Постановка проблемы
Уже давно в книгах, выступлениях, статьях по вопросам управления качеством общим стало утверждение о том, что главным условием успешного построения и функционирование системы управления качеством является большое внимание со стороны высшего руководства и непосредственное его участие в этой работе. Тысячи раз повторяется и обосновывается тезис о том, что построение СМК должно стать одним из ключевых приоритетов высшего руководства (кстати заметим, что не реже этот же тезис используют приверженцы других школ и подходов менеджмента - такая конкуренция за внимание высшего руководства). Одной из важных тем на обучениях и семинарах по вопросам построения СМК общим традиционно является обсуждение того, как же объяснить руководителям организаций важность СМК, как завоевать их благосклонность и поддержку. Например, на одной из конференций автор услышал от уважаемого специалиста такой призыв-рекомендацию: "нужно научить первых руководителей языку стандартов ISO 9000".
Если же эти рекомендации не помогают, и первые руководители остаются равнодушными к системе управления качеством - начинаются сетование со стороны специалистов по СМК (как консультантов, так и руководителей профильных служб организаций) в их адрес: они не уделяют достаточного внимания этой работе, не понимают ее необходимости, не принуждают всех сотрудников выполнять требования документов СМК и сами принимают решения, которые противоречат системе. В частности, именно этим в большинстве случаев объясняется недостаточная эффективность СМК (или вообще - ее неприменение на практике): специалисты создали очень хорошую систему, но руководители ее не оценили и не стали пользоваться ею. Можно сказать, что образы героического специалиста по качества, который своими силами борется с руководством за внедрение СМК, и первого руководителя, который только мешает этому специалисту в его работе, давно стали элементами профессионального фольклора.
Именно такие жалобы и обращения с просьбой "защитить специалистов по качеству" и "объяснить первым руководителям" стали толчком к написанию этой статьи. В ее основе лежит желание разобраться, почему все-таки очень часто первые руководители не становятся приверженцами систем, не понимают их преимуществ, в первую очередь - преимуществ внедрения процессного подхода. Ведь речь идет о людях, которые многого достигли в жизни, сумели подняться на высокую ступень, и которые, соответственно, должны уметь оценивать и использовать новые возможности для усовершенствования деятельности организаций.
Конечно, нельзя идеализировать всех первых руководителей, среди них есть и такие, кому упорядоченная и прозрачная система управления просто не нужна. В первую очередь это руководители, которые не могут отказаться от полностью "ручного" управления, от неограниченной власти от возможности назначать виновных и ответственных на свое усмотрение. В свое время, граф Никита Панин объяснял отличие между тираном и самодержцем: самодержец может изменять законы по собственному усмотрению, но, в отличие от тирана, он сам их выполняет, пока не изменит. Можно сказать, что первый руководитель-самодержец, может быть заинтересован в функционировании системы (хотя бы для того, чтобы обеспечить четкое доведение своих решений до персонала и контроль их выполнения), хотя такая система и не будет эффективной. А вот первый руководитель-тиран просто не допустит существования системы, которая будет накладывать ограничения и на его деятельность. Другой тип руководителей, которые не заинтересованы в существовании системы - это те, которые ведут "двойную бухгалтерию" и не заинтересованы в прозрачности. Понятно, что систему "откатов" сложно соединить с определением действенного процесса закупок. Но все же, большая часть первых руководителей искренне заинтересована в развитии своих организаций, настойчиво работает ради этого - и не понимает, чем им может помочь в этом построение СМК (скорее можно говорить об усовершенствовании систем управления на основе процессного подхода).
Ориентация на внутренних потребителей при усовершенствовании системы управления
Для поиска ответов на выше приведенные вопросы можно воспользоваться идеологией самих стандартов ISO 9000. Главным принципом и главным требованием этих стандартов к деятельности организации является обеспечение ориентации на потребителей: выполнение любой деятельности должно начинаться с определения и анализа ожиданий потребителей, а завершаться - измерением их удовлетворенности; любые процессы должны выполняться таким образом, чтобы обеспечить удовлетворение ожиданий потребителей. Специалисты по СМК учат этим простым правилам руководителей и сотрудников организаций, но часто забывают применять их в собственной работе. Попробуем рассмотреть подходы к усовершенствованию систем управления с точки зрения принципа "Ориентации на потребителя".
Первый вопрос, на который нужно найти ответ: кто является потребителями системы управления и любых проектов по ее усовершенствованию (включая внедрение процессного подхода или построение СМК)? Возможными ответами, на мой взгляд, могут быть такие:
Руководство организации, которое должно согласиться использовать эту систему для управления, для реализации своих решений и идей;
Персонал организации, который должен согласиться с тем, чтобы им руководили и его работу контролировали с помощью этой системы;
Потребители и другие внешние заинтересованы стороны, которые должны согласиться с тем, чтобы их нужды удовлетворяли с помощью этой системы управления.
При этом следует отметить, что если не будут удовлетворены нужды первой категории потребителей (высшего руководства) - проект по усовершенствованию системы управления, в сущности, не начнется (даже если и будут выполняться какие-то формальные работы); если не будут удовлетворены нужды второй категории (персонала) - система может быть разработана, но, скорее всего, не заработает; если не будут удовлетворены нужды третьей категории - система может заработать, но не будет давать нужного эффекта. Т.е., изучение ожиданий и пожеланий высшего руководства и учет их при усовершенствовании системы управления является первой предпосылкой успешного выполнения работ.
Взглянем теперь, насколько на практике при усовершенствовании системы управления на основе стандарта ISO 9001 или других системных стандартов соблюдается принцип ориентации на нужды потребителей - высшего руководства организации (и в первую очередь - лично первого руководителя). Для этого довольно просто проанализировать содержание встреч первого руководителя со специалистами, ответственными за проект по усовершенствованию системы управления (внутренних специалистов или консультантов), вопросы, которые звучат на этих встречах. Если говорить об ориентации на нужды руководства, то это могут быть, например, такие вопросы:
Каковы Ваши пожелания относительно выполнения определенной работы?
Каких целей Вы хотите достичь в определенной области?
Как именно Вам было бы удобно выполнять определенную работу?
Если же принцип ориентации на нужды потребителей-руководства игнорируется, то главными тезисами разговора будут:
Вы должны это сделать;
Стандарт требует выполнения определенной работы;
Нарушение этих требований приведет к проблемам, связанным с получением сертификата.
Хочется ошибаться, но кажется, что второй вариант разговора встречается значительно чаще - возможно, именно в этом и кроется причина незаинтересованности руководителей в усовершенствовании систем управления на базе разных стандартов, а как следствие - низкая эффективность этих систем. Сразу подчеркну, речь не идет о том, что требования системных стандартов могут игнорироваться и не выполняться. Наоборот, требования этих стандартов являются логическими и обоснованными, поэтому целесообразность их выполнения можно доказывать, ссылаясь на их связь с пожеланиями и целями руководства, а не навязывая их руководителю как внешние ограничения относительно его работы.
Безусловно, руководитель организации, диалог с которым сразу начали посредством требований, даже не поинтересовавшись его целями и проблемами, никогда не будет воспринимать соответствующий проект по усовершенствованию системы управления как реальную пользу для себя и для организации. Он будет считать его навязанным, лишним, таким, что отвлекает ресурсы от решения реальных проблем. Даже если соответствующая работа будет формально доведена до завершения (так как потребители требуют наличия сертификата), сложно ожидать, что первый руководитель будет реально пользоваться такой "навязанной" ему системой, разработанной без учета его пожеланий. И на выходе возникнет еще одно подтверждение известной истины о том, что первые руководители ничего не понимают в системах управления и только мешают их построению. Но ведь никто даже не попробовал объяснить руководителю, чем ему может быть полезная такая система, как она может помочь в решении его проблем. Более того, никто даже не попробовал понять эти проблемы.
Нельзя удержаться, чтобы не провести аналогию с ориентацией на внешних потребителей при продаже им товаров или услуг: например, при продаже автомобиля. Ведь ситуация в обоих случаях принципиально похожа: нужно добиться от потребителя определенного поведения (приобретение автомобиля, поддержка системы), соответственно, и действия должны быть подобными: понять проблемы потребителя, подобрать решение, оптимальное для устранения этих проблем, обсудить с потребителем пути их устранения с помощью этого решения. Сложно вообразить ситуацию, когда продавец автомобилей, вместо того, чтобы поинтересоваться у потребителя, что ему нужно, начал диалог с требований: вы должны иметь гараж для автомобиля; вы должны будете постоянно расходовать средства на бензин и на техническое обслуживание; вы должны помнить, какую ответственность несете за нарушение правил дорожного движения. Конечно, все эти вопросы тоже должны обсуждаться, но не в форме требований, а в форме советов относительно того, как эти проблемы решать. При подходе, ориентированном на требования, не удастся продать автомобиль даже потребителю, который действительно заинтересован в его приобретении. Так же, при этом подходе не удастся получить поддержку со стороны первого руководителя, даже если он действительно заинтересован в усовершенствовании деятельности организации.
Тем более, что требования относительно системы управления, которые выдвигаются к высшему руководству, бывают необоснованными, что обуславливается неточными трактовками стандарта. Например, не имеют под собой никакого основания такие распространенные требования, как разработка реестров поставщиков, введение системы контрольных / учтенных / неучтенных экземпляров документов, составление реестра записей (протоколов), проведение анкетирований потребителей и т.п. Конечно, все эти действия отвечают требованиям стандарта ISO 9001, но они являются только возможными вариантами выполнения этих требований (и далеко не единственными вариантами). Поэтому, в таких случаях специалистам, ответственным за усовершенствование системы управления, тем более следует быть осторожными с формулированием требований. Наверное, правильнее будет поинтересоваться у соответствующего руководителя, как именно ему было бы удобно, например, осуществлять выбор поставщиков, какая информация ему для этого нужна, в какой форме он хотел бы ее получать - а после этого помочь сформулировать удобный алгоритм, который отвечал бы как пожеланиям руководителя, так и требованиям стандарта. Но проще, конечно, просто требовать разработать реестр поставщиков, ссылаясь при этом будто бы на положение стандарта.
Конечно, такой подход может иметь место, когда рассматривается единственная группа потребителей проекта по усовершенствованию системы управления - аудиторы органа по сертификации. С определенными натяжками, в этом случае может иметь место логика: аудиторам легче, когда система является "стандартной", похожей на тысячи других систем, когда она структурирована согласно хорошо известным аудитору требованиями стандарта, а не согласно стратегии и видению высшего руководства, в котором еще разбираться надо. Но с таким представлением о потребителях системы - внешних аудиторах, а не руководстве и не персонале, можно получить единственный результат: система будет сертифицирована, но она не заработает. При этом заметим, что сами специалисты по управлению качеством часто предъявляют обвинение руководителям организаций в том, что они не заинтересованы в реальном усовершенствовании работы, а только в наличии сертификата. Но часто (хотя и не всегда) причиной такого отношения является именно то, что никто даже не старается поинтересоваться проблемами, которые волнуют руководителя, и показать, что усовершенствование системы управления и внедрение процессного подхода - это путь к решению этих проблем. Поэтому, когда руководителю предлагают под видом усовершенствования системы просто разработку пакета непонятных для него документов, он решает получить от этого хотя бы какую-то пользу - сертификат на систему управления качеством.
Обратим внимание на один момент: можно услышать мнение, что поскольку сотрудники-участники процесса привлекаются к разработке документов, связанных с этим процессом, то тем самым гарантируется учет их пожеланий, и происходит это автоматически. Но часто участие сотрудников сводится к тому, что им дают готовую форму документа и называют ее обязательной (что неправда), ставят жесткие требования относительно содержания или дают его образец, не разрешают включать в документы нестандартные, инновационные решения (аргументируя это тем, что аудиторы их не поймут). В такой ситуации скорее можно говорить о том, что сотрудники, в том числе и руководители, являются только исполнителями задач относительно усовершенствования системы управления, а не ее потребителями. Как следствие, еще на этапе разработки они получают четкий сигнал, что на самом деле система существует не для того, чтобы сделать их работу более удобной и эффективной, а только чтобы обеспечить получение сертификата.
В целом, можно отметить один вопрос, который должен звучать лейтмотивом при усовершенствовании системы управления: как будет удобно (руководству, сотрудникам, потребителям)? Если такой вопрос звучит регулярно, значит система действительно совершенствуется ради ее реального использования. Если же оно не звучит совсем (заменяется на "как требует соответствующий стандарт или методика") - это является признаком того, что работа выполняется ради каких-то других целей.
Подводя итоги этого раздела, хочется дать рекомендацию руководителям организаций: если Вам предлагают заняться усовершенствованием системы управления (разработкой системы управления качеством), не поинтересовавшись Вашими пожеланиями и ожиданиями, а начинают разговор с требований - не соглашайтесь на такую работу. Ищите специалистов (как сотрудников организации, так и консультантов), которые будут готовы совместно с Вами работать над решением Ваших проблем.
А рекомендация специалистам, которые занимаются усовершенствованием систем управления, простая: попробуйте помочь первому руководителю в решении его проблем - и он поможет Вам в решении Ваших, как относительно обеспечения работы системы, так и относительно Вашего статуса в организации.