Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию, сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Разновидностями этого типа структур являются проектные матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе.
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной ' команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется соответствующими полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.
С целью облегчения задач координации, в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры (рис.2).
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.
Основной недостаток матричной структуры – её сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такие наложения часто приводят к конфликтам.
Рассмотрев некоторые виды организационных структур, можно прийти к выводу, что не существует одной оптимальной для всех ситуации структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ.
Список литературы
Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 1997 г.
«Справочник директора предприятия», Москва, 1996 г.
Старобинский Э.К. «Основы менеджмента на коммерческой фирме», Москва, 1994 г.
Грачёв М.В. «Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации», Москва, 1993 г.
Ян Мейтланд «Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе» Москва, 1996 г.
Мерсер Д. «ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира», Москва, 1991 г.
8. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента», Таганрог, 1997 г