Себестоимость под контролем
– Ваша продукция подорожала меньше рынка, а если точнее, то насколько?
– Курс доллара вырос на 100%, и часть компаний на столько же увеличили и цены. Но адекватные игроки подняли их не больше чем на 30%. Мы в числе этих адекватных. При этом наши продукты постоянно совершенствуются. Даже если они из года в год не меняют своего названия, внутри они каждые 2–3 года совершенствуются, а каждые 5–6 лет меняются качественно, фазово улучшаются.
– Но новое и лучшее, по идее, должно быть и более дорогим. Вы хотите сказать, что на самом деле ваш крем чуть ли не подешевел?
– В деньгах – нет, но за те же или чуть большие деньги мы даем другое потребительское качество.
– Какая у вас доля импортных ингредиентов, из-за которых на цену повлияло падение рубля, – масла, отдушки и т. д.?
– В разных продуктах она разная. От 35% в шампунях и гелях для душа до 60% в уходе за кожей и до 90% в парфюмерии и декоративной косметике.
– Как тогда вы удерживаете доступные цены, как вы работаете с себестоимостью?
– Я пример приведу, который многое объясняет. Мы 12 лет назад чуть не купили швейцарский завод, который делает элитную косметику. Посмотрели их себестоимость и нашу. Посмотрели, что лежит в их креме за $200 и что в нашем за $10. Выяснилось, что почти одно и то же, но их закупки, условно говоря, 100 кг какого-то базового компонента, а наши – 2 т. Какой-то отдушки они закупают, как и мы, контейнер, но мы этот контейнер моментально израсходуем, а они – за год. Наша тушь за 350 руб., например, абсолютно ничем не отличается от туши за 2000 руб. – ни по упаковке, ни по кисточке, ни по самой массе. Объем создает большой рычаг управления себестоимостью. Все большие компании закупают то же самое, что и маленькие, но по совершенно другим ценам. Важный фактор – это, конечно, собственное производство, оно тоже очень сильно влияет на себестоимость. Ведь большинство марок-производителей в дорогом сегменте, очень качественных, – они все свои заказы размещают на чужом производстве.
– А собственная разработческая лаборатория помогает экономить?
– Конечно. За счет экспертизы. Когда хорошо разбираешься в чем-то, ты можешь этим управлять, находить новые решения, договариваться с партнерами.
Консультанты и покупатели
– Что касается вашей сети: есть такое мнение, что потребители продукции преимущественно сами Консультанты. Или как это распределяется? Мы, простые смертные, которые идут к вашим Консультантам, непосредственно Консультанты и, допустим, их ближний круг.
– У нас по итогам последнего квартала покупку совершили 1,25 млн зарегистрированных покупателей. 90% этих людей – потребители, которые приобретают для себя и при этом имеют возможность получать скидку. Они покупают себе, маме, сестре – т. е. их потребление чуть шире, чем личное: семейно-групповое, так можно сказать. Но максимальную выгоду от покупок Faberlic получают те, кто покупает на сумму от 5000 руб. за три недели. Эти люди участвуют во всех акциях и поощрительных программах. Таких покупателей у нас 10%. Именно они делают 40% оборота Faberlic. И, наконец, более глубокая аудитория – наши Директора, их около 5000. Эти люди – индивидуальные предприниматели, у них подписаны контракты с Faberlic. Они генерируют объемы продаж, привлекают новых покупателей и продавцов, владеют пунктами выдачи товара. Зарабатывают они в среднем 80 000 руб. в месяц чистого дохода как организаторы продаж и рекрутеры и еще столько же как владельцы пунктов выдачи.
– А Консультант что имеет?
– Консультант, например, продал на 4000 руб. – значит, получил скидку в 25% и, соответственно, на 1000 руб. себе взял товар бесплатно.
– А простых покупателей сколько?
– Около 10 млн.
Высший пилотаж
– Ставка на собственные исследования в собственной лаборатории чем обоснована?
– Тут есть две стороны медали. В России нет мощного биохимического кластера, а нужен. Если рядом с тобой такие компании, как Merck, BASF, Cognis, то ты находишься в потоке инноваций. А с одним заводом, с одной компанией кластер не сделаешь. Но если ты не имеешь своей разработческой лаборатории, то теряешь два важных качества. Во-первых, не всегда возможно отличить истинные научные разработки от маркетинговых историй. А когда у тебя лаборатория и качественная экспертиза, к тебе относятся серьезно, как к равному. И второе – мы можем найти специализированные, острые штуки – типа пептидов, которые способны эффективно и целенаправленного улучшать внешний вид: увлажнять кожу, уменьшать глубину морщин, снижать выраженность пигментных пятен, усиливать рост волос. Грамотное использование пептидов в косметике – это высший пилотаж. Не все европейские компании могут с ними работать.
– Какие у ваших разработчиков фишки последние, хиты?
– С гиалуроновой кислотой различного молекулярного веса интересные разработки есть. Благодаря им один и тот же крем одновременно и увлажняет кожу, и удерживает в ней влагу, и оказывает лифтинг-эффект. В зубные пасты будем сейчас добавлять новые компоненты, снижающие чувствительность эмали. Расширяем использование пребиотиков в косметике. Много чего интересного делаем.
– Как часто создаются новые линейки и чаще ли в последние годы?
– Шесть лет назад у нас было 12 каталогов в год, а сейчас их 18. В 2004 г. мы выпускали 150 новинок в год, в 2010 г. – 300, а в 2016 г. выпустили уже 750, не считая одежды.
– 750? Я, может быть, тогда не совсем понимаю, что такое новинка?
– Новинка – это любой новый продукт, SKU (артикул. – «Ведомости»), начиная от нового оттенка помады или геля для душа с новым ароматом до принципиально новой линии кремов, где новое все – формулы, ингредиенты, упаковка, дизайн, целевая аудитория. У нас индустрия очень динамичная. Мода меняется постоянно, регулярно появляются новые формулы, новые ингредиенты.
– Правда ли, что линия детской косметики Faberlic возникла потому, что вам что-то понадобилось для собственных детей?
– Есть такой момент. Идею подала моя дочь. Когда ей было три года, она стала активно интересоваться содержимым маминой косметички. Тогда я попросил наших разработчиков что-то придумать для нее – яркое и безопасное. Так и родилась детская линия. Очень популярная, кстати.
Веерные инновации
– Во сколько обходится модернизация оборудования в вашей инновационноемкой индустрии?
– Каждый год больше $10 млн. Но инновации нужно веером внедрять. И в производство, и в софт, и в формулы. Из 10 новых формул 3–4 будут удачными и выстрелят. Или вот сейчас мы делаем проекты с Microsoft, Oracle, 1С, которые вообще не имеют аналогов. С Oracle и Microsoft мы активно работаем с облачными технологиями, учимся распределять наши высокие нагрузки с помощью облаков (варианты: бизнес-аналитические, аналитические, продвинутые аналитические), решения на облаках делаем. С 1С делаем ERP (система управления предприятием. – «Ведомости»), у нас внедрена ERP – система в Axapta, мы ее достраиваем уже 15 лет, и за это время она стала слишком сложной и неповоротливой, многое в ней уже не годится нам, морально устарело. Сейчас мы начали с 1С большой проект по созданию отраслевого решения 1С ERP – с нашим производством, с нашей географией, с нашим количеством SKU. У нас в компании из 400 сотрудников офиса 125 – это программисты, айтишники. То есть мы на треть IT-компания. Если считать эти инновации, то это уже десятки миллионов долларов. Когда инновации внедряются по всем фронтам, возникает синергия.
В цехах Faberlic идет установка нового оборудования, и его очень много. В частности, появится комплекс из восьми производственных линий SK Pack (Корея). По словам Алексея Нечаева, большая реконструкция на заводе прошла всего два года назад, но за это время оборудование очень сильно шагнуло вперед: «Раньше были машины, которые могли разливать большие объемы каких-то совсем простых вещей типа соков. Но для шампуней, гелей для душа, жидкого мыла с разной вязкостью, средств для ухода за кожей было только оборудование с низкой производительностью – 20–30 штук в минуту. А сейчас, буквально за два года, появились линии, способные давать 80–100 штук в минуту».
Еще 10 лет назад не было хороших автоматов по фасовке помад, не было картонажных машин для очень маленьких форматов. Производительность автоматической линии по фасовке помад и туши, которая сейчас установлена на Faberlic, в 10 раз выше, чем у прежних полуавтоматов. «То, что корейцы сейчасделают, – вообще фантастика, – восхищается Нечаев. – Мне дети говорят: «Папа, а ты нас познакомишь со своими роботами?»
Потратить 10 000 часов
– Почему вы решились на масштабное производство одежды – что здесь от рынка, что от вашего желания обновить компанию?
– От рынка здесь ничего нет. Более того, мы когда с банкирами разговаривали – думали или перекредитоваться, или, может, портфельные инвестиции привлечь на расширение, – они нас решили поучить. Общий смысл такой: «Нет в мире компаний, не заточенных подо что-то одно. Есть компании бадовые, там в придачу велнес. Есть бьюти-компании. Есть Amway, которая и в красоте, и в велнес, и еще в бытовой химии. Но зачем вам одежда? Это неправильно, это вы модель себе начинаете ломать, такого в мире нет!» Но мы знаем правило 10 000 часов: нужно 10 000 часов, чтобы выйти на экспертный уровень. Вот мы проходим сейчас свои 10 000 часов в одежде.
Чтобы разобраться в белой косметике [средствах по уходу за кожей] и уровень с просто хорошего вывести на такой, которым можно гордиться, у меня ушло три с лишним года. С макияжем мы от трех до пяти лет разбирались и только через 15 лет смогли делать вещи, которые опережают рынок. С парфюмерией – лет 10. По одежде мы тоже прошли это правило. Один сезон – слишком дорого, другой – недостаточно интересная коллекция. Третий сезон – подняли уровень fashion, но опять дорого. И только четвертый сезон полетел. Сейчас уже пятый. Уже, видите, Валентин Юдашкин с нами.
– Почему fast fashion? Это же тяжело – каждые три недели новая коллекция.
– В инновациях есть две сферы. Одна сфера – когда ты знаешь, что ищешь, а вторая – свободный поиск. Ищешь, ищешь – и вдруг понимаешь: «О, вот оно!» В одежде мы искали широко, и в какой-то момент собралась команда, которая предложила: давайте пойдем в fast fashion. Попробовали – получилось, хотя мы заранее не были уверены. Надо давать себе ошибаться, не бояться. Мы предлагали 12 разных коллекций в 2016 г., в этом году будет еще больше.
– И за три недели у вас расходится коллекция, если это не Юдашкин и не Ахмадуллина?
– За два каталога да, расходится. Это шесть недель.
– Правда, что вы не успели заказать дочери школьную форму, мне рассказали?
– Я? (Смеется). Это жена что-то быстро не сориентировалась. Но мы переживем это, пусть потребителям больше достанется.
– Почему вы решили строить собственную швейную фабрику? В Китае, где вы размещаете заказы, дорого стало?
– Да, мы только что окончательно определились с местом для завода – будем строить в Ивановской области. Почему в России? Ну, во-первых, сроки доставки. То есть логистика – это раз. Второе: да, Китай – это доллар, а доллар за два года вырос к рублю вдвое.
– Но вы не все будете отшивать в России?
– Начнем с самых простых вещей, полуспортивных. Постепенно будем двигаться дальше.
С Ахмадуллиной и Юдашкиным
– Ваши объемы подогревают интерес к коллаборациям со стороны известных кутюрье? Поэтому Алена Ахмадуллина и Валентин Юдашкин с вами?
– В том числе. Сколько людей покупает платья Alena Akhmadullina? Сотни, может быть несколько тысяч, людей в стране. А у нас купили несколько сотен тысяч человек. Вещи с ее именем в каталоге стоили от 1200 за трикотажные топы до 7600 руб. за вечерние платья. Это нормально, это многие могут себе позволить. Но при этом ее платья такие... из сказки, романтический паттерн. Поэтому, конечно, они хорошо продавались.
– А с Юдашкиным как в феврале прошло?
– Это как раз тот случай, когда все ушло за один каталог – меньше, чем за три недели. Некоторые модели за два дня разлетелись. Интерес очень большой был к коллекции.
– Кто на очереди в коллаборацию?
– Мы пока думаем.
Почему директ-маркетинг
– Рынок прямых продаж насколько перспективен?
– Очень перспективен.
– Обоснуете?
– От цены товара на полке в магазине до компании-производителя доходит 25–30% выручки. Дистрибуторы, чужая логистическая система, розница – эти цепочки очень много забирают. Сетевые и прямые продажи, торговля по каталогу, интернет-торговля гораздо выгоднее. Мы тоже платим своей сети, сетевым лидерам, но у нас своя логистика, поэтому 50% нам возвращается. Это дает рычаг управления: мы можем либо держать лучшие цены, что мы, собственно, и делаем по части ассортимента, либо можем иметь бо́льшую маржу по другой [части ассортимента].
Второй момент: не исключено, что этот кризис надолго, а мы даем очень хорошее конкурентное предложение на рынке труда. Понятно, что нет возможностей платить больше людям без роста производительности труда (а раньше ведь так и было), бюджетникам тоже казна не может повышать зарплату. И тогда люди приходят к нам. Третье: посмотрите, при прочих равных вы какой купите продукт – которым у вас кто-то из знакомых пользуется и хорошо отзывается или который вы не знаете? Отзывы в интернете в большинстве своем smm-менеджеры пишут. Вот вам в итоге нерушимый треугольник: экономические рычаги у компании, возможность заработать или сэкономить у Консультантов, гарантия качества у покупателей. Посмотрите, наша индустрия прямых продаж растет плюс 8–10%, а классический ритейл – минус 8%. Это рост по компаниям, которые входят в российскую Ассоциацию прямых продаж (АПП). Поэтому я делаю ставку на прямые продажи, конечно.
Стран Faberlic
– В каких странах вы работаете?
– Наш ключевой рынок – Россия, примерно две трети на нее приходится. Еще в 20 странах есть офисы Faberlic: во всех государствах СНГ, в пяти странах ЕС – Латвии, Литве, Эстонии, Польше, Румынии, – а также есть представительства в Грузии, Марокко, Турции и Монголии. И еще в 20 стран мы отгружаем свою продукцию, преимущественно в ЕС. Там тоже наша сеть – мужчины и женщины, которые косметику приобретают и продают. Итого мы представлены в 40 странах.
– Вы давали нам однажды интервью – давно, в 2007 г. И тогда вы хотели, чтобы через 20 лет продажи компании за рубежом составляли 80%. За 10 лет вы не изменили мнение?
– Наши продажи за рубежом по прошлому году подошли к 40%. Что можно сказать? Во-первых, прошлый кризис, 2008–2009 гг., нам сбил дыхание. И второе – это, конечно, 2014 год. В долларах только сейчас, в 2016 г., мы вернули наши продажи к уровню 2014 г., а прибыль пока еще не вернули. И второе – мы переоценили свой запас внимания. Знаете, я давно играю в го. Го учит нас, что внимание не бесконечно: чем больше у тебя групп камней на доске, тем меньше внимания достается каждой группе. А развитие требует именно внимания. В итоге мы поняли, что потенциал российского рынка огромен.
– А вообще тогда необходимость есть в этих 80% за рубежом?
– Конечно, нет. Ни тогда не было, ни сейчас. Но я же (улыбается) говорил про 80% через 20 лет, а прошло только чуть больше 10. Поэтому 40% мы сделали. А если серьезно, то думаю, что еще через 10 лет 80% не будем делать, не нужно.
Как войти в топ-100
– У нас не так много примеров, когда бренд с международным признанием был в России построен с нуля. Есть в разных отраслях, та же «Глория джинс», но в вашей отрасли это, пожалуй, единственный случай. Почему, вы думаете, вам удалось войти в мировой топ-100 парфюмерно-косметических компаний?
– Раньше из российских компаний в него еще входила «Калина» со своими брендами «Черный жемчуг» и «Чистая линия», но после того, как их приобрела Unilever, выручка «Калины» идет в совокупную выручку этой компании. Какого-то одного универсального рецепта успеха не существует. Пробовать разное – продукты, методы, идеи. И вкладывать в те из них, что находят отклик у нашей аудитории. Самое главное – нужно производить. Все предприниматели знают, как важно создать продукт и научиться его продавать. Так и есть. Однако следующим шагом нужно идти в производство. Но многим кажется, что это долго, дорого и не нужно, потому что всегда можно разместить свой заказ по контракту. Но у контрактного производства есть и обратная сторона – тебя могут скопировать, поднять тебе цену, твои формулы не защищены.
Нам повезло, что нас жизнь в 1998 г. бросила в производство. Вот первая точка силы. Вторая точка силы – инвестиции. Первые дивиденды компания выплатила своим акционерам через девять лет после того, как была создана. Люди, бывает, покупают квартиры и машины с первой выручки (не из прибыли!), а я в 1998-м квартиру продавал, чтобы закрыть долги компании. Кто-то покупает себе самолеты и яхты, но лучше вместо яхты купить еще один завод, еще одну компанию. Это то, что в Европе называется протестантской этикой, но и в России у староверов она была. Делайте так – и будете в топ-100.
Газета «Ведомости», 20 марта 2017, www.vedomosti.ru