Для реализации тех принципов, о которых шла речь выше, специалисты, ответственные за усовершенствование системы управления, должны взять на себя функцию маркетологов и постоянно исследовать ожидания и пожелания разных групп потребителей относительно системы управления. Рассмотрим, как могут проводиться такие "маркетинговые исследования", какие именно вопросы могут исследоваться в их рамках.
Конечно, ожидания высших руководителей чаще всего определяются просто в ходе общения с ними. Но в некоторых случаях может иметь смысл попробовать в чем-то формализовать этот процесс: например, организовать специальную сессию - дискуссию среди высших руководителей или попросить первого руководителя письменно изложить свое видение определенных вопросов (как вариант - подтвердить правильность письменного изложения этих вопросов ответственным специалистом). При правильной постановке, это должно быть не просто дополнительной нагрузкой на руководителя (ни один руководитель с этим не согласится), а помощью ему относительно лучшего осознания работы организации и путей ее улучшения. Специалисты, ответственные за усовершенствование системы управления, могут задать руководителю действительно интересные и важные вопросы, над которыми он раньше не задумывался, и поиск ответов на которые будет интересным и полезным, в первую очередь, для него самого.
Что касается ожиданий и пожеланий сотрудников, они могут изучаться многими традиционными путями: через анкетирование, опрос, фокус-группы и т.п. Кроме прямого эффекта - сбора информации, такие мероприятия могут также обеспечить положительное отношение персонала к системе управления: не как к инструменту ограничения их свободы, а как к способу помочь им эффективнее и удобнее выполнять свою работу. Но при этом следует быть осторожными: на обсуждение с сотрудниками можно выносить только те вопросы, относительно которых руководство действительно готово учитывать их позицию. Конечно, решения принятые по итогам таких мероприятий, нужно сообщать сотрудникам, если эти решения являются отрицательными (позицию сотрудники не учтены) - это необходимо убедительно аргументировать.
Какими именно могут быть основные категории ожиданий руководителей относительно системы управления. Очень приблизительно, можно выделить такие блоки:
Обеспечение достаточной уверенности в том, что работа в организации выполняется согласно требованиям руководителя к порядку ее выполнения;
Обеспечение достаточной уверенности в том, что работа в организации выполняется таким образом, чтобы обеспечить достижение установленных руководителем целей;
Обеспечение руководителя (в удобной для него форме) информацией о том, насколько текущее выполнение работы отвечает его требованиям и позволяет достигать установленных им целей;
Возможность удобно и оперативно принимать управленческие решения, в частности, решения относительно внесения изменений в порядок выполнения работ или о целях выполнениях работ;
Достаточная уверенность в том, что принятые управленческие решения реализованы.
Понятно, что при конкретизации этих общих ожиданий, они будут выглядеть совсем по-разному у разных руководителей. Например, совсем разные требования к системе управления будут у руководителя, который предъявляет детальные требования к порядку выполнения работ своими подчиненными (принимая тем самым на себя ответственность за результаты работы), и у руководителя, который отдает преимущество установлению целей, которые должны быть достигнуты в ходе работ, но оставляет за подчиненными право самостоятельно определять пути их достижения. Поэтому, повторимся, что невозможно построить систему, которая удовлетворяла бы руководителей, без того, чтобы вести постоянный диалог с ними об их принципах, нуждах, ожиданиях.
Первым шагом по изучению ожиданий внутренних потребителей может быть определение основных целей проекта по усовершенствованию системы управления. Конечно, можно сказать, что внедрение процессного менеджмента или приведение системы управления в соответствие с требованиями определенного стандарта являются самодовлеющими целями такой работы. Такие цели могут выглядеть тем более привлекательным, с точки зрения исполнителей, если их формальное достижение не является весьма сложным. С другой стороны, такое определение целей вряд ли по-настоящему заинтересует высшее руководство и сотрудников, будет оказывать содействие их отношению к проекту как к приоритетному.
Поэтому, желательно определить ожидания высшего руководства относительно того, каких именно изменений, улучшений в работе организации, решении проблем, уменьшении рисков оно хочет достичь за счет усовершенствования системы управления. В дальнейшем вся работа над системой должна быть ориентирована именно на реализацию этих целей. Такой подход позволяет сделать эту работу более осознанной: не просто написание пачки документов (по принципу: раньше мы работали так, без документов, а теперь работаем так же, но с документами), а реальное усовершенствование деятельности путем написания документов.
Очень важно понять позицию высшего руководства при определении структуры процессов системы управления. Важно, чтобы эта структура действительно отображала видение высшим руководством структуры работ, которые выполняются в организации, чтобы каждый из процессов был понятным, целостным и завершенным объектом управления. Ведь часто эта структура отображает в большей степени структуру стандарта ISO 9001 или собственное видение специалистов, ответственных за этот проект (по принципу - что нам легче описать в методиках, а не чем удобнее будет управлять руководству). Несложно предусмотреть, будут ли руководители реально управлять процессами, устанавливать для них цели, анализировать их выполнение, если они были определены без учета их видения: им просто показали готовый перечень процессов и сказали, что теперь они должны этим всем руководить.
Ключевым этапом во внедрении процессного подхода, а соответственно - и в определении ожиданий внутренних потребителей, является разработка документации, в первую очередь документированных описаний процессов.
При создании любого нового документа, его разработчики, так же должны провести определенные "маркетинговые исследования". Необходимо осознать ответы на такие вопросы:
Кто именно будет читать этот документ?
В каких ситуациях он будет его читать?
Какую именно информацию он будет там искать?
Как наличие документа должно повлиять на его работу (сделать ее более эффективной, уменьшить риски возникновения ошибок - но ответы должны быть довольно конкретные)?
Кажется довольно очевидным, что не получив ответа на эти вопросы нельзя начинать разрабатывать документ, но на практике часто документы разрабатываются без понятных целей и потребителей - просто так как, кажется, этого требует определенный системный стандарт (хотя очень часто он ничего такого на самом деле не требует). Традиционным примером является Руководство по качеству, которое очень часто структурируется в соответствии с разделами ISO 9001, по сути повторяя содержание стандарта с небольшой привязкой к специфике организации. В результате выходит довольно объемный документ - от брошюры в 30 страниц до толстого тома. Но абсолютно не понятно, кто и в каких ситуациях будет читать этот документ. Даже традиционное объяснение, что его будут читать новые сотрудники и партнеры, чтобы лучше понять организацию, кажется неубедительным - из подобного документа часто легче получить представление о требованиях стандарта чем о работе организации. И не понятно, зачем информационно-рекламные материалы оформлять в виде официального документа, да еще и с высоким статусом Руководства по качеству.
После того как определены потенциальные потребители - читателей документа, с ними можно обсуждать их пожелания относительно его содержания, формы, языка. Если потребителями являются руководители, то организовать такое обсуждение может быть проще. Но если потребителями является большое количество сотрудников не руководящего звена (возможно, с не очень высоким образованием), то можно сосредоточиться на том, какой именно документ будет понятным и удобным для них, какую информацию и в какой форме они готовы будут воспринять.
Скажем несколько слов относительно определения формы документа. В рамках анализа ожиданий потребителей могут быть проанализированные такие вопросы:
Насколько объемным может быть документ, чтобы им действительно пользовались и искали в нем нужную информацию каждый раз, когда возникает необходимость;
Целесообразно изложить требования к определенной деятельности в одном документе или разделить ее между несколькими взаимосвязанными документами;
Какая информация в документе может быть наиболее важной и употребляемой, как можно упростить ее поиск читателями;
В какой форме должна быть изложена информация чтобы сделать ее восприятие надежным, простым и быстрым.
В частности, могут рассматриваться варианты представления определенной информации в виде текстовых описаний, блок-схем, таблиц, графических изображений (рисунков, фотографий и т.п.). Встречаются ситуации, когда определенные требования к порядку выполнения работ оформляют в виде комиксов или анимационных фильмов. Конечно, такие документы сложнее разработать и сложнее доказать их соответствие внешним аудиторам. Но с точки зрения потребителей - читателей, такие документы более понятны и привлекательны, соответственно - большей является вероятность того, что они реально повлияют на исполнение соответствующих работ.
Следует сделать также замечание относительно языка документов. Здесь не нужно проводить никаких исследований, чтобы прийти к простому заключению: как правило, должен применяться живой язык организации, а не язык стандартов или других внешних документов. Применение непривычного языка будет еще одним сигналом для персонала относительно существования двух параллельных систем управления - реальной, но неформализованной (в которой разговаривают на обычном живом языке) и формальной, неработающей системы (в которой используют "новый" язык). Примером является ситуация, когда одно и то же понятие называется словом "брак" на рабочих совещаниях и словами "несоответствующая продукция" на совещаниях по системе управления качеством или во время внутренних аудитов.
Если же принято решение об использовании новых терминов, важно согласовать с руководством действительную необходимость в них (не просто для того, чтобы "удивить" или "испугать" сотрудников, а потому, что в существующем словаре организации действительно нет слов для обозначения определенных понятий) и обеспечить, чтобы эти термины стали частью живого языка, которым пользуются между собой руководители и сотрудники.
Еще одной важной составляющей внедрения процессного подхода, которая не может быть эффективно выполнена без участия внутренних потребителей, является определение схемы мониторинга и анализа процессов. В данном случае ориентация на потребителей особенно важна, ведь непосредственными потребителями здесь выступают именно руководители организации разных уровней, которые должны лично анализировать информацию о выполнении процессов и принимать на ее основании определенные решения. Понятно, что они просто не будут этого делать, если объем этой информации и схема ее представления будут определены без их участия. Поэтому, с ними должны быть обсуждены их требования и пожелания, по крайней мере, относительно таких вопросов:
Какая именно информация нужна для оценки процесса;
В какой форме и с какой периодичностью могла бы подаваться такая информация;
Какие источники данных могут использоваться для обеспечения достоверности и надежности информации;
Как, кем и с какой периодичностью может рассматриваться соответствующая информация;
Как могут оформляться решения, принятые на основании анализа информации, и организовываться их выполнение и контроль?
Другим направлением, связанным с мониторингом деятельности, относительно которого мнение внутренних потребителей чаще всего игнорируется, является построение системы внутренних аудитов. Понятно, что в этом случае главными потребителями являются сотрудники, которые будут принимать решение относительно усовершенствования по итогам аудитов, в первую очередь - высшее руководство и руководители структурных подразделений. И они должны дать ответ на вопрос: какую именно информацию о состоянии дел в процессах (структурных подразделениях) они хотели бы получать по итогам внутренних аудитов? В зависимости от ответа на этот вопрос должен определяться и механизм проведения аудитов, и схема отчетности по их итогам, и квалификационные требования к аудиторам. На практике схема аудитов, которая применяется в организациях, почти всегда является традиционной, причем она жестко навязывается организации без какого-либо рассмотрения альтернатив и вариантов.