На предприятии “СПб Дом Книги” в сфере управления персоналом стараются учитывать как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников. Руководство магазина старается сформировать настоящую команду единомышленников, учитывая при этом следующее:
- каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель поставленную перед коллективом;
- команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;
- любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет самостоятельность;
- все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;
- как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;
- подбор участников команды осуществляется прежде всего по психологической совместимости;
- управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.
На рассматриваемом мною предприятии действует целый ряд таких команд. Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых отделов. Такой коллектив включает специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают живейшее участие в создании нового отдела, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т.д.
|
|
На этой основе и формируется ядро команды, выявляется ее лидер.
Социальная эффективность деятельности по управлению персоналом реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относится, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.
Большое внимание уделяется на предприятии проблеме адаптации сотрудников.
Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала, отражает характер социальных отношений в коллективе.
Как правило, в процессе адаптации персонала каждый работник проходит несколько стадий:
- общее ознакомление с ситуацией;
- приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);
- ассимиляция (полное приспособление);
- идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).
На предприятии сделана ставка на саморелизующегося человека, которая означает реализацию идеи “главное богатство предприятия – это его люди”, поощряется самостоятельность и предприимчивость, что дает возможность большинству членов коллектива полностью реализовать свой потенциал. Реализация данной идеи осуществляется посредством:
|
|
- высоких требований, предъявляемых при найме на работу, включающих систему тестов и собеседований;
- подготовки кадров, понимаемой как постоянное, на протяжении всей карьеры, обучение сотрудников;
- политики гарантированной занятости (практике горизонтального перемещения сотрудников).
Руководство предприятия придерживается некоторых
правил мотивации к труду. Они следующие:
- поощрение должно быть осязаемым и своевременным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);
- постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор;
- необходимо чаще давать людям возможность почувствовать себя победителями;
- поощрять надо за достижение не только основной цели, но и промежуточных;
- работники должны чувствовать свободу действия, возможность контролировать ситуацию;
- разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.
Можно сказать, что на предприятии существует комплексный подход к мотивации труда, который включает в себя:
- культуру предприятия: система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм;
- систему участия: развития отношений партнерства;
- принципы руководства: предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления;
|
|
- привлечение к принятию особо значимых для предприятия решений: определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решений;
- кадровая политика: планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутри-производственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников;
- регулирование рабочего времени: гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия;
- информация работников: доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия;
- система оценки персонала по определенным зара-
нее установленным критериям;
- программа предприятия “Имидж предприятия” –
специальная программа по повышению имиджа
предприятия.
Таким образом, социальные отношения в коллективе ГП “СПб Дом Книги” можно оценить как высокоэффективные. Количественный и качественный уровни социальный политики предприятия, несомненно, принадлежат к значительным организационным ценностям.
В ЫВ О Д Ы
Несмотря на высокие достижения в сфере управления
персоналом, на предприятии существуют проблемы в сфере регулирования социальных отношений. Основная состоит в том, что на предприятии относительно низким является статус кадровой службы.
Решение о найме на работу принимается почти всегда руководителем. Кадровая службы не решает вопросы расстановки и воспитания кадров, назначения руководителей подразделений, наложения дисциплинарных взысканий на нарушителей трудовой дисциплины.
Слабо налажена работа по изучению причин движения кадров, их взаимоотношений. Деятельность специалистов по кадрам ограничивается главным образом оформлением документации. В данном случае руководитель предприятия принимает на себя обязанности по формированию как количественного, так и качественного состава трудового коллектива. Нельзя сказать, что эффективность деятельности магазина несет от этого определенные потери, однако было бы целесообразнее, если бы кадровая служба занималась своим прямым назначением, имела больше самостоятельности, имела возможность проявить инициативу.
Еще один негативный момент состоит в том, что аттестация персонала нередко носит формальный характер. При выявлении низкого профессионального уровня того или иного работника, руководство чаще всего ограничивается рекомендациями. Стремясь сохранить целостный коллектив,
администрация порой действует попустительски по отношению к низко профессиональным сотрудникам. Ситуация сложившаяся на рынке труда побуждает руководство отказываться от радикальных мер и действовать убеждением, что не всегда соответствует стратегическим целям предприятия.
Администрации предприятия необходимо сосредоточить свои усилия на более качественной оценке результатов труда персонала. Этот вопрос еще больше актуализировался в связи с переходом магазина на новую форму обслуживания покупателей так как предусматривает наличие у работников высокого уровня профессионализма, культуры, навыков межличностного общения с различными категориями покупателей.
Таким образом, в управлении персоналом “СПБ Дом Книги” преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления. Профессионалы-менеджеры стремятся работать в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества. Целью управления стало побуждение работников к развитию их способностей для более продуктивного труда.
Отмечая высокую эффективность деятельности лучшего книжного магазина в г.Санкт-Петербурге, мы, вместе с тем, уверены, что еще не все ресурсы и резервы полностью задействованы и исчерпаны на современном этапе. Динамика развития предприятия, отсутствие задолженности партнерам, бюджету и сотрудникам вселяет оптимизм и
свидетельствует о хороших перспективах данного субъекта рынка.
З А К Л Ю Ч Е Н И Е
Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения в сфере управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности. Вместе с тем практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области.
У руководителей часто отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с организацией, занимаются критиканством не предлагая взамен конструктивных решений, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов организации, что в значительной мере связано с кризисными процессами, которые происходят в нашем обществе.
Многим руководителям порой не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно развивать; они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.
Современный руководитель, осуществляющий свою деятельность в российских условиях, находится в очень сложном положении. Он в большой степени зависим от внешней среды, ему приходится пристально следить за постоянно меняющимся законодательством, темпами инфляции, политической обстановкой, решать острые социальные проблемы коллектива, и, между делом, совершенствовать свое профессиональное мастерство. Такая психологическая нагрузка может тяжело отразиться на здоровье, поэтому стрессоустойчивость руководителя имеет сегодня такое же значение, как и профессиональное мастерство.
“Дом Книги” является одним из немногих стабильно действующих предприятий в России, опыт управления которого может с успехом использоваться в практике работы отечественных торговых предприятий.
В целом же можно констатировать, что опыт управления многих российских предприятий нуждается в более глубоком изучении с целью его обобщения и выработки новой парадигмы отечественного менеджмента.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы.-М.:Наука,1990.
2. Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений.-М.:Экономика,1974.
3. Бизнес и менеджер /Сост.И.С.Дараховский и др.-М.:Азимут-Центр,1992.
4. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процес.-М.:Изд. МГУ, 1995.
5. Гастев А.К.Трудовые установки.-М. 1924.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-3-е изд.-М.:Банки и Биржи, ЮНИТИ,1997.
7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов.-М.:Норма-Инфра-М.,1998.
8. Кравченко А.И.Классики социологии менеджмента: Ф.Тейлор и А.Гастев.-СПб.:РХГИ, 1998
9. Лапин Н.И. Социальные ценности и реформы в кризисной России.//Социс.1993.№ 7.
10. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом.-М.:Бизнес-школа “Интел-Синтез”,1995.
11. Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина.-М.:ЭКМОС, 1998.
12. Современный менеджмент: Курс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал.1995 № 9,12; 1996.-№ 4.7.10; 1997.-№ 1,4,6.
13. Уткин Э.А. Управление фирмой.-М.:Акалис,1996.
14. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера.-М.:Ассиана, 1996.
15. Щекин Г.Профессия – менеджер по кадрам // Кадры, персонал.-М., 1993.
Приложение 1.
Схема 1.