Типы, стадии, причины конфликтов.

Типы конфликтов.

Внутриличностные конфликты, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей.

Межличностные конфликты, т.е. конфликты между отдельными людьми.

Конфликт между личностью и группой возникает если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы различных уровней.

В зависимости от количества причин выделяются однофакторные (в основе конфликта лежит одна причина) и многофакторные (две или более причин), а также кумулятивные конфликты (возникают, когда несколько причин накладываются одна на другую).

Кроме того, конфликты классифицируются по степени проявления:

- Скрытый;

- Открытый

Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические конфликты, а также сознательно провоцируемые конфликты.

Стадии конфликта.

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой определенный, имеющий начало и завершение процесс. Выделяют следующие четыре стадии конфликта:

1) Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и т.д.);

2) Формирование. На этом этапе происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту;

3) Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей;

4) Угасание или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате исчерпанности ресурсов, либо при достижении соглашения.

Развертывание конфликта не обязательно должно проходить все четыре стадии. В принципе оно может быть блокировано на любом этапе. Иногда при наличии конфликтной ситуации и нарастании напряженности удается принять такие меры, которые позволяют не доводить дело до кризиса и конфликтных действий.

Причины конфликтов.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Недостаточная согласовонность и противоречивость целей групп и отдельных личностей, Устарелость оргструктур, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников, Ограниченность ресурсов, Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности, Различия в манере поведения и жизненном, Неопределенность перспектив роста, Неблагоприятные физические условия, Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера, Психологический феномен, Недостаточный уровень профессионализма.

Рассматривая причины конфликта, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель.

Методы разрешение конфликтов.

Обращение с организационными конфликтами – это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в случае их возникновения, управление ими. Обычно управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий, обычно это достигается с помощью компромиссов и убеждений.

Считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Действия руководителя при разрешении конфликта: Изучение причин возникновения конфликта > Ограничение числа Участников> Анализ конфликтов> Разрешение конфликта.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две группы управления конфликтом: педагогические - Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта; и Административные - Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Последствия конфликтов.

Последствия конфликтов могут быть как негативными, так и позитивными.

(-) Дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости; Отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации; Неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост депрессий, стрессов; Нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности, агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим; ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентом в будущем; отвлечение участников конфликта от решения задач организации, растрата сил, энергии, ресурсов и времени.

(+) Инициирование изменений, Обновления, прогресса; Четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации; Формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию; усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но из –за высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий.

Переговоры

 

Вопросам ведения переговоров посвящено значительное ко­личество публикаций как в нашей стране, так и за рубежом. Не пре­тендуя на подробный анализ, мы предлагаем лишь некоторые наибо­лее принципиальные подходы к их решению.

Существуют несколько подходов к определению понятия «пере­говоры». Авторы считают, что с точки зрения практического исполь­зования этого понятия наиболее удачным является определение пе­реговоров как процесса, в котором конфликтующие стороны пыта­ются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаи­модействия и сотрудничества.

Все мы ежедневно задействованы в переговорах по тем или иным вопросам. Сфера ведения переговоров практически безгранична: биз­нес, менеджмент, законодательство, поставки и продажи, трудовые отношения, образование, социальная сфера, семья. Переговоры можно вести с друзьями, соседями, коллегами по работе и даже с самим собой.

Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором могут быть выделены три основные части: подготовка к пе­реговорам, непосредственное участие в переговорах, анализ резуль­татов переговоров.

Обычно процесс переговоров включает следующие этапы:

· анализ потребностей (собственных и противоположной стороны);

· выбор стиля ведения переговоров;

· контроль климата ведения переговоров;

· определение тактики ведения переговоров;

· управление развитием ведения переговоров;

· оценка результатов и последствий переговоров.

Анализ потребностей. Обе стороны переговоров имеют определен­ные потребности и, вступая в переговоры, рассчитывают на их удов­летворение. Чем больше вы знаете о потребностях партнера, равно как и о своих собственных, тем больше у вас вероятность достичь позитивных результатов. Нежелание понимать интересы другой сто­роны является основной причиной провала и безрезультатности многих переговоров.

Потребности другой стороны многогранны и могут меняться в зависимости от того, как складывается ситуация. Именно поэтому имеет смысл классифицировать эти потребности по ряду признаков. Один из них — участники переговоров. Переговоры могут вестись на межличностном уровне (между индивидами) и между группами лю­дей (например, переговоры между организациями). Таким образом, в процессе переговоров приходится иметь дело с удовлетворением двух групп потребностей: групповых и индивидуальных. Квалифицирован­ный участник переговоров принимает во внимание обе группы этих потребностей, что помогает ему выбрать наиболее удачный стиль ве­дения переговоров и добиться позитивных результатов.

Выбор стиля ведения переговоров. Переговоры могут осуществлять­ся преимущественно в двух основных стилях: конфронтация либо сотрудничество.

Стилю конфронтации, как правило, присущи следующие признаки:

· рассмотрение противоположной стороны в качестве противника;

· выдвижение необоснованных требований;

· проявление отрицательных эмоций (агрессивность, грубость);

· требование существенных уступок при полном нежелании самому поступиться чем-либо;

· искажение информации, блеф;

· нежелание понять интересы другой стороны;

· нежелание менять точку зрения относительно результатов перего­воров, сложившуюся до начала переговоров.

В отличие от стиля конфронтации стилю сотрудничества присущи следующие признаки:

· рассмотрение противоположной стороны в качестве партнера и потенциального единомышленника;

· выдвижение взвешенных и обоснованных требований;

· контроль отрицательных эмоций, создание позитивного настроя, атмосферы взаимопонимания и доброжелательности;

· готовность пойти на уступки во имя прочных долговременных от­ношений;

· честность, правдивость, доверительность;

· понимание интересов другой стороны;

· гибкость в ходе переговоров, умение перестраиваться в зависимо­сти от складывающейся ситуации.

На практике чаще всего используют смешанный стиль ведения переговоров. На протяжении всего хода переговоров он может ме­няться от конфронтации к сотрудничеству, и наоборот. Вместе с тем всегда следует помнить, что крайние негативные формы ведения переговоров (такие, как искажение информации, грубое давление на партнеров и игнорирование их интересов), как правило, не способ­ствуют установлению взаимовыгодного долговременного сотрудни­чества.

Контроль климата ведения переговоров. Определенный климат ве­дения переговоров может поддержать или, напротив, разрушить их предполагаемый стиль. При создании климата ведения переговоров необходимо принимать во внимание следующие аспекты: будут ли предполагаемые переговоры носить формальный или неформальный характер; насколько доверительными они будут? Тщательно проек­тируя эту сторону переговоров, следует учитывать следующие факто­ры: время и место ведения переговоров, рассадку участников перего­воров за столом, освещение и т.п.

Определение тактики ведения переговоров. В процессе ведения пе­реговоров обычно используются различные тактики. Среди них мож­но назвать тактику явного демонстрирования собственных сильных моментов и преимуществ, чтобы убедить партнера принять предлага­емое решение проблемы. Можно также апеллировать к авторитетам (законодательству, позитивной практике, мнениям специалистов). По­пытка затянуть переговоры также является одним из тактических при­емов, направленным на то, чтобы иметь возможность обдумать ре­шение или предложить его тогда, когда произойдет позитивный перелом в ходе ведения переговоров, удастся преодолеть недоверие и напряженность участников переговоров.

Управление развитием ведения переговоров Большинство перегово­ров развиваются по общей схеме Они включают в себя общую ввод­ную часть, обсуждение различных точек зрения, поиск общих взаи­мовыгодных подходов и решений, установление договоренности (в устной или в письменной форме).

В процессе уяснения позиции другой стороны и выработки при­емлемых решений большую помощь может оказать умение правиль­но задавать вопросы. Уяснить позицию противоположной стороны помогут следующие вопросы: «Какие еще подходы возможны в дан­ном случае?»; «Почему вы так думаете?»; «Как бы вы поступили на моем месте?» и т.д. Убедиться в том, что вы правильно поняли парт­нера, помогут следующие конструкции: «Итак, как я понял, ваше предложение сводится к следующему...»

Элементы артистизма, соответствующие манеры поведения также могут помочь преуспеть в деловых переговорах, добиться успехов в личных взаимоотношениях. Кроме того, с целью расположить к себе участников переговоров и внушить к себе доверие и симпатию мож­но использовать «язык» телодвижений (если вы с ним знакомы).

Если переговоры затянулись, то может оказаться полезным при­гласить независимую третью сторону — квалифицированного экс­перта по тем или иным вопросам или даже, в особых случаях, со­здать примирительную комиссию для разрешения создавшегося конфликта.

Необходимо учитывать национальные стили ведения переговоров, которые формируются на основе национальных культур и традиций их участников. Знания в этой области помогут вам правильно оценить ход и результаты переговоров. Только один пример из практики веде­ния переговоров: специалисты подсчитали, что в ходе 30-минутных переговоров представители бразильской стороны в среднем говорили «нет» 83 раза, североамериканцы — 9 раз, а японцы — только 5 раз. Что думают иностранцы о российских особенностях ведения перего­воров? Вот результаты одного из исследований, проведенного зару­бежными специалистами. Сравнив поведение в процессе переговоров русских и американцев, они пришли к следующему выводу: амери­канцы стараются полагаться на факты, цифры, расчеты, представи­тели же российской стороны часто строят свои доводы на абстракт­ных рассуждениях. К тому же российская сторона обычно делает мало уступок в процессе переговоров, рассматривая их как проявление слабости Наконец, по их мнению, россияне имеют обыкновение не соблюдать регламент при проведении переговоров.

Оценка результатов и последствий переговоров. Заключительный этап переговоров имеет особо важное значение. При этом полезно иметь в виду следующее:

· что именно было достигнуто;

· с чем были согласны обе стороны;

· какие вопросы остаются открытыми;

· какие шаги будут предприняты в дальнейшем;

· как обеспечить выполнение принятых на себя обязательств;

· в какой форме будут контролироваться принятые договоренности (особенно если принятые решения были зафиксированы в письмен­ной форме: подписаны протоколы, соглашения и т.д.).

Давая общую оценку результатов проведенных переговоров, важ­но также оценить их с точки зрения возможности продолжения и развития сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтитель­ным исходом переговоров является ситуация, при которой в выиг­рыше оказываются все стороны, участвовавшие в переговорах:

«Я выиграл — ты выиграл». В случае когда явное преимущество у одной из сторон, вряд ли можно рассчитывать на долговременность и прочность такого рода отношений.

 

Литература

 

1.Красовский ЮД. Организационное поведение. —М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

2.Красовский ЮД. Архитектоника организационного поведения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

3.Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирова­ния. — М.: ОАО Типография «Новости», 2006.

4.Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2006. – 432 с.

5.Тогунов И.А. Организационное поведение. Электронное методическое пособие (схемокурс), ВФ РАГС, 2007