Обтекаемые цели
На данный момент методология проектного управления является относительно новой областью знаний для государственных органов, духом которой необходимо проникнуться до глубины души. Что же мы встречаем на практике? Проектное управление воспринимается как дополнительная нагрузка на специалистов всех уровней и очередное непонятное нововведение, которое вынуждены внедрять. Это, в свою очередь, вытекает в формальное применение инструментов. У проектов с самого начала закладывается неверный фундамент в виде неизмеримых целей с обтекаемыми формулировками, чтобы по завершении проекта его можно было в любом случае признать успешным, несмотря на достигнутые результаты.
К сожалению, мало кто задумывается, что при таком подходе обосновать успешность действительно хорошо реализованного проекта не менее сложно, ведь под успешностью каждый будет понимать свое. С этой практикой обязательно необходимо бороться и проектному офису, и каждому руководителю проекта в отношении самого себя и всех участников команды. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и ограниченными во времени.
Встраивание в бюджетный процесс и движение средств
22 марта 2017 года на заседании президиума Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам принято решение одобрить основные подходы по дальнейшему развитию проектной деятельности при формировании и реализации государственных программ. В рамках данного решения предусматривается модернизация механизма госпрограмм за счет выделения в их составе проектов в соответствии с установленными требованиями по организации проектной деятельности, а также применения соответствующих механизмов управления процессными частями госпрограмм. Для достижения этих целей планируется внести изменения в бюджетное законодательство в части определения особенностей финансового обеспечения проектной деятельности, включая внедрение этапного принципа принятия решений о финансировании проектов и программ, исходя из этапов их подготовки и реализации, внедрение механизмов, стимулирующих экономию средств и повышение отдачи от проектов, повышение гибкости и оперативности принятия решений по управлению бюджетами проектов. То есть возникает необходимость организации информационного взаимодействия между механизмами управления государственными программами и проектного управления.
Тут стоит заметить, что, несмотря на все существующие неопределенности и нюансы, компания «САПФИР», имея подтвержденные компетенции и большой опыт автоматизации этих процессов, с успехом решает задачу их интеграции. Специально разработанная подсистема интеграции с государственными (муниципальными) программами извлекает из ее структуры часть, отвечающую за реализацию проекта, и передает ее блоку «ИСУФ. Проектное управление» для полноценного применения принципов проектного управления (рисунок). Подсистема постоянно отслеживает все изменения в программе и вовремя оповещает о них руководителя проекта, обеспечивая тем самым двустороннее соответствие данных.
Работа с рисками
Классические модели проектного управления предусматривают очень глубокое интегрирование управления рисками в процесс. То есть мало просто определить риски и оценить вероятность их возникновения, необходимо запланировать соответствующие работы, снижающие эту вероятность или воздействие при наступлении, а также заложить на это соответствующие средства. И тут возникает вопрос: на каком основании с точки зрения бюджетного законодательства предусматривать средства на события, которые могут и не произойти? На данный момент это сделать невозможно, что делает управление рисками практически бесполезным инструментом. Использование каких-то обходных путей может вызвать большие вопросы у контрольно-надзорных органов. По нашей информации, Министерство финансов РФ серьезно продумывает соответствующие механизмы, которые позволят выйти из сложившегося тупика.
Излишнее упрощение
Изучая практики внедрения проектного управления в регионах, мы все чаще наблюдаем тенденцию чрезмерного упрощения подходов. Представители проектных офисов утверждают, что свои регламенты основывают на рекомендациях федеральных органов. Мы же связываем это с тем, что на начальном этапе, столкнувшись с существенным сопротивлением «дополнительной работе» со стороны рядовых специалистов и непониманием основных принципов, руководители встраивают проектное управление в текущие процессы. К сожалению, это приводит к тому, что проектное управление адаптируется под процессный подход, что совершенно недопустимо. Возможно, в дальнейшем данная схема эволюционирует до полноценного проектного управления.
