Существует несколько способов выделения типов инноваций по степени их радикальности, новизны. Однако постепенно в качестве общепризнанного утверждается выделение таких двух типов инноваций в зависимости от степени их новизны, как базисные и улучшающие.
Базисная инновация (иногда ее еще называют радикальной) - это такое нововведение, которое базируется на научном открытии или крупном изобретении и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений.
Улучшающая инновация (используется еще название приростная инновация) - это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процессов.
Многие специалисты по инновационному менеджменту отмечают определенные закономерности в динамике, последовательности, скорости осуществления инноваций различных типов. Исследования и учет динамики базисных и улучшающих инноваций принципиально важны для управления инновациями.
В ряде работ по инновационному менеджменту показано, что на реализацию базисных инноваций существенное стимулирующее влияние оказывает создание союзов, объединений организаций, организационных сетей. Взаимосвязанные усилия многих организаций по осуществлению базисных инноваций приводят к активизации инновационной деятельности, способствуют разработке и распространению принципиально новых продуктов и технологий. Объединение нескольких организаций позволяет распределить их усилия таким образом, чтобы разные организации развивали различные компоненты или подсистемы базисных инноваций.
Динамика базисных и улучшающих инноваций в организации существенно зависит от места, которое занимает данная организация в структуре отрасли, и ее роли в ней.
|
|
Японским исследователем К. Кусуноки на примере производства коммуникационного оборудования было обнаружено, что отраслевые технологические лидеры или крупные организации в своей деятельности акцентируются на улучшающих инновациях, в то время как небольшие организации или отраслевые аутсайдеры часто стремятся создавать радикально новые продукты и технологии, т.е. осуществлять радикальные инновации. Действительно, многие другие исследования, например исследования инноваций в цементной промышленности, воздушном транспорте, отрасли по производству мини-компьютеров, показали, что обычно отраслевые лидеры, стремясь сохранить статус-кво, уменьшить турбулентность отраслевой среды, осуществляют главным образом улучшающие инновации, в то время как отраслевые новички и аутсайдеры, пытаясь нарушить сложившуюся расстановку сил в отрасли, повысить турбулентность отраслевой среды, нередко являются инициаторами базисных инноваций.
На динамику базисных (радикальных) и улучшающих (приростных) инноваций существенное влияние оказывает и этап отраслевого жизненного цикла.
Как известно, отрасли бывают молодые (например, электронная промышленность, индустрия программного обеспечения, кабельная промышленность и др.) и старые (например, легкая, угольная, лесная промышленность и др.). То, на каком этапе жизненного цикла находится отрасль, влияет на соотношение радикальных и приростных инноваций. В молодых отраслях, т.е. на ранних стадиях отраслевого жизненного цикла, превалируют базисные (радикальные) инновации. На поздних стадиях, т.е. в старых отраслях, подавляющее большинство составляют улучшающие (приростные) инновации.
|
|
Динамика базисных и улучшающих инноваций является предметом активных исследований в области инновационного менеджмента. Потоки инноваций состоят из множественных инноваций разной степени радикальности, посредством которых организация одновременно получает преимущества от периодов улучшающих инноваций и формирует направление и темп базисной инновации.
Базисная инновация (радикальная) – нововведение, которое базируется на научном открытии или крупном изобретении, направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений.
Улучшающая инновация (приростная) – это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процессов.
Динамика базисных и улучшающих инноваций является предметом активных исследований в области инновационного менеджмента. В организации она существенно зависит:
от места, организация в структуре отрасли, и ее роли в ней. Японским исследователем К. Кусуноки на примере производства коммуникационного оборудования, а так же другими исследованиями в цементной промышленности, воздушном транспорте, отрасли по производству мини-компьютеров, было обнаружено, что отраслевые технологические лидеры либо крупные организации стремясь сохранить статус-кво, уменьшить турбулентность отраслевой среды делают акцент на улучшающих инновациях, в то время как небольшие организации либо отраслевые аутсайдеры пытаясь нарушить сложившуюся расстановку сил в отрасли, повысить турбулентность отраслевой среды, нередко являются инициаторами базисных инноваций и стремятся создавать радикально новые продукты и технологии, т.е. осуществлять радикальные инновации.
|
|
от этап отраслевого жизненного цикла (ОЖЦ оказывает существенное влияние на динамику этих типов инноваций). Отрасли бывают молодые (например, электронная промышленность, индустрия программного обеспечения, кабельная промышленность и др.) и старые (например, легкая, угольная, лесная промышленность и др.). То, на каком этапе жизненного цикла находится отрасль, влияет на соотношение радикальных и приростных инноваций. В молодых отраслях, т.е. на ранних стадиях отраслевого жизненного цикла, превалируют базисные (радикальные) инновации. На поздних стадиях, т.е. в старых отраслях, подавляющее большинство - улучшающие (приростные) инновации.
Исследования базисных и улучшающих инноваций показали, что для базисных инноваций существенное стимулирующее влияние оказывает создание союзов, объединений организаций. Взаимосвязанные усилия многих организаций по осуществлению базисных инноваций приводят к активизации инновационной деятельности, способствуют разработке и распространению принципиально новых продуктов и технологий. Объединение нескольких организаций позволяет распределить их усилия так, чтобы разные организации развивали различные компоненты базисных инноваций. На реализацию улучшающих инноваций объединения различных организаций оказывают меньшее влияние, чем на развитие базисных, а важное значение для создания и распространения улучшающих инноваций имеет организационная специфика, особенности инновационной деятельности в организации, поскольку они более автономны и менее комплексны, чем базисные.
Стабильное развитие организации достигается путем осуществления множественных инноваций разной степени радикальности (потоки инноваций), посредством которых организация одновременно получает преимущества от периодов улучшающих инноваций и формирует направление и темп базисной инновации. Исследования опубликованные в работе «Расторопные организации: управление эволюционными и революционными изменениями»
По характеру практической деятельности, посредством которой реализуется инновация, в зависимости от того, относится эта деятельность к сфере производства либо к сфере управления, выделяются два типа инноваций - производственные и управленческие.
Производственные инновации воплощаются в новых продуктах, услугах или технологиях производственного процесса, реализуются в первичной производственной деятельности.
Управленческие инновации – это новое знание, воплощенное в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах (распределения ресурсов). Они могут представлять собой, например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения и т.п. Сферой реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйствующего субъекта. Естественно, что управленческие инновации не прямо, но косвенно связаны с первичной производственной деятельностью.
Закономерностей в динамике и последовательности осуществления:
Установлено несоответствие в темпах создания и распространения в организации производственных и управленческих инноваций. Темпы осуществления производственных инноваций выше, чем управленческих. Управленческие инновации как бы отстают от производственных. Как следствие осуществление производственных инноваций зачастую происходит в условиях старых управленческих структур и методов что негативно влияет и на эффективность инновационной деятельности, и на общую эффективность деятельности организации. Возникающий разрыв получил название организационного лага. Организационный лаг был отмечен во многих отраслях и сферах деятельности. В инновационном менеджменте выдвигаются различные объяснения этого явления с целью найти способы избежать его возникновения.
Причины - социально-психологический фактор. Е. Роджерс утверждает, что на принятие, восприятие инноваций положительно влияет возможность провести пробу, испытание, наблюдать инновацию, сопоставлять ее, в то время как комплексность, сложность нововведения отрицательно влияет на возможность и скорость осуществления инновации. Поэтому производственные инновации, которые являются более наблюдаемыми, более «осязаемыми», для которых легче проводить испытания, воспринимаются как предпочтительные по сравнению с управленческими. Степень наглядности, не возможность провести испытание а значит труднее поверить в эффективность и разумность управленческих инноваций и решиться на их осуществление по сравнению с производственными инновациями.
В ряде исследований подчеркивается важность внешних условий деятельности организации для достижения в ней необходимого баланса, соответствия производственных и управленческих инноваций. Внешняя среда деятельности организации может делится на две: управленческая субсреда (политические и социальные факторы) и производственная субсреда (факторы организации производства – поставщики, потребители) темп управленческих инноваций в организации существенно зависит от сложности и динамичности внешней управленческой субсреды, в то время как динамика производственных инноваций во многом задается параметрами производственной субсреды организации.
В настоящее время специалисты в области инновационного менеджмента уделяют особое внимание проблемам управления стратегическими инновациями.
Стратегические инновации (прорывные инновации) - это радикальные управленческие инновации, т.е., например, новый подход к управлению каким-то социально-экономическим объектом, новый способ осуществления какого-то бизнеса, новый способ ведения конкурентной борьбы и т.п.
Прорывным стратегическим инновациям присуши определенные характеристики:
• нацелены на другие свойства продуктов либо услуг по сравнению с традиционными подходами;
• обычно инициируются малыми и низкоприбыльными компаниями, которые в случае успешной реализации инновации начинают быстро расти.
Примеры: оказание банковских услуг по Интернету, низкозатратные авиаперевозки, прямое страхование, онлайновое распространение новостей и др. В середине 1990-х гг. европейские гиганты в области авиаперевозок, British Airways, KLM, Royal Dutch Airlines, подверглись атакам молодых игроков на этом рынке, таких, как EasyJet и Ryanair. Вместо того чтобы придерживаться универсальной стратегии, направленной на оказание всех видов услуг, характерной для ведущих авиакомпаний, начинающие компании ориентировались на оказание недорогих, без излишеств услуг (не предполагали питания на борту, использование только недорогих аэропортов, продаже билетов только по Интернету). В результате европейцы получили возможность летать на средиземноморские курорты за 30-50 долл., что имело большой успех у потребителей и как следствие оборот авиалиний на 20-25% В год и вскоре и завоевали большой сегмент рынка, а известные авиакомпании были вынуждены искать ответ на возникшую угрозу.
В целом можно идентифицировать пять способов реагирования зрелых компаний на прорывные стратегические инновации.
1. Концентрация на традиционном бизнесе и инвестирование в него. Заблуждением является убеждение, что новый способ ведения бизнеса обязательно превзойдет традиционный. «Старые» игроки на рынке не обязательно должны осваивать инновацию. Они могут отреагировать на ее появление повышением привлекательности и эффективности своего традиционного подхода к конкурентной борьбе. Например, компания Gillette ответила на угрозу со стороны появления одноразовых бритв (для прорывной стратегической инновации, при выходе на рынок делался акцент на другом измерении, свойстве продукта (цена и легкость использования в противовес высокому качеству бритв компании Gillette), сконцентрировав ресурсы на своем традиционном бизнесе, она стала производить одноразовые бритвы в оборонительных целях, но и создала два новых продукта - Sensor и Much. не за счет основного бизнеса компании.
2. Игнорирование инновации. Зачастую новый способ ведения бизнеса по сравнению с традиционным настолько отличен от способа ведения бизнеса старыми игроками на рынке, что он может восприниматься как совершенно другой бизнес. Хотя управленческая инновация может повлиять на отрасль, она может и не затронуть ту часть рынка, на которую нацелена деятельность компании. Она продолжает функционировать в своем бизнесе, как будто бы и не было никакого инновационного прорыва.
3. Контратака - разрушение инновации. Компании, осуществляющие прорывные инновации строят свои преимущества на новых, нетрадиционных свойствах продуктов и услуг, что становится привлекательным для новых потребителей. Возможно атаковать инновационные компании, делая акцент на все еще различных свойствах продукта. Например, в начале 1960-х гг. швейцарские компании доминировали на глобальном рынке часов благодаря мастерству швейцарской школы, точности хода механизмов. В 1970-х гг., компании Seiko и Timex вышли на рынок с дешевыми часами, изготовленными по кварцевой технологии, которые к тому же обладали дополнительными функциональными свойствами. Они не пытались достичь более высокого уровня по характеристикам продукта, на которых концентрировались старые компании (точность и качество ходового механизма), а основное внимание уделили другим свойствам продукта - цене и функциональности. Доля швейцарских компаний на глобальном рынке упала за 10 лет с 48% до 15% к 1980 г. Швейцарские компании ответили выходом на рынок часов Swatch, которые не конкурировали с часами Seiko и Timex по цене либо эксплуатационным характеристикам акцент был сделан на совсем другом свойстве - стиле.
4. Осуществление инновации, принятии прорывной инновации, взятии ее на вооружение и участие одновременно в обеих играх. Большинство компаний, которые решают заняться прорывной инновацией, для использования нового способа ведения бизнеса основывают отдельные бизнес-единицы.
5. Переключение на новый способ ведения бизнеса.
По основным технологическим параметрам выделяются два типа инноваций - продуктовые и процессные.
В последней редакции руководства Осло были выделены: Маркетинговые инновации - внедрение нового метода маркетинга, включая значительные изменения в дизайне или упаковке продукта, его складировании или продвижении на рынок, или в назначении продажной цены. В дизайне или в размещении (организация помещения для продажи мебели в помещениях соответственно перестроенных и позволяющих видеть товар в соответствующем интерьере). Изменение дизайна флакона духов, новый фирменный знак.
Организационные инновации – внедрение нового организационного метода в деловой практике фирмы, в организации рабочих мест или внешних связях. Слияние с другими фирмами или их приобретения не считаются организационными инновациями.
Продуктовая инновация включает получение нового продукта или услуги с целью удовлетворить определенную потребность на рынке, имеют рыночную ориентацию и диктуются, главным образом, потребителем. Новыми продуктами считаются товары или услуги значительно отличающиеся по своим характеристикам или предназначению от товаров или услуг производимых фирмой ранее.
Например, первые микропроцессоры или цифровые аппараты, а так же система застежек в одежде, фотокамера в мобильнике, новый способ использования нового продукта – моющее средство в основе которого химическое соединении до этого применяемое только при нанесении покрытий. Использование воздухонепроницаемых тканей в одежде. cлужба подписки на DVD c оформлением подписки через интернет, доставкой по почте и обратной отсылкой, за ежемесячную оплату..
НЕ являются инновациями: небольшие изменения или улучшения, сезонная модернизация, например в одежде, приспособление к требованиям одного клиента не имеющие больших отличий от стандартной продукции, изменение в дизайне не имеющее функциональных изменений либо в предназначении и технических характеристиках.
Процессная инновация означает новые элементы, введенные в производственные, управленческие, организационные, маркетинговые и другие процессы, определяются в основном внутренними факторами и диктуются, главным образом, соображениями эффективности. Пример – компьютеризация, автоматизация производства. Процессные инновации уменьшают затраты на производство, повышают производительность и фирма получает преимущество по стоимости продукции и больший доход. Внедрение нового продукта позволяют фирме увеличить спрос и доходы от продаж.
Производственные инновации могут быть как продуктовыми, так и процессными, управленческие - преимущественно процессные.