеджеру по персоналу провести анкетирование сотрудников и по результатам опроса составить список десяти актуальных для них потребностей (Приложение 2).
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 177 ]
Был получен такой списон актуальных потребностей сотрудников компании.
• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руко
водства.
• Интересная работа, требующая творческого подхода.
• Работа, которая создает у ел ов и я для самовыражения и заставляет раз
вивать свои способности.
• Хорошие шансы продвижения по службе.
• Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная зара
ботная плата).
• Стабильный заработок.
• Работа, позволяющая думать самостоятельно.
• Общен и е с колле га м и.
• В ы с ока я сте л е н ъ от ветстве и н ости <
• Сл ожн а я и т руд н а я работа
За основу разработки системы корпоративных мотиваторов были взяты первые пять потребностей, и она состояла из следующих действий и мероприятий.
• Обязательное поощрение и благодарность в адрес успешных сотрудни
ков, выраженная руководителем на совещаниях.
• Поиск новых, нестандартных, креативных задач для сотрудников.
• Внимание к предложениям со стороны наиболее активных иинициа^
тивных сотрудников по поводу предложений ими новых проектов,
• Создание перспектив для вертикаль ной и горизонтальной карьеры внут
ри компании,
• До работ на критериев дифференцированной оплаты труда.