Совет директоров, как и собрание акционеров, решает проблемы стратегии общества, определяет основные, принципиальные направления деятельности общества, он осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Законом об АО к исключительной компетенции общего собрания акционеров.
Характеризуя функции совета директоров, как правило, отмечают его роль в качестве контрольного органа. Выполняя функции контроля, за хозяйственным управлением обществом, совет директоров может проверять бухгалтерские книги и все иные документы, а также состояние имущества, наличность, положение дел с ценными бумагами и товарными поставками и др.
Таким образом, совет директоров несет главную ответственность за управление делами акционерного общества, осуществляя три основные функции: контроль за деятельностью администрации; назначение и консультирование исполнительного органа общества; рассмотрение и принятие важнейших (стратегических) корпоративных экономико-финансовых решений.
Ежегодно избираемый совет директоров включает в себя внешних и внутренних членов. Внутренние члены избираются акционерами из состава корпоративной администрации. На практике заседание совета директоров с преобладанием внутренних членов часто становятся поверхностными, формальными, на них предпочитают не выносить значительные проблемы.
Внешние члены, это лица, не работающие в акционерном обществе. Ими становятся представители частных фирм, инвестиционных фондов, банков, других организаций.
В обществе с числом акционеров - владельцев голосующих акций менее пятидесяти устав общества может предусматривать, что функции совета директоров общества осуществляет общее собрание акционеров. В этом случае устав общества должен содержать указание об определенном лице или органе общества, к компетенции которого относится решение вопроса о проведении общего собрания акционеров и об утверждении его повестки дня.
По решению общего собрания акционеров членам совета директоров общества в период исполнения ими своих обязанностей могут выплачиваться вознаграждение и (или) компенсироваться расходы, связанные с исполнением ими функций членов совета директоров общества. Размеры таких вознаграждений и компенсаций устанавливаются решением общего собрания акционеров.
В компетенцию совета директоров общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных законом к исключительной компетенции общего собрания акционеров.
Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров.
Правила принятия решений, или нормативы разрабатываются и издаются самой фирмой. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.
Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже товаров компании и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.
Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают права и ответственность владельца фирмы, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схему должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.
Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов.
Каждое производственное отделение готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида товара, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.
Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (директором), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем предприятия
Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в ОАО «Мегафон ритейл» проходит четыре последовательные стадии.
На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности.
На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка силами специалистов - маркетологов и технологических специалистов. Окончательный вариант товара анализируется для оценки стоимости единицы товара, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости. Затем вариант товара и план практической реализации идеи вновь поступают в отдел по новой продукции для окончательного утверждения,
На третьей стадии проводятся испытания нового товара и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовую закупку товара исходя из объемов рынка.
На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабной продаже товара на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов продукции, рекламе и продвижению товара на рынке; созданию системы оптимального распределения; стимулированию продаж.
Рыночные отношения - это система экономических, правовых, социально - психологических отношений между изготовителем и потребителем, протекающих в условиях многообразия форм собственности и конкуренции. В условиях жесткой конкуренции приходится решать проблемы с применением сложных научных подходов - системного, маркетингового, воспроизводственного, функционального, интеграционного, комплексного, нормативного и др.
Конкуренция - состязательность, соперничество, напряженная борьба хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Поэтому, в условиях действия жестоких законов конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг, а, следовательно, вытеснения с рынка тех фирм, которые их производят, необходимо осуществлять переход на всех уровнях иерархии на концепции научного менеджмента.
Импульсом экономического решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближения в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым прогнозным.
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворить, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?
как делать (по какой технологии)?
с какими производственными затратами делать?
в каком количестве?
в какие сроки?
где (место, производственное помещение, персонал)?
кому поставить и по какой цене?
Что это даст инвестору, в общем, и целом? Комплексные проблемы формализуют, то есть количественно определяют разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполняют структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерево целей.
Для подготовки и принятия решения требуется информация о ситуации и сформулированная цель.
Модель принятия решения на ОАО «Мегафон ритейл» состоит из следующих блоков:
первый блок - это прием, восприятие, селекция, хранение и представление информации;
второй блок - это распознавание информации;
третий блок - это подготовка решения;
четвертый блок - это оценка эффективности решения;
пятый блок - это принятие решения.
После предварительной реализации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.
Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.
Альтернативные варианты управленческого решения приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:
эффект времени (время осуществления проектов или вложение инвестиций);
фактор качества объекта;
фактор масштаба (объема) производства объекта;
уровень освоенности объекта в производстве; метод получения информации для принятия управленческого решения; условие применения (эксплуатации) объекта;
фактор инфляции;
фактор риска и неопределенности;
Количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией. Эффективность управленческого решения повышают за счет анализа механизма действия в конкретных ситуациях следующих - экономических законов:
закон зависимости между ценой и предложением;
закон спроса и предложения;
закон возрастания дополнительных затрат;
закон убывающей доходности;
закон экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и - потребления;
закон эффективности масштаба производства;
закон экономии времени;
закон конкуренции и антимонопольного законодательства.
Эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем
Качество управленческого решения на ОАО «Мегафон ритейл» определяется совокупностью параметров, удовлетворяющих конкретного потребителя, обеспечивающих реальность его реализации и в конечном итоге размером полученной прибыли предприятием.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.
Особое внимание при сценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.
Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.
По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры.