Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не отличается существенно от любого другого контракта. Поэтому главное в переговорах по контракту и при его составлении - это выявление содержания отношений сторон.
Наиболее развернутые формы контрактов на консалтинговые услуги применяются международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь, такими, как Европейский союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.д. Некоторые национальные ассоциации консультантов разработали типовые формы контрактов на консалтинговые услуги, которые их члены могут рекомендовать своим клиентам.
В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг часто используются формы договоров, применявшихся раньше в СССР для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание или на передачу научно-технической продукции, для группы консультантов это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов это трудовое соглашение. Важной составной частью таких договоров являются календарный план работ, протокол соглашения о договорной цене, акт сдачи-приемки научно-технической продукции по договору и смета расходов на выполнение договорных работ.
После введения в действие нового Гражданского кодекса РФ наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе договора обязательно должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те условия, которые должен предоставить ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора, оборудование, помещения и т.д.).
|
|
В настоящее время стандартные формы договоров необязательны. Содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.
С этой точки зрения можно разделить все заключаемые с консультантами договоры на 7 групп:
1) Продолжающийся (абонементный) договор. В рамках такого договора клиент приглашает консультанта 1–3 раза в месяц в свою организацию, где последний принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия (например, в целях совершенствования взаимосвязей подразделений) и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим на предприятии положением. Для работников клиента, желающих получить индивидуальную консультацию, способ консультирования определяется в текущем порядке в зависимости от цены и целей консультирования.
2) Договор по диагностике. Существует разовая и повторяющаяся диагностика. Разовая диагностика может представлять собой отдельный заказ или первый этап комплексного договора и проводиться по схеме осуществления общей диагностики (см. разд. 2.2). При проведении повторяющейся диагностики группа консультантов в рамках соответствующего договора посещает предприятие регулярно. Постоянная цель – разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации. Консультирование в данном случае может проводиться любыми способами со всеми промежуточными вариантами. В качестве исполнителей обычно выступает группа консультантов из двух–трех человек.
|
|
3) Договор по внедрению заключается в тех случаях, когда программа работ относительно ясна еще до начала договора (например, внедрение системы автоматизированной обработки данных, нового изделия, новой техники, технологии, новых методов управления и т.д.). Цель такого договора – обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения. Индивидуальные консультации получают работники клиента, больше всего связанные с внедрением. Как правило, работа проводится процессно-экспертным способом.
4) Договор по повышению квалификации руководителей. Тема договора может быть как узкой (расчет чистой продукции, тренировка общения и т.п.), так и широкой, способствующей увеличению базовых знаний (основы организации и управления, методы управления и т.п.). Основное требование к осуществлению такого договора: все учебные материалы, используемые на курсах, должны быть непосредственно связаны с работой данной организации. Индивидуальные консультации могут получать руководители и специалисты предприятий. Учеба иногда проводится в индивидуальном порядке. Используется главным образом обучающее консультирование. Число консультантов зависит от широты охвата работников и объема заказа.
|
|
5) Договор по составлению проекта. В рамках такого заказа консультанты используют ряд методов для разработки проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Темы проектных договоров различны: например, совершенствование управления с помощью составления нового справочника предприятия, сборника управленческих процедур, должностных инструкций и т.п. Примером комплексного заказа по такой тематике может служить составление организационного проекта для строящегося предприятия. Число консультантов зависит от объема и сроков заказа.
6) Договор по развитию организации. Заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию (перспективный план развития и пути его осуществления) развития своей организации или вносит перспективы в существующую стратегию. Разрабатываются общая и частная стратегии предприятия. Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений. Способ работы – консультирование процесса. В состав бригады консультантов обычно входят один-два человека.
7) Договор на разовую консультацию. В таких случаях консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя (предлагает руководителю свой вариант или варианты решения). Обычно предметами подобного консультирования являются вопросы, решение которых регламентируют большое количество законодательных актов, при этом консультант должен знать их лучше руководителя.
В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько ключевых моментов: 1) что будет делать консультант; 2) как он это будет делать; 3) когда он будет это делать; 4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации (информация, контактные лица, помещения, оборудование и т.д.); 5) цена.
Ответы на первые три вопроса содержатся в разделе контракта "Описание проекта" (в России этот раздел называется "Техническое задание"). Он включает характеристику решаемых проблем, цели, виды деятельности, объем работ, ожидаемые результаты и применяемые методы. Описание должно быть как можно более точным и подробным, поскольку именно ради решения отраженных в этом разделе вопросов и приглашается консультант.
Обычно за основу описания проекта берется то предложение, которое подает отобранный консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с клиентом.
Неотъемлемой частью являются техническое задание, план-график выполнения работ, смета или другие аналогичные документы.
Техническое задание может состоять из следующих разделов:
Раздел 1
«ОСНОВАНИЕ ДОГОВОРА».
• основание для разработки проекта;
• общее описание Проблемы, причин ее возникновения;
• цель, задачи и масштаб консультационного проекта;
Раздел 2 «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ».
• гипотезы о путях разрешения проблемы;
• объект воздействия, масштаб объекта;
• субъекты воздействия (носители проблемы), численность и категории субъектов;
Раздел 3 «ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТ».
• перечень работ, которые должен выполнить консультант;
• предполагаемые для использования методы, технологии, инструментарий, ресурсы;
• сроки выполнения отдельных этапов и проекта в целом;
Раздел 4 «РЕЗУЛЬТАТЫРАБОТ».
• предполагаемые результаты;
• критерии оценки результатов и качества выполненных работ;
• форма предоставления результатов;
• форма и периодичность отчетности по отдельным этапам и проекту в целом.
Раздел 5 «РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОЕКТОМ».
• рекомендации по использованию результатов консультационного проекта;
• риски, связанные с консультационным проектом и пути их преодоления;
• риски, связанные с использованием результатов и пути их преодоления;
• риски, связанные с отказом от использования результатов, возможные неблагоприятные последствия.
Разработку технического задания рациональнее проводить совместно с консультантом перед заключением контракта и предусмотреть возможность его корректировки после завершения этапа диагностики.
Вопросы
Домашнее задание:
Задание 1. Рассмотрите ситуацию «Нужен ли нам консультант » и ответьте на вопросы.
В 1993 г. Шатурский мебельный комбинат получил статус ОАО. В тот период на предприятии работали 4 200 человек. ОАО состоит из семи производств, часть которых технологически связана, другая представляет собой обслуживающие вспомогательные производства, социальную сферу. Главные проблемы, с которыми комбинат столкнулся на этапе подготовки к приватизации и в постприватизационный период, типичны для всех бывших государственных предприятий России: отсутствие знаний и опыта управления АО, неконкурентоспособное производство. Руководство понимало, что создание предприятия, способного работать в условиях рыночной экономики, крупномасштабный и высокозатратный проект. Но самостоятельно разработать эффективную программу специалисты комбината были не в состоянии.
По словам генерального директора В.А. Зверева: «Мы понимали, что у нас не хватает знаний. Мы честно себе в этом признались и решили, что нечего в стенку головой биться, надо воспользоваться знаниями других, тех, кто умеет работать в рыночной экономике, а это западные предприятия». Руководство предприятия приняло решение о приглашении иностранной кон-салтинговой фирмы для проведения диагностического обследования (оценки состояния комбината и выработки рекомендаций).
В 1995 г. был заключен контракт с английской фирмой «РА Consulting» на сумму 42 тыс. долл. США. Результаты диагностики показали, что основной вид продукции, выпускаемой комбинатом, устарел, так как изготовлялся в течение нескольких лет. При избытке общей численности персонала ощущался явный дефицит людей с экономическим мышлением. Учет не обеспечивал необходимой информацией для управления предприятием, а контроль за дебиторской задолженностью отсутствовал вообще.
Вывод, который был сделан консультантами, что необходимо реформировать производство и управление, внедрять новые методы и системы управления, разрабатывать меры по повышению эффективности.
Диагностика позволила получить общее представление о месте комбината на рынке, о недостатках управления. Однако «что делать и, главное, как все делать, было неясно, – говорит генеральный – это еще больше укрепило нас в том, что нужны знания».
Отсутствие знаний о приемах и методах проведения преобразований заставило предприятие заняться поиском консультантов. На комбинате знали, что существуют различные программы технической помощи Запада России. Участие в программе дает предприятиям важное преимущество. Они не оплачивают услуги консультантов (в некоторых случаях несут расходы по питанию и проживанию иностранного специалиста).
Воспользовавшись этой возможностью, в 2000 г. «Шатура» выиграла конкурс программы TACIS на получение консультационной помощи. Компания «&Со» разработала трехлетний план мероприятий в области маркетинга и сбыта, совершенствования управления, финансов, производства и продукта; помогла начать подготовку к переходу на западную систему учета. В общей сложности консультанты «& Со» проработали на комбинате год, помогая внедрить разработанные мероприятия, проводя обучение (в том числе, например, по составлению бюджетов). Были начаты преобразования в структуре управления, создана служба маркетинга, внедрялся оперативный учет.
В 2005 г. мебельный комбинат вновь получил помощь TACIS в виде сотрудничества с итальянской компанией «Cast». На этот раз решались две задачи: поиск иностранного инвестора и реструктуризация производства.
По рекомендациям консультантов комбинат обновил ассортимент продукции, начав выпуск спален, и преобразовал неприбыльное производство фанеры.
В 2005 г. фирма «Cast» нашла партнера для ОАО «Шатура», и в результате на базе фанерного производства было создано СП с итальянской фирмой. Одновременно с этим консультанты по энергоаудиту, также работавшие по проекту западной помощи, дали ряд практических советов по снижению расходов энергоресурсов (пара, газа, электроэнергии): установление счетчиков, конденсатороотводчиков, внедрение компьютерной системы учета поцехового потребления электроэнергии, перевод энергоемких производств на работу во вторую смену. Деньги, потраченные на приобретение оборудования, вернулись в считанные месяцы в виде экономии от энергоресурсов. Полный перевод на международную систему учета был также осуществлен с помощью консультанта из Международного корпуса экспертов. На следующем этапе развития из этой же организации был приглашен специалист, который помог создать систему региональных представительств.
Однако идея региональных офисов с агентами и рекламными проспектами не прижилась: российский покупатель не желал приобретать мебель по проспекту, не видя ее в натуральную величину.
Рабочая группа разработала модель представительств с мебельными складами. Преобразования, начатые в ОАО «Шатура» при участии консультантов, продолжаются. Благодаря консультантам развивается сотрудничество и укрепляются позиции комбината в деловых и консультационных кругах Западной Европы
Вопросы для обсуждения:
1. Проанализируйте каждый случай сотрудничества с консультантами в отдельности.
2. Считаете ли вы правильным и обоснованным приглашение консультантов?
3. Возможно ли было осуществление работ, выполненных консультантами, специалистами комбината?
4. Дайте оценку результатам сотрудничества с консультантами.
Задание 2. Изучиете ситуацию и ответьте на вопросы
Кондитерская фабрика в Курской области на этапе создания и становления производила только карамель. Заслужив признание покупателей и обеспечив стабильный спрос, постепенно увеличивался объем производства. Для поддержания конкурентоспособности продукции руководство фабрики приняло решение о расширении ассортимента до 5 позиций. Одновременно изменилась и сбытовая политика. Продукция отпускается не только крупными партиями постоянным оптовикам, но и мелкими партиями.
Полученная прибыль позволяет расширить производство на изготовление мармелада. Также планируется открыть при фабрике собственный магазин. Однако, в последнее время в работе фабрики стали возникать сбои, вызванные плохой координацией действий подразделений, некоторые функции которых дублировались. Делегирование полномочий и распределение функциональных обязанностей в организации не соответствовали текущему состоянию бизнеса.
Идя по пути наименьших затрат и, как казалось, наиболее оптимальному, собственники наняли в качестве внутреннего консультанта специалиста по организационному развитию.
Вопросы:
1. Каковы в данном случае сильные и слабые стороны внутреннего консультанта?
2. Сформулируйте перечень задач для консультанта и охарактеризуйте основные этапы работы консультантов.
Задание 3. Изучите опыт реализации проекта компании PM Expert по внедрению системы управления проектами «Гражданские самолеты Сухого (ГСС)»
О заказчике
«Гражданские самолеты Сухого» (ГСС), основанное в 2000 году, выступает в роли интегратора программы по созданию семейства российских региональных самолетов Sukhoi Superjet 100 — прорывного проекта российского авиапрома, который реализуется в широчайшей международной кооперации с мировыми авиастроительными лидерами.
Первый летный самолет Sukhoi Superjet 100 был представлен общественности 26 сентября 2007 года на основной сборочной площадке компании в Комсомольске-на-Амуре.
Основными направлениями деятельности «ГСС» являются разработка и производство самолетов гражданского назначения, а также их маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание.
Одним из основных проектов «ГСС» является проект по организации послепродажного обслуживания заказчиков самолетов семейства SSJ100. Реализацией данного проекта занимается Служба обслуживания заказчиков (СОЗ) «ГСС».
В настоящее время СОЗ проводит работу одновременно по шестнадцати направлениям деятельности, по которым, в дальнейшем, соответствующие службы будут обслуживать заказчиков самолетов семейства SSJ100.
На современном этапе развития СОЗ руководством службы и компании «ГСС» были отмечены проблемы, прежде всего связанные с вопросами организации, контроля и координации реализуемых проектов, увязки их с дирекцией по проектированию, иностранными поставщиками систем и оборудования.
При этом было отмечено, что часть проектов СОЗ находятся на стадии реализации, часть проектов находятся в стадии инициализации. И те, и другие отличаются своей технической и технологической новизной и сложностью.
Для решения возникших проблем руководство компании приняло решение о необходимости постановки проектного управления в СОЗ. Тендер на построение корпоративной системы управления проектами выиграла компания PM Expert.
Изучение всех аспектов существующей в рамках СОЗ системы проектного управления, проведенное компанией PM Expert выявило необходимость упорядочения проектной деятельности и создания единой методологической базы управления проектами.
Постановка проблемы
Служба обслуживания заказчиков «ГСС» реализует проекты, существенно различающиеся с точки зрения жизненных циклов продуктов, что требует разных подходов к управлению проектами. В отсутствие формализованной единой методологической базы проекты ведутся недостаточно эффективно: ресурсы используются нерационально, недостаточно контролируется исполнение работ по проекту, отсутствует единая картина по всем проектам СОЗ.
В то же время проектная деятельность на производстве должна быть организована с учетом требований нормативных документов «ГСС», стандартов производства, регламентирующих порядок организации, контроля и координации выполняемых работ по проектам в рамках программы Sukhoi Superjet 100 и оказания услуг по послепродажному обслуживанию заказчиков в соответствии с утвержденным «Планом послепродажного обслуживания (CSP)».
Изучение существующей проектной деятельности, проведенное PM Expert, выявило следующие наиболее существенные проблемы:
· отсутствие единой методологии управления проектами;
· неформализованная система контроля и отчетности о реализации проектов;
· отсутствие единой информационной системы, поддерживающей проектную деятельность СОЗ.
Решение
В качестве решения сформулированных проблем компания PM Expert предложила внедрить систему управления проектами (СУП) СОЗ, которая бы регламентировала проектную деятельность с учетом специфики подразделения, как ключевого в системе маркетинга и взаимоотношений с заказчиками компании «ГСС».
Основными результатами внедрения СУП СОЗ являются:
· Разработанная и согласованная с заказчиком, утвержденная Методология управления проектами СОЗ;
· Регламентация деятельности проектного офиса СОЗ;
· Внедренная информационная система управления проектами СОЗ;
· Обучение персонала СОЗ управлению проектами.
Проект построения СУП СОЗ состоит из пяти этапов:
· Этап 1. Разработка методологии управления проектами службы обслуживания заказчиков;
· Этап 2. Формирование функциональных требований к информационной системе управления проектами СОЗ (ИСУП СОЗ);
· Этап 3. Создание проектного офиса СОЗ;
· Этап 4. Сопровождение реализации функциональных требований к ИСУП СОЗ;
· Этап 5. Опытная эксплуатация СУП на пилотных проектах СОЗ.
Кроме того, в ходе проекта проводится обучение специалистов компании:
· По базовому курсу управления проектами на основании стандарта PMI PMBOK 3rd Edition (2004);
· По работе с методологией управления проектами СОЗ;
· По работе с ИСУП СОЗ на основании методологии управления проектами СОЗ.
В настоящее время полностью завершен первый этап, ведутся работы по второму и третьему этапам проекта.
В ходе выполнения первого этапа проекта построения СУП СОЗ, помимо проведения установочного семинара для команды проекта на базе стандарта ANSI PMI PMBOK 2004, компания PM Expert разработала следующие документы:
· «Классификатор проектов» и «Схема управления проектами в зависимости от классификации», определяющие особенности управления разными категориями проектов;
· «Базовая версия методологии проектного управления СОЗ»;
· Положение о проектном офисе СОЗ, регламент работы проектного офиса СОЗ, которые регламентируют деятельность организационных структур по управлению проектами;
· Шаблоны основных документов и руководств по заполнению входящих в них разделов;
· Детальное описание функций сотрудников проектного офиса СОЗ в должностных инструкциях сотрудников проектного офиса СОЗ;
· Структура реестра проектов СОЗ и сформирован реестр проектов при участии рабочей группы проекта.
Результат
В результате первого этапа проекта консультанты PM Expert совместно с сотрудниками СОЗ разработали следующие документы и материалы:
· Базовая версия методологии управления проектами СОЗ, которая фиксирует единые принципы управления проектами СОЗ с учетом требований стандартов производства. Базовая версия включает в себя:
o Классификатор проектов;
o Описание организационной структуры проекта в зависимости от класса;
o Описание схемы управления различными проектами;
o Определение степени детализации проектных документов;
o Принципы взаимодействия СОЗ с подразделениями ЗАО «ГСС», отвечающими за развитие управления проектами в Компании (Программный офис);
o Шаблоны проектных документов.
· Детальное описание процессов управления проектами;
· Должностные инструкции участников проектной деятельности СОЗ, позволяющие четко разграничить обязанности и полномочия всех участников проектной деятельности СОЗ.
После успешного завершения в декабре 2007 года этапа по разработке методологии управления проектами СОЗ, специалисты PM Expert совместно с рабочей группой проекта со стороны СОЗ в январе 2008 года перешли к реализации второго этапа внедрения системы управления проектами СОЗ.
Успешное выполнение всех этапов проекта создаст предпосылки для успешного тиражирования системы управления проектами СОЗ на все подразделения «ГСС» и обеспечит возможность масштабирования этой модели на бизнес материнской компании — компании «Сухой».
Вопросы:
1. К какому направлению консалтинга относится данный проект?
2. Какой вид консалтинга был реализован и насколько успешно?
Задание 4. Изучите пример договора на оказание консалтинговых услуг (прикреплен отдельным файлом) и ответьте на вопросы:
1. В чем особенности структуры консалтингового договора?
2. К какому виду консультирования относится данный проект?
3. Какова структура (обязательные элементы) технического задания договора?
4. Какова типовая схема оплаты консалтингового договора?