Нижегородцева Нина Алексеевна




КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕЕМСТВЕННОСТЬЮ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Гриненко Тамара Григорьевна

Канд.филос.наук, доцент кафедры связей с общественностью и социальных технологий, СЗИУ РАНХиГСг.Санкт-Петербург

Нижегородцева Нина Алексеевна

Старший преподаватель кафедры связей с общественностью и социальных технологий, СЗИУ РАНХиГСг.Санкт-Петербург

 

АННОТАЦИЯ

Показано, что использование нового подхода к развитию персонала организации делает технологию кадрового резерва важнейшим инструментом управления преемственностью. Рассмотрены факторы, влияющие на выбор подходов к формированию кадрового резерва.

ABSTRACT
It is shown that a new approach to employee development is a key management tool for effective succession. This study focuses on factors influencing choice of approaches to company succession pipeline.

 

Ключевые слова: кадровый резерв, развитие персонала, управление преемственностью, компетентность.

Keywords: employee pool, employee development, succession management, competence.

 

В современных условиях организации нуждаются в персонале как стратегическом активе для сохранения и укрепления долгосрочного конкурентного преимущества. В этом случае персонал, являясь стратегическим активом, должен обладать следующими характеристиками:

- компетентность – которую понимают как знания, умения, навыки и модели поведения, направленные на эффективное выполнение работы необходимые для эффективного выполнения работы в конкретной организации [4]

- «гибкость профессионального и личностного потенциала сотрудников как способность адекватно и быстро приспосабливаться к происходящим и ожидаемым изменениям» [2, с.45]

- вовлеченность работников в деятельность организации.

- инновационный потенциал – «совокупность качеств, позволяющих работнику участвовать в процессах организации развития и/или инициировать деятельность, направленную на улучшение работы компании»[8]

Создание кадрового потенциала, соответствующего указанным характеристикам требует пересмотра и проведения изменений сложившейся практики развития персонала.

Таблица 1

Сравнение традиционной практики и нового подхода к развитию персонала

Критерий Традиционная практика развития персонала организации Новый подход к развитию персонала организации
Миссия Обеспечение потребности организации в квалифицированных работниках и руководителях за счет внутренних ресурсов Развитие потенциала сотрудников как конкурентного преимущества компании, являющегося ее стратегическим активом
Цель Подготовка и повышение квалификации персонала для решения текущих и будущих задач Развитие способности сотрудников вносить вклад в повышении эффективности на всех уровнях организации для обеспечения ее устойчивого развития
Задачи Передача новых знаний, отработка навыков, снижение риска потери квалификации сотрудников Формирование компетенций, приводящих к повышению эффективности организации; создание когорты лидеров (и руководителей, и специалистов), имеющих способности и готовность разрабатывать и осуществлять позитивные изменения в компании; увеличение профессионального потенциала персонала, обеспечивающего «запас» знаний, умений и навыков
Объект Знания и навыки Компетенции, способности и мотивация
Категории персонала Отдельные категории работников Все сотрудники
Предметные области Оценка: выполнение должностных обязанностей. Обучение: знания и навыки, требующиеся для выполнения работы на конкретной должности, решения задач в своей функциональной области Продвижение: работа с кадровым резервом включает отбор кандидатов на занятие более высокой управленческой позиции в определенной иерархии должностей. Подготовка включает широкий спектр обучения – от экономики до делопроизводства.   Оценка: наличие функциональных, управленческих и корпоративных компетенций; достижения и пробелы конкретного сотрудника, которые влияют на работу конкретного подразделения или организации. Обучение: способности, знания, навыки, которые позволяют сотруднику добиваться максимальной эффективности в работе и гибко менять свой функционал в зависимости от задач, которые сотрудник решает в настоящее время. Акцент на саморазвитие. Продвижение: формирование и обучение управленческого резерва, который сформирован из сотрудников, способных к замещению как по вертикали, так и по горизонтали любых управленческих позиций – межфункциональная карьера с возможными географическими перемещениями. Главный акцент – лидерские компетенции.
Мотивация Карьерный рост, более высокая заработная плата. Поощряются материально работа наставников, успехи и достижения в работе и т.д. Карьерное продвижение, построенное и проявляющее способности и личные качества сотрудника, признание его ценности для организации, что выражается в вознаграждении сотрудника за его инициативу, экспертные знания, вклад в разработку и реализацию проекта, стратегии и т.д.
Функция обучения и развития персонала Сосредоточена в рамках HR-подразделений. Ответственность руководителя носит формальный характер (выбор сотрудников для зачисления в кадровый резерв и программ обучения). Создание механизмов и инфраструктуры развития персонала организации (институт наставников, внутренних тренеров и экспертов; специализированные подразделения – корпоративный университет и т.д.; ресурсы обучения и развития – дистанционная система обучения), обеспечивающих: а. непрерывное улучшение качества персонала – компетентность, гибкость, вовлеченность и т.д. б. высокую адаптивность системы развития персонала организации в условиях изменений. Руководители несут ответственность за развитие подчиненных.
Результат Замещение должностных позиций квалифицированными сотрудниками и руководителями. Отдача от инвестиций в обучение и развитие в виде лучших результатов работы, формирование и укрепление эффективной корпоративной культуры, сохранение и продвижение ключевых сотрудников и т.д.

 

Изменение подхода к развитию персонала неизбежно ведет к изменению подхода к управлению преемственностью в организации. Под управлением преемственностью в рамках современного подхода к развитию персонала следует понимать как системную деятельность, направленную на воспроизводство группы руководителей, и заключающейся в выявлении, эффективном использовании и развитии кандидатов на конкретные управленческие позиции, которые способны вносить значительный вклад в развитие организации.[11].

Объектом же управления преемственностью в настоящее время является управленческий талант, представляющий собой «... некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навыков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты... Такие руководители умеют рисковать, глобально мыслят и разбираются в технологиях; они также могут переосмыслить работу своей компании и вдохновить сотрудников»[7, с.17, 32]. Именно такие «идеальные менеджеры» должны занимать управленческие должности, на которых разрабатываются/реализуются долгосрочные и стратегические планы компании.

В отечественной литературе вопросы управления преемственностью руководителей относятся к области работы с кадровым резервом. Однако до сих пор в отечественной специальной литературе существуют разные точки зрения на определение понятия «кадровый резерв». Так, например, Кибанов А.Я. считает, что кадровый резерв это система, направленная на подготовку кандидатов на основе разработанного плана и программы, практически ориентированной и обоснованной с целью замещения вакантных должностей. Данная подготовка включает целенаправленно организованное обучение и стажировку сотрудников, состоящих в резерве, и возможность их использования в выполнении работ, независимо от направления и уровня, в системе управления организацией. [5]

Для Базарова Т.Ю. кадровый резерв – это группа сотрудников, как руководителей, так и специалистов, сформированная на основе имеющихся у них способностей к управленческой деятельности, прошедших целевую подготовку и соответствующих требованиям, которые определяет должность определенного ранга[1]

Веснин В.Р. также делает акцент на то, что кадровый резерв это специально сформированная группа руководителей, специалистов разного уровня и даже сотрудников, занимающих ключевые рабочие места, которые достигли высоких результатов в своей деятельности, имеющих способности и мотивацию к управленческой деятельности и соответствующих определенным требованиям[3]

По мнению Удовиковой А.А. и Виноходовой А.Ф.в кадровый резерв входят руководители, занимающие линейные и функциональные должности, сотрудники, способныек управленческой деятельности, и молодые специалисты, имеющие соответствующий потенциалом развития. Эти сотрудники соответствуют требованиям, предъявляемым к руководящим должностям разного уровня, так как прощли целевое обучение и готовы занять соответствующие вакантные руководящие должности [9]

По сути, данные определения подчеркивают необходимость профессиональной подготовки специально отобранной целевой группы высококвалифицированных и перспективных руководителей и/или специалистов, достигших высоких результатов в профессиональной деятельности, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами.

Зарубежные практики управления преемственностью, не используют такое понятие как «кадровый резерв», что позволяет сделать вывод о формировании данного понятия в рамках отечественной науки управления. Западные теоретики в области управления человеческими ресурсами используют следующие термины: «планирование преемственности» (successionplanning), «планирование замещений» (replacementplanning), «планирование карьеры» (careerplanning), развитие руководителей (managementdevelopment), а в последнее время — «пул талантов» (talentpool), «управление талантами» (talentmanagement) и «талант руководителя» (talentmanager). Несмотря на некоторые терминологические расхождения, суть западной и российской методологиитем не менее очень близка.

В настоящее время при работе с кадровым резервом организации решают две главные цели:

- подготовка преемников, т.е. тех руководителей и специалистов, которые в будущем могут занять конкретные управленческие позиции;

- создание условий для сотрудников с высоким потенциалом реализовать в различных функциональных проектах свои знания и умения, а также развить свои компетенции [6]для решения сложных бизнес-задач и содействия внедрению изменений.

К основным положительным результатам подготовки собственного персонала для занятий ключевых позиций и использования для этого системы кадрового резервирования исследователи в области управления персоналом относят следующие[8,11]:

- обеспечение преемственности в управлении.

- повышение уровня кадровой независимости от внешнего рынка труда и, как следствие, кадровой безопасности организации.

При этом выделяют такие положительные стороны при назначении на должность кадрового резервиста как

- высокую скорость заполнения вакансии по сравнению с поиском нужных специалистов на стороне;

- незначительное время адаптации руководителя к новой должности, вследствие хорошего знания им специфики компании, корпоративной культуры, часто и коллектива, которым предстоит руководить, а также отсутствие необходимости формировать лояльность к компании;

- достаточно высокая степень предсказуемости эффективности работы резервиста в новой должности.

- системность и целенаправленность развития сотрудников; возможность осуществлять продуманную, непрерывно контролируемую подготовку резервиста к управленческой работе с выделением необходимых акцентов в подготовке применительно к условиям данной организации.

- повышение общей лояльности у работников организации и уровня их мотивации на развитие своих профессиональных навыков, благодаря организации планомерной преемственности и продвижения своих работников, а не комплектование управленческих должностей руководителями, принятыми «со стороны».

- сокращение текучести квалифицированных сотрудников компании из-за отсутствия перспектив профессионального и карьерного роста.

- повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям.

Как отмечает Фокин К.Б., «приведенные достоинства имеют количественное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала, поэтому вопрос управления кадровым резервом становится актуальным для значительного количества отечественных предприятий»[10,c 25]. Поэтому организации, которые в большей степени ориентированы на долгосрочное существование, достижение поставленных целей, усиливают деятельность HR-служб по формированию кадрового резерва.

В свете активной трансформации подхода к планированию преемственности в организации крайне необходимо систематизировать накопившиеся к настоящему периоду времени теоретические разработки в области кадрового резервирования.

Исследователи в области управления персоналом выделяют несколько оснований классификации кадрового резерва, однако до сих пор нет единого подхода к его типологии. Анализ литературы позволил сформировать следующую наиболее оптимальную классификацию кадрового резерва (Таблица 2). Стоит отметить, что из всех приведенных видов кадрового резерва наименее используемый в отечественной практике – это стратегический кадровый резерв. Данное положение объясняется, прежде всего, нестабильностью экономической ситуации в стране, что не позволяет организациям осуществлять долгосрочное планирование на период до 20 лет.

Таблица 2

Классификация кадрового резерва

Основа ние классификации Вид кадрового резерва Комментарий
По виду деятельности Резерв развития Группа резервистов, которые готовятся к работе в новых направлениях (при осуществлении диверсификации деятельности, разработке и освоении новых технологий и товаров).
Резерв функционирова ния Группа резервистов, которые должны обеспечить поддержку деятельности ор­ганизации.
По времени назначе ния резервис тов на должности Готовый резерв Группа резервистов, которые прошли плановое обучение, направленное на личностный и профессиональный рост.Они могут занять имеющиеся в настоящее время вакантные должности в и готовы немедленно приступить к работе.
Перспективный резерв Группа резервистов, которые не прошли все запланированные обучающие мероприятия, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
Стратегический резерв   Группа условных резервистов, в состав которых входят преимущественно молодые, талантливые и перспективные сотрудники, имеющие лидерский потенциал. Они могут занять ключевые должности в близкой и отдаленной перспективе.. Подготовка резервистов не носит целевой характер, резервистов готовят на замещения руководящих должностей вообще. Развитие резервистов осуществляется преимущественно на рабочем месте.
По связи с должностью Потенциальный Группа резервистов, выдвижение которых планируется для замещения любых ключевых должностей. Конкретная должность не указывается, подготовка не носит целевого характера (резервистов готовят к управленческой деятельности в целом).
Оперативный (основной резерв/преемники или дублеры) Группа резервистов, выдвижение которых планируется для замещения конкретных ключевых должностей. Подготовка резервистов носит целевой характер.  

 

В специализированной литературе по управлению персоналом выделяются следующие основания классификации подходов к формированию кадрового резерва:

- по степени информированности сотрудников о процессе формирования кадрового резерва;

- по характеру подготовки.

По степени информированности сотрудников выделяют «открытый» подход, который предполагает активное информирование сотрудников службой управления персоналом обо всех стадиях процесса формирования кадрового резерва, а также о назначениях резервистов, и «закрытый» подход, который является противоположным первому. По характеру подготовки выделяют конкурентный подход, предполагающий, что на одну должность, подлежащую кадровому резервированию, готовится сразу несколько резервистов, между которыми ведется активная конкурентная борьба, и целевую подготовку, предполагающую подготовку на одну должность, подлежащую кадровому резервированию, исключительно одного кандидата. Каждый из представленных подходов имеет свои как положительные, так и отрицательные стороны. Стоит отметить, что не существует единого рецепта или модели выбора конкретного подхода к формированию кадрового резерва или к подготовке резервистов. Выбор подходов к формированию кадрового резерва зависит от множества факторов. Анализ литературы позволил выделить следующие:

1.Состояние рынка труда в городе и регионе, наличие на рынке труда специалистов данной отрасли, анализ возможности минимизации затрат на восполнение потери для компании резервиста при реализации концепции конкурентного подхода[10].

2.Уровень должностной позиции, требующей обеспечения резервом, в иерархии управленческой структуры. Для высшего уровня управления важно более точно определить преемника и осуществлять подготовку данного сотрудника к будущей работе на конкретной должности.

3.Морально-психологический климат в трудовом коллективе: его характеристики и состояние.

4.Развитие бизнеса. В стабильном состоянии или поступательном развитии необходима целевая подготовка преемников для поддержания преемственности. В условиях динамичного развития бизнеса необходимо обеспечить заблаговременную организацию в компании системы подготовки преемников, основанную на конкурентном подходе.

5.Отрасль народного хозяйства, сфера деятельности компании. Так, в торговле, сфере услуг, где культивируется дух соперничества, конкурентный подход активно используется. Напротив, менеджеры промышленных предприятий, высокотехнологичных производств и информационных технологий склонны использовать целевую подготовку при управлении кадровым резервом.

6.Традиции, организационная культура компании, стиль руководства.

Решение об использовании того или иного подхода принимает руководство компании совместно со службой персонала с учетом всех приведенных факторов применительно к конкретной организации.

Вне зависимости от выбранного подхода к формированию кадрового резерва, работа с ним, как правило, включает ряд этапов: планирование кадрового резерва; его формирование; развитие обучающихся; их назначение на должность или исключение из кадрового резерва.Стоит отметить, что многие исследователи не включают адаптационный период как этап работы с кадровым резервом, в то время как именно его можно считать заключительным этапом работы с резервом. Это обстоятельство является недостатком в организации обучения в резерве и управления преемственностью в организации.

Становится очевидным, что к настоящему времени накопилось множество теоретических разработок в области формирования кадрового резерва как основного инструмента управления преемственностью в отечественных организациях. Несмотря на активное изменение подходов к управлению персоналом в целом, и к управлению развитием персонала в частности, они остаются незыблемым теоретическим фундаментом, на котором воздвигаются новые практики управления преемственностью в организации.

 

 

Список литературы:

1.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базаров –12-е изд., перераб. и доп. – М: Academia, 2014. 156 с.

2.Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 45 с.

3. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. 365 с.

4. Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография / А.Я.Кибанов, Е.А.Митрофанова и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 156 с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А.Я. Кибанова.– М.: ИНФРА-М, 2017. 446 с.

6. Кудрявцева Е.И. Компетенции и менеджмент: компетенции в менеджменте, компетенции менеджеров, менеджмент компетенций: монография / Е.И. Кудрявцева. — СПб: СЗИУ РАНХиГС, 2012. 167 с.

7. Майклз Э. Война за таланты / Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 280 с.

8. Сокерина С.В. Развитие инновационного потенциала персонала в контексте динамических способностей организации // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №5 (2015) -URL: https://naukovedenie.ru/PDF/197EVN515.pdf (дата обращения: 17.05.2017).

9. Удовикова А. А., Виноходова А. Ф. Управление кадровым потенциалом предприятия: монография. Старый Оскол: ООО «ТНТ», 2007. 246 с.

10. Фокин К.Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2014. 278 с.

11. Эсаулова И.А., Невская Л.В., Кухтинская Ю.А. Управление преемственностью в организации: история и современная практика/ Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Монография. Кн.2 /под ред. А.Я. Кибанова. – М.:ИНФРА-М,2015. 199 с.

 

 



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2022-07-17 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: