Любая реструктуризация затрагивает ключевые сферы деятельности компании. И естественно, перед началом практической реализации мероприятий по перестройке необходимо произвести анализ последствий изменения потоков материальных и финансовых ресурсов, анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности отдельных бизнес-единиц и бизнеса в целом.
Выстроить с помощью экономико-математических методов полную (наиболее приближенную к реальности) модель бизнеса компании – занятие очень трудоемкое и не всегда оправданное по критерию соответствия затраченных ресурсов полученным результатам. В большинстве случаев изменения материальных и финансовых потоков, финансовых результатов и налоговых баз оцениваются экспертами с некоторыми допущениями. Основная причина такого подхода – отсутствие на реструктурируемом предприятии достоверной управленческой информации о внутрихозяйственных оборотах, реальных затратах на выпуск каждого вида продукции, о средствах, необходимых на каждой стадии технологической цепочки, и т.п.
По мере формирования достоверной системы управленческого учета, что, кстати, является одной из составных задач реструктуризации, разрабатывается финансово-экономическая модель бизнеса с использованием прикладных программных средств. В зависимости от масштабов бизнеса и сложности принятой системы управленческого учета это может быть как специальная экспертно-аналитическая программа стоимостью в десятки тысяч долларов, так и система связанных таблиц в Excel, разработанная менеджерами компании с помощью консультантов. Использование этого инструмента позволяет топ-менеджерам предприятия заранее просчитывать последствия того или иного варианта преобразований, связанных с изменением финансовой схемы деятельности, продукции компании или технологических процессов.
Услуги по проведению реструктуризации бизнеса в настоящее время оказывают многие компании, в том числе специализированные аудиторско-консалтинговые фирмы. При этом состав предлагаемых работ чаще всего совпадает, а стоимость может существенно варьироваться. Что же является лавным при выборе консультантов?
Во-первых, нужно чтобы услуги консультантов соответствовали целям и масштабам реструктуризации. Если при реструктуризации наиболее узким местом может стать юридическая сторона преобразований, то необходимым условием выбора будет наличие у компании-консультанта достаточного количества квалифицированных юристов, имеющих опыт проведения таких работ. Если ключевым аспектом станет автоматизация, то, естественно, необходимо привлечение специалистов в области IT-технологий. Ну, а если нужна комплексная перестройка бизнеса, то компания-консультант должна быть многопрофильной и иметь в своем составе специалистов всех основных функциональных направлений (стратегия и маркетинг, коммерческая и производственная логистика, организация управления и управление персоналом, финансовое управление, бюджетирование и контроллинг и др.).
Консалтингово-аудиторская фирма не связывает размер своего вознаграждения с затратами компании-клиента. Объясняется это общепризнанным международным: «Аудитор не должен иметь финансовых интересов в бизнесе клиента». Крупные аудиторские компании устанавливают работы специалиста и на их основании подсчитывают свое вознаграждение. Поэтому еще один важный критерий выбора консультанта – средняя стоимость единицы его услуг (человеко-часа или человеко-дня). Главное – фирма должна быть достаточно крупной и известной, поскольку основной актив консалтингово-аудиторской компании, которым она дорожит, – это имя.
Заключение
Жизнеспособность и успешная деятельность фирмы на современном этапе будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного, обращенного на традиционные рынки и виды продукции, «взгляда вовнутрь» в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей.
Каждое предприятие вырабатывает рекомендации по компенсирующим мерам, снижающим инвестиционные риски. В числе таких мер следует выделить: систематический финансово-экономический анализ (ежедневный и еженедельный мониторинг); введение соответствующей системы управленческого учета; обучение руководителей и специалистов предприятия; рейтинговую оценку деятельности структурных единиц. Но главным фактором снижения инвестиционных рисков и повышения инвестиционной привлекательности предприятия является комплексно проработанный план реформирования и реструктуризации в совокупности с механизмом его реализации, контроля и корректировки.
Изменения, которые произошли в экономике и общественной жизни России, в еще большей мере требуют от руководителей всех уровней умения видеть перспективы и оценивать долгосрочные последствия.
Список литературы
1. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. – СПб.: Питер, 2008.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003.
3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008.
4. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. / Пер. с англ. М.: Технолог. школа бизнеса, 1992.
5. Марков Г.Н. Справочник руководителя: практическое пособие. – СПб.: Альфа, 2000.
6. Менеджмент организации. Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1995.
7. Хизрич Р., Питерс М. Создание и развитие нового предприятия. М.: Прогресс-Универс, 1992.