В.1 Функции менеджмента. Определение и классификация
В.2 Основные функции менеджмента
В.3 Мотивация. Основные теории мотивации
В предыдущих темах мы достаточно подробно рассмотрели управленческие аспекты управления с точки зрения системного методологического подхода, определили основные составляющие этой системы. Теперь переходим к характеристике менеджмента как особого вида деятельности. Раскроем сущность и основные составляющие этой деятельности.
Представители классической, административной школы управления (основатель – Анри Файоль) раскрыли содержание управленческой деятельности. Процесс управления ими был представлен как процесс реализации 5 функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль и координация) и двух связующих процессов (принятие решений и коммуникации). Функции управления объединяют однородные по характеру элементы управленческого труда, они представляют собой обособленные виды управленческой деятельности, являясь порождением разделения труда в управлении.
Таким образом, функции менеджмента – это целенаправленный вид управленческой деятельности, реализуемый путем принятия решений, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.
Как системообразующий фактор функция менеджмента тесно связана с социально-экономическими условиями существования и развития организации. Поэтому содержание функций менеджмента многообразно. Классификация функций менеджмента представлена на Рис. 1.
С точки зрения роли в управленческом процессе выделяется 4 вида функций управления:
· Общие (основные) функции. Реализуются в управлении любой организацией. К ним относятся: планирование, мотивация, организация, контроль.
|
|
· Связующие функции (процессы). К ним относятся: принятие управленческих решений, коммуникации.
· Частные (обеспечивающие) функции. Выполняются отдельными структурными подразделениями (специалистами): управление персоналом, управление маркетингом, управление финансами, документационное обеспечение управления и др.
· Специфические функции управления. Отражают отраслевую специфику.
Ключевыми функциями являются общие, т.к. они реализуются в управлении любой организацией. Поэтому подробнее остановимся на них.
Планирование – это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия. Это процесс разработки и оформления специальных документов (планов), определяющих конкретные действия по достижению стоящих перед организацией целей и задач в рамках определенного планового периода времени. Планированием прокладывается курс, которым организация будет идти, чтобы достичь цели. Процесс планирования включает в себя 4 этапа: выработку общих целей организации; детализацию и конкретизацию целей; определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей; контроль за достижением целей. Эффективность планирования определяется тем, насколько соблюдены следующие его принципы:
Принцип единства. Плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации.
Принцип участия означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает.
|
|
Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно.
Принцип гибкости заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна.
Планы подразделяются на:
- краткосрочные (недельные, месячные, квартальные);
- среднесрочные (традиционно, до года);
- долгосрочные (три, пять, десять и более лет).
Выделяют также классификацию планов в зависимости от масштабов решения различных задач организации.
1. Стратегические планы предназначены для осуществления фундаментальной политики развития организации в долгосрочный период. Стратегическое планирование определяется конечной целью деятельности организации. Естественно, выполнение стратегии связано с достижением цели, поставленной перед организацией на определенном этапе ее развития. Само слово стратегия греческого происхождения, означает дословно «искусство генерала». Отсюда происходит современная трактовка бизнес-стратегии как детального комплексного плана, разрабатываемого менеджером организации и направленного на достижение ее целей.
2. Тактический план нацелен на решение более мелких проблем, связанных с относительно краткосрочными целями и задачами. Достижение стратегии базируется на выполнении ряда тактических планов.
3. Оперативные (текущие) планы носят исполнительский характер и затрагивают ежедневное, еженедельное, ежеквартальное планирование.
|
|
Сводным документом, вбирающим в себя совокупность стратегии и тактики работы организации, является БИЗНЕС-ПЛАН, который является основой успешной деятельности организации. Его предназначение в решении следующих проблем:
Ø Анализ современного состояния организации и возникающих на ее пути к успеху проблем.
Ø Определение основных перспективных ориентиров.
Ø Выработка путей и методов разрешения стоящих перед организацией проблем и разработка оптимальных вариантов управленческих решений для достижения целей.
Существует множество вариантов структуры бизнес-планов. Некоторые организации (например, банки) разработали свои формы планов для предоставления кредитов клиентам.
Принципиальная структура бизнес-плана содержит:
1. Резюме (цель, новизна, отличия,…)
2. Товар (описание продукта, потребительские свойства, прогноз цен,…)
3. Рынок сбыта
4. Конкуренция
5. Маркетинг
6. План производства
7. Организационный план (система управления)
8. Юридический план
9. Оценка рисков и страхование
10. Финансовый план
11. Стратегия финансирования.
Но какой бы формы бизнес-план ни был, важно, чтобы он как можно более четко отвечал решению вышеуказанных трех ключевых проблем и включал в себя характеристику и анализ основных тенденций развития внутренних и внешних переменных, определял роль и место организации в рыночных отношениях.
Функция организации нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Это процесс создания организационной структуры, делегирования определенных полномочий в соответствии с целями и стратегиями, а также организации труда исполнителей. Она предполагает:
1. Формирование (проектирование) оргструктур, т.е. выбор оргструктуры, соответствующей стратегическим планам организации и обеспечивающий эффективное взаимодействие с внешней средой. Типы: линейные, функциональные, матричные, смешанные. О разработке структуры организации и о различных типах организационных структур речь пойдет в следующей теме: «Формы организации в системе менеджмента».
2. Делегирование полномочий – распределение (передача) задач и ответственности должностному лицу или подразделению организации.
3. Организацию труда исполнителей и его всестороннее обеспечение (материальное, финансовое, кадровое, методическое, информационное, правовое и др.).
Организация труда – совокупность мероприятий, обеспечивающих рациональную расстановку работников и создание условий для всестороннего использования их возможностей, поддержания работоспособности и сохранения здоровья.
Организация труда включает мероприятия:
- технико-организационные: подбор и расстановку кадров, доведение задач до исполнителей, регламентацию труда, установление режима труда и отдыха, обеспечение безопасности труда, профессиональное обучение (инструктирование), учет и отчетность результатов труда.
- экономические: стимулирование труда (оплата труда), материально-техническое обеспечение, финансирование (бюджетирование) труда.
- социально-психологические: формирование здорового морально-психологического климата, сплочение трудового коллектива, управление конфликтами, развитие социальной инфраструктуры.
Выполнение основных функций менеджмента невозможно представить без координации. Под координацией в менеджменте подразумевают процесс распределения деятельности по времени, исполнителям и использованию ресурсов, облегчения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.
Контроль – управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными. Эта функция осуществляется через наблюдения, проверку всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля корректируются ранее принятые решения.
Контроль – это еще и процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Контроль называют также обратной связью.
Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы и т.п.
Виды контроля:
v Предварительный
v Текущий
v Итоговый
Предварительный контроль осуществляется до начала работы. Само планирование и создание оргструктуры позволяет осуществить предварительный контроль. Он используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества поступающих материалов, тщательно выбираются поставщики для заключения договоров. Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является, например, финансовый план.
Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объект – подчиненные, а субъект – их начальники. Задача этого контроля – своевременно выявить и скорректировать отклонения от заданных параметров, возникающие в ходе работы.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля в следующем: он дает информацию для дальнейшего планирования; способствует мотивации.
В процессе контроля выделяются этапы:
1. Выработка стандартов и критериев
2. Сопоставление с ними реальных результатов
3. Принятие необходимых корректирующих действий.
Мотивация. Для обеспечения успешного выполнения работы и продвижения к намеченным в планах целям менеджер должен побуждать людей эффективно трудиться. Для этого осуществляется материальное и моральное стимулирование, создаются условия для проявления активности работников и их саморазвития.
Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.
Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания теорий необходимо уяснить суть понятий «потребности» и «вознаграждение». Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности – физиологические, они заложены генетически. Вторичные потребности по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта, их еще называют социальными: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др.
Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее. Потребности можно удовлетворить вознаграждением. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе), и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.). В определении того, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации состоит цель содержательной теории мотивации. Из этой группы теорий кратко остановимся на 3: теории иерархии потребностей А. Маслоу, теории двух факторов Ф. Герцберга, теории приобретенных потребностей Ф Мак-Клелланда.
Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы XX века психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. Нижние ступени пирамиды потребностей Маслоу образуют первичные (базовые) потребности – физиологические, потребность в безопасности. Потребности третьей (социальные), четвертой (в признании), пятой (в самовыражении) ступеней являются высшими.
1. Основные (физиологические) потребности удовлетворяются деньгами, поэтому здесь следует использовать материальные стимулы.
2. Потребность в безопасности – это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.
3. Социальные потребности – потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей.
4. Потребность в признании – потребность испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.
5. Потребность в самовыражении – стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству, развитию.
Согласно концепции Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены, хотя бы частично, потребности предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены потребности 1 и 2 ступеней.
Однако иерархическая структура потребностей Маслоу не является строгой. Жизнь демонстрирует, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться.
Ф. Мак-Клелланд дополнил схему Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.
Потребность власти – это желание воздействовать на других людей. Люди с такой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои позиции, не боясь конфронтации.
Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы.
Люди с потребность в причастии заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они будут привлечены такой работой, которая дает им возможность общения.
Ф. Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:
1. Гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают неудовлетворенность работой;
2. Факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).
К первой группе относятся: нормальная заработная плата, уважительное отношение начальника, нормальные взаимоотношения в коллективе. Эти факторы не являются мотиваторами, они, при условии достаточности, лишь не дают развиться у работника чувству неудовлетворенности. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на них, только тогда, когда считает их реализацию неадекватной.
Другая группа теорий – процессуальные теории – ориентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способно привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить.
Наиболее известные процессуальные теории: теория ожиданий, теория справедливости (теория равенства), модель Портера – Лоулера.
Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.
Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три фактора:
1. Ожидания работника в отношении «затрат труда – результатов»
2. Ожидания в отношении «результатов - вознаграждений»
3. Валентность – степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.
Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируются от 0 до 1. Это же касается валентности.
Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты х Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).
Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.
Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравниваю свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к напряженности. В целом, если сотрудник считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.
Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный характер, то на практике менеджер должен объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.
Модель Портера – Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теорий ожиданий и справедливости.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:
Ø Затраченные работником усилия;
Ø Ценность вознаграждения;
Ø Оценка вероятности связи «усилия - вознаграждение»;
Ø Способности и характер работника;
Ø Полученные результаты работы;
Ø Вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;
Ø Степень удовлетворения.
Портер и Лоулер делают вывод: результативный труд ведет к удовлетворению. Он противоположен концепции «человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам.
Различные теории мотивации содействуют усовершенствованию конкретных управленческих подходов.
В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.
Все основные функции находятся в определенном круговороте и составляют замкнутый цикл менеджмента. Функции взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой управленческой цепи не выкинешь. Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляются в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций.
К связующим функциям, или процессам относятся: принятие управленческих решений и коммуникации.
Частные (обеспечивающие) функции выполняются отдельными подразделениями (специалистами). Сюда относятся: управление персоналом, управление маркетингом, управление финансами, документационное обеспечение управления, учет (в т.ч. бухгалтерский), обеспечение оргтехникой и др.
Специфические функции отражают отраслевую специфику.