Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организацию к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию – создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.
Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:
1) как сила, побуждающая к деятельности, когда понятие «мотивация» сходно со значительно более широким понятием «мотив», к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: инстинкты, потребности, интересы, ценности, влечения, эмоции, идеалы личности;
2) как функция управления. Мотивация как функция управления – это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию, что можно соотнести с понятием «стимулирование».
Основой стимулирования является взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности, т.е. необходим учет потребностей, интересов сотрудника. Стимулирование реализуется через создание условий трудовой ситуации, побуждающих личность действовать определенным образом. Ситуация включает в себя условия деятельности, непосредственно определяющие ее: размер зарплаты, условия труда, организацию труда, его содержание и др. Кроме того, опосредованно влияют на труд элементы социальной инфраструктуры: жилищно-бытовые условия, местожительство. При этом не всякая внешняя ситуация активизирует деятельность, а только та, которая становится личностно значимой для человека, соответствует его внутренним устремлениям. В этом случае и возникает заинтересованность в осуществлении трудовой деятельности. Причем, при всех многообразных стимулах человек выбирает такую форму поведения, которая отвечает его запросам, потребностям, интересам, ценностям, т.е. процесс стимулирования включает в себя не только создание внешней ситуации выбора, но и необходимое соответствие ее внутренней структуре работника. Вместе с внешней стимулирующей ситуацией эта внутренняя структура формирует непосредственный мотив действия.
На протяжении 20 века сформировались следующие управленческие стратегии регулирования и стимулирования производственного поведения работника. Первая из них – «научный менеджмент», основана на теории Ф. Тейлора, разработанной в начале 20 столетия. Согласно ей, эффективность труда человека, может быть повышена сведением производственного задания к простейшим операциям, не требующим сложных трудовых навыков. Тейлору удалось заставить повышать выработку даже старых и ленивых рабочих при помощи поштучной сдельной прогрессивно – премиальной системы оплаты труда. Хронометрирование рабочих операций с целью экономии движений и упрощения трудовых функций, подробное описание каждой операции, тщательный инструктаж, почасовая оплата и система бонусов, сборочные конвейеры и т. д. – все это родилось в период господства «научного менеджмента» и до сих пор широко используется в промышленности. Подобные методы появились на рубеже столетия в США как средство заставить, не имевших возможность протестовать, рабочих – иммигрантов трудиться интенсивнее. Тем не менее, Тейлор считал их гуманнее прежних, основанных на негативных стимулах, суть которых состояла в «выборе» трудиться или умирать от голода.
Следующим этапом стала теория управления трудом, основанная на учете человеческих отношений. В 30-е годы поисковые исследования на заводе компании «Уэстерн Электрик» (г. Хоторн, США) показали, что работники склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате, что бы заслужить одобрение коллег по работе. Эти открытия ознаменовали наступление эры «менеджмента человеческих отношений», представленного Д. Мак-Грегором через противопоставление управленческих теорий «Х» и «игрек». Традиционная теория «Х» предполагала, что менеджер заставляет людей работать под угрозой наказания. Управленец же, исповедующий «теорию игрек», напротив, активизирует работников своим доверием к ним, консультациями с персоналом и вовлечением исполнителей в принятие управленческих решений. От «игрек – менеджера» требуется владение навыками общения и знания психологии для того, чтобы «полутерапевтическими методами» повышать чувствительность работников к одобрению или, наоборот, непризнанию со стороны товарищей по работе и руководителей. Особенно быстро это движение росло в 50 – 60 годы, когда менеджеры пытались заигрывать с такой разнородной и своеобразной рабочей силой, как уволенные в запас солдаты с боевым опытом, представители расовых меньшинств и женщины.
Наконец «ситуативный менеджмент», во многом основанный на идеях Б.Ф.Скиннера стал использовать и материальные стимулы, и социальные побудительные факторы, совместив элементы двух предшествующих стратегий. Вознаграждения при этом тщательно увязывались с достижением конкретных целей в труде, а главной заботой менеджера стали оценка результатов деятельности работника и «дозирование» моральных и материальных стимулов. Многие управленцы в 70 – 80 годы нашли эти методы полезными для достижения кратковременных подъемов производительности труда, что позволяло им заявить о себе прежде, чем кривая продуктивности с неизбежностью начинала снижаться вновь. Как и все системы побуждения к труду, эта также приводит к насыщению определенным стимулом или привыканию к стимулированию вообще.
В настоящее время накоплено немало форм, систем, методов стимулирования работников. Причем, в различных компаниях разрабатываются системы морального и материального стимулирования труда, которые предполагают комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, на повышение эффективности труда. Современные исследователи условно подразделяют все стимулы на материальные и нематериальные.
Под материальными стимулами понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Заработная плата является важнейшей частью системы оплаты и стимулирования труда, одним из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Существует множество гибких схем оплаты труда:
- комиссионные - сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров; используются как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника;
- денежные выплаты за выполнение поставленных целей (премии) - осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами);
- специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент; премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени; премии “звездам” компании);
- программы разделения прибыли - сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой стороны, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании;
- акции и опционы на их покупку - формально сотрудник никаких выплат в форме “живых” денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера (опция).
Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику, и компании. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники.
Под нематериальными вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений.
- льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых, гибкий график работы, реже - оплата декретного отпуска);
- материальные нефинансовые вознаграждения - это все материальные стимулы, которые использует компания (различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам, оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании);
- различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.), различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год и т.д.), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией;
- “вознаграждения-признательности” - это элементарные комплименты сотрудникам за их работу, сообщения об их работе в СМИ, публикациях;
- вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника - повышение в должности, обучение сотрудника за счет фирмы; приглашение сотрудника в качестве выступающего или, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте;
- вознаграждения, связанные с изменением рабочего места - те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
Следует отметить, что построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при её построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении её участников.