Основными задачами реформы являются следующие: разделение отрасли на естественно-монопольные и конкурентные виды деятельности; создание системы эффективных рыночных отношений в конкурентных видах деятельности; эффективное и справедливое государственное регулирование естественных монополий, создающее стимулы к снижению издержек и обеспечивающее инвестиционную привлекательность естественных монополий.
В связи с этим в электроэнергетике России происходят радикальные изменения: меняется система государственного регулирования отрасли, формируется конкурентный рынок электроэнергии, создаются новые компании. В ходе реформы меняется структура отрасли: осуществляется разделение естественно монопольных (передача электроэнергии, оперативно-диспетчерское управление) и потенциально конкурентных (производство и сбыт электроэнергии, ремонт и сервис) функций. Вместо прежних вертикально-интегрированных компаний, выполнявших все эти функции, создаются структуры, специализирующиеся на отдельных видах деятельности. Генерирующие, сбытовые и ремонтные компании становятся преимущественно частными. В естественно-монопольных сферах, напротив, происходит усиление государственного контроля. Таким образом, создаются условия для развития конкурентного рынка электроэнергии, цены которого не регулируются государством, а формируются на основе спроса и предложения, а его участники конкурируют, снижая свои издержки.
Изначально цели и задачи реформы определены постановлением правительства от 11 июля 2001 года № 526 "О реформировании электроэнергетики Российской Федерации". Основные цели и задачи реструктуризации: обеспечение реализации реформирования РАО "ЕЭС России"; обеспечение надежности и бесперебойности теплоснабжения; увеличение рыночной стоимости холдинга РАО "ЕЭС России"; выделение из состава РАО "ЕЭС России" эффективных, инвестиционно привлекательных компаний; повышение текущей эффективности и развитие профильных бизнесов РАО "ЕЭС России"; повышение прозрачности компании, совершенствование системы корпоративного управления, превращение ее в бизнес-ориентированную компанию. Таким образом, в ходе реформы исчезает прежняя, монопольная структура электроэнергетики: большинство вертикально-интегрированных компаний сходят со сцены, на смену им
появляются новые компании целевой структуры отрасли.этап (1990-е годы). Предпосылки реформирования. Уменьшение объема потребления электроэнергии. Процесс обновления мощностей практически остановился.этап (2001-2003 гг.). Создаются условия для развития конкурентного рынка электроэнергии, цены которого не регулируются государством, а формируются на основе спроса и предложения, а его участники конкурируют, снижая свои издержки.этап (2004-2005 гг.). Процесс реформирования АО-энерго, реализация пилотных проектов, сформирована новая вертикаль оперативно-диспетчерского управления: функции региональных диспетчерских управлений переданы от АО-энерго Системному оператору.этап (2006-2008 гг.). Закончено формирование целевой структуры всех тепловых ОГК и ТГК, закончен процесс выделения сетевых компаний. Вступили в силу новые правила работы оптового и розничных рынков электроэнергии.этап (2009-2011 гг.). Постепенная замена регулируемых договоров на свободные (нерегулируемые) договоры. Либерализация розничных и оптового рынков электроэнергии, при сохранении обеспечения населения электроэнергией по регулируемым тарифам.этап (2012 по наст. время). Реализация политики в области энергосбережения и повышения энергоэффективности, с учетом формирования системы контроллинга на предприятиях энергетики.
Для более детальной, конкретной характеристики функционирования электроэнергетического комплекса целесообразно проанализировать организационно-экономическую, управленческую, контроллинговую деятельность энергокомпаний на примере двух приграничных друг другу регионов - Самарского и Оренбургского.
За годы реформ энергетика Оренбуржья претерпела множество изменений. Только за период - 2004-2006 годы произошло три реорганизации ОАО "Оренбургэнерго". Так долгое время, вплоть до 1 июля 2005 года, ОАО "Оренбургэнерго" имело четкую вертикаль управления и входило в РАО "ЕЭС России". С 1 июня 2005 г. ОАО "Оренбургэнерго" распалось на три самостоятельные компании: ОАО "Оренбургская теплогенерирующая компания" (ОТК); ОАО "Оренбургэнегосбыт", ОАО "Оренбургэнерго". Основные изменения в организационной структуре ОАО "Оренбургэнерго" коснулись сферы производства тепло - и электроэнергии, из которой на Федеральный уровень перешла Ириклинская гидроэлектростанция, которая имеет государственную форму собственности. В январе 2006 года Муниципальное унитарное предприятие "Оренбурггортепло" (МУП "ОГТ") влилось в Оренбургские тепловые сети (ОТС). Таким образом, по сравнению с 2005 г. увеличилась управленческая структура Оренбургской тепловой сети и организационная структура (семь новых структурных единиц, вошедшие в ОТС в результате данного слияния). За последние годы реформирования отрасли электроэнергетики в Оренбуржье наибольшему изменению подверглись сфера производства тепло - и электроэнергии и сфера транспорта тепловой энергии, а также произошла структурная реорганизация Оренбургской теплогенерирующей компании.
Реформирование ОАО энергетики и электрификации "Самараэнерго" также завершилось в 2006 году. В настоящее время основной деятельностью ОАО "Самараэнерго" является покупка электрической энергии на оптовом рынке и поставка электрической энергии на розничный рынок Самарской области по договорам энергоснабжения и купли-продажи. ОАО"Самараэнерго" - одна из первых сбытовых организаций получила статус "гарантирующего поставщика" в Самарской области.
Основной целью ОАО "Самараэнерго" является максимизация прибыли при сохранении устойчивого финансового состояния. Общество, за последние годы характеризуется стабильной финансово-экономической деятельностью. Так 2011 г. ОАО "Самараэнерго" закончило с чистой прибылью, которая составила 1182728 тыс. руб. Анализ результатов работы Общества показывает, что компанией решены следующие задачи: обеспечена надежность поставок электроэнергии на территории Самарской области; сохранено устойчивое финансовое положение; обеспечена стабильная работа энергокомпании на розничном рынке и эффективная на оптовом рынке электроэнергии.
В качестве основных рисков, которые могут снизить эффективность функционирования энергосбытовой компании, правомерно выделить следующие: изменение структуры отпуска в сеть и полезного отпуска по уровням напряжения в связи, с изменениями состава сетевых организаций; снижение полезного отпуска электроэнергии и, соответственно, выручки компании за счет самостоятельного выхода потребителей на НОРЭМ; нарушение платежной дисциплины со стороны потребителей компании и появление неплатежеспособных потребителей; появление конкурирующих энергосбытовых компаний и уход к ним части потребителей. Для укрепления конкурентоспособности, снижения вероятности возникновения рисков и минимизации их возможных последствий руководители ОАО "Самараэнерго" выделяют следующие цели стратегического развития компании (в порядке приоритетности):
. Сохранение и расширение существующей абонентской базы за счет формирования более гибкой политики взаимоотношений с потребителями электроэнергии.
. Увеличение активов предприятия, направленных на повышение эффективности основной деятельности компании.
. Повышение производительности, бизнес-процессов и эффективности системы управления компанией.
Для реализации целей поставлены следующие задачи: оптимизация структуры основных статей затрат; оптимизация алгоритмов управления финансовыми ресурсами компании; диверсификация бизнеса за счет разработки и предложения сопутствующих услуг; укрепление позитивного имиджа компании; повышение качества обслуживания абонентов; развитие инфраструктуры сбора денежных средств за отпущенную электроэнергию; внедрение автоматизированной системы коммерческого учета электрической энергии (АСКУЭ) промышленных и бытовых потребителей; повышение квалификации персонала.