Закон самосохранения
Согласно закону самосохранения, ООО «Прогресс» стремится сохранить себя как целостное образование, противостоя внешним и внутренним разрушительным воздействиям, используя рационально свой ресурсный потенциал. Ведет борьбу за выживание, не дожидаясь наступления экстремальной ситуации, при этом используя путь бюрократический, способствующий нарастанию ведомственности и местничества, безответственности и консерватизма.
Влияние факторов внешней среды организации отличается высокой степенью непредсказуемости, поэтому, когда проявляется отрицательный разрушительный характер влияния внешних факторов, ООО «Прогресс», для того чтобы сохранить себя как систему, должна противодействовать, должна осуществлять действия для нейтрализации негативного влияния внешних факторов. Таким образом, сущность закона состоит в том, что организация должна максимально полно использовать (мобилизировать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов.
Значимость действия данного закона, реальность его проявления определяется тем, что в любой стране с рыночными отношениями банкротство организации - это типичное явление, постоянный спутник рыночной экономики. Банкротство - состояние, при котором организация не сумела обеспечить превышение потенциала относительно суммарного отрицательного разрушительного потенциала внешней и внутренней среды.
Закон синергии
Основной закон организации - закон синергии - заключается в том, что сумма свойств (потенциалов, энергии, качеств)организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств, имеющихся у каждого из вошедших в состав целого элементов в отдельности.
Синергетические эффекты
Синергизм «масштаба»: производство единицы продукции обходится по более низким ценам, чем у мелких конкурирующих предприятий. Фирма завоевывает большую долю рынка благодаря низким ценам.
Комбинирование труда как объединение разнородных усилий: объединение разных рабочих для получения итоговой продукции.
Синергизм продаж: менеджеры по продаже объединены в один отдел и продают продукцию компании ООО «Прогресс» в кафе.
Оперативный синергизм: позволяет более эффективно использовать основные средства и персонал. Совместное обучение работников, крупные закупки оборудования.
Инвестиционный синергизм: проявляется при совместном использовании краткосрочных и долгосрочных кредитов на закупку сырья и материалов.
Создание совместной благоприятной среды: разнообразие различных отраслевых производств на единой компактной территории позволяет использовать эффекты кооперации и синергии, когда отходы одного производства служат сырьем для другого.
Синергизм менеджмента: в компании ООО «Прогресс» меняется руководство и их решения вызывают большое сомнение в правильности принятия их. Что может привести к уменьшению прибыли, увеличению текущих расходов и увеличение потребности в инвестициях, (отрицательная синергия).
3 Тайм-менеджмент: организация работы исполнителей для осуществления конкретных проектов
3.1 Организация и контроль деятельности подразделения, команд (групп) работников (исполнителей) для осуществления конкретных проектов, видов деятельности
Особенность команды проекта в исследуемой компании заключается в том, что команда является постоянной организационной единицей, и ее состав практически не меняется. Изменения могут происходить только в случае, когда необходимо выполнить крупный проект, тогда привлекаются дополнительные специалисты и количество членов команды увеличивается. Постоянный состав команды хорош для проектной организации по следующим причинам:
1. члены команды сработались между собой, наблюдается высокая сплоченность сотрудников;
2. члены команды психологически совместимы и умеют самостоятельно организовываются;
3. каждый в команде четко знает свои обязанности и полномочия;
4. команда имеет опыт выполнения аналогичных проектов;
5. в команде выработаны определенные методы работы, нормы поведения и т.п.
Команда проекта представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Команда проекта
Для того, чтобы команда успела реализовать проект в срок стоит обратить внимание на ее развитие, а именно: повышение квалификации сотрудников, командного духа и т.д.
Повышение квалификации сотрудников подразумевает под собой "отправку" членов команды на обучающие курсы или проведение тренингов, так как время на переподготовку участников в процессе разработки проекта нет, то первый вариант повышения квалификации не подходит, поэтому стоит обратить внимание на второй.
Проведение тренингов по командообразованию для сотрудников ООО «Прогресс» поможет:
· развитию взаимопомощи в коллективе;
· выработке единого видения методов решения задач Компании и ее подразделений;
· формированию в команде единого понятийного аппарата и общего делового языка;
· повышению степени ценностно-ориентационного единства членов команды;
· повышению уровня сплоченности на когнитивном и эмоциональном уровнях;
· приоритет целей команды над личными;
· преобладанию нематериальной системы мотивации персонала;
· обучению сотрудников Компании находить, принимать и анализировать различные точки зрения на проблемные ситуации;
· обучению анализу конфликтных ситуаций и отработка навыков бесконфликтного поведения;
· развитию корпоративной культуры.
В процессе проведения обучения будут использоваться: информационные блоки; имитационные упражнения; ролевые игры; дискуссии; обмен мнением; обсуждение и анализ реальных ситуаций; тестирование; деловые игры; коммуникативные игры; анализ практических ситуаций.
Сплоченность рабочей команды проекта можно добиться с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой в другой город в командировку, и повышением по службе).
Воспитание корпоративного духа базируется не только на осознании каждым сотрудником миссии компании и ее целей, но, прежде всего на том, что сам работник получает от этой компании помимо зарплаты. Существует несколько способов воспитания корпоративного духа: финансовый, корпоративные мероприятия, социальный, личностный.
Мотивационный элемент системы управления проектами крайне важен в системе управления интернет-проектами. Сюда можно отнести социальный пакет членов команды проекта, комфортный рабочий микроклимат – все это относится к нематериальному стимулированию.
Материальное стимулирование сотрудников выражается в:
· выплате определенного процента от каждого успешно завершенного проекта;
· выплате квартальных премий за стаж – начиная от 2 лет,
· прибавка к окладу в случае повышения квалификации, карьерного роста и т.д.
Такая система мотивации позволит установить зависимость оплаты труда команды проекта от качества и эффективности их работы, и, как следствие, повысит заинтересованность работников в хороших результатах.
3.2 Оценка организации своей работы
Цель прохождения практики заключается в рассмотрении и изучении организационно - правовых форм предприятия, закрепление теоретических знаний и навыков в области управления организацией.
Местом прохождения практики – ООО «Прогресс».
Задачи практики:
- изучение наименования и местоположения предприятия;
- описание истории создания и преобразования предприятия;
- анализ миссии предприятия, целей и видов его деятельности;
- исследование признаков и функций предприятия как организации;
- изучение организационно-правовой формы предприятия;
- построение и анализ организационной структуры предприятия;
- характеристика предприятия как открытой системы и социальной организации;
- выявление действия законов организации в деятельности предприятия;
- анализ информационных технологий, применяемых предприятием;
- оценка организации своей работы (тайм-менеджмент);
- разработка мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия и оценка их эффективности;
- приобретение навыков подготовки отчета о проделанной работе.
На рисунке 3 покажем диаграмму Ганта по тайм-менеджменту практики.
Рисунок 3- Диаграмма Ганта тайм менеджмент учебной практики
Продолжительность написания практик по диаграмме Ганта составляет 2 недели или 112 часов.
В таблице 19 покажем анализ затрат времени на прохождения учебной практики №1
Таблица 19-Анализ затрат времени на прохождения учебной практики №1
| Содержание действий в соответствии с содержанием отчета, источник информации | Дата | Часы | ||||
| план | факт | Причина отклонений | план | факт | Причина отклонения | |
| Сбор информации | ||||||
| Анализ деятельности предприятия | ||||||
| Анализ признаков и функций организации | ||||||
| Анализ организационно -правовой формы | ||||||
| Анализ организационной структуры | ||||||
| Анализ организации как открытой и социальной системы | ||||||
| Анализ законов организации | ||||||
| Анализ информационных технологий применяемых на предприятии | ||||||
| Анализ изучения тайм менеджмента | ||||||
| Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия |
Как видно из представленной таблицы по учебной практике количество запланированных дней и часов совпадает с фактическим исполнением, что обеспечивает эффективность написания отчета по учебной практике №1.
4 Индивидуальное задание (профиль «управление проектами»)
4.1 Разработка комплекса мероприятий операционного характера в соответствии со стратегий организации
При принятии решения члены команды используют индивидуальные и командные навыки, под которыми понимаются человеческие ресурсы, которыми располагает организация. Индивидуальный «профиль» знаний, умений и навыков относится к профессиональной компетентности и определяет личные ценности, способность к сотрудничеству и разрешению возникающих в команде конфликтов.
В процессе реализации проекта применялись такие методики группового принятия решений как: метод Делфи, метод анализа круга проблем, метод аналогий.
Метод Делфи применялся в работе в самом начале создания проекта.
Приглашено 16 экспертов. Каждому эксперту дана анкета с просьбой оценить уровень обслуживания и коэффициент самооценки.
Эксперт ставит себе индивидуальную самооценку в баллах (от 0 до 10).
Также эксперт оценивает уровень обслуживания в процентах (0т 0 до 100).
Работа осуществляется индивидуально и анонимно.
Пусть критерий оценки - длина интервала не более 40%.
Результаты первого тура представлены в Таблице 20.
Таблица 20 – Результаты анкетирования кафе «СПК Запад»
| № Эксперта | Коэффициент самооценки | Уровень обслуживания | Комментарий |
| Плохо вытерт стол. | |||
| 6,7 | Не очень вкусно приготовили. | ||
| 7,9 | Мне все понравилось. | ||
| 5,8 | Принесли холодный чай. | ||
| Все устраивает. | |||
| 9,1 | Нагрубил охранник. | ||
| 6,9 | Хамское поведение официанта | ||
| Шатался стол. | |||
| Дорого и вкусно. | |||
| 8,2 | На столе не было соли. | ||
| Медленно обслуживали. | |||
| Все очень вкусно. | |||
| 7,3 | Плохо вымыта посуда. | ||
| 6,5 | Маленький выбор в меню. | ||
| Все вкусно, но неудобные стулья | |||
| Не вкусный кофе. |
Из приведенной таблицы произведем следующие вычисления:
Сначала находим среднегрупповую оценку – сумма коэффициентом самооценки по отношению к количеству экспертов:
Sср.гр.= (8+6,7+7,9+5,8+7+9,1+6,9+8+10+8,2+9+10+7,3+6,5+5+6) /16=7,5875
Теперь рассчитаем среднее значение оценки услуг – это сумма оценки услуг по оценке каждого эксперта по отношению к количеству экспертов:
Sср.спр.= (78+67+90+73+91+70+59+74+81+60+54+95+69+75+88+61) /16=74,0625
Третьим действием рассчитаем средневзвешенную оценку спроса - сумма произведений коэффициента самооценки на уровень спроса по отношению к сумме коэффициентов самооценки:
Sср.взв.=(8*78+6,7*67+7,9*90+5,8*73+7*91+9,1*70+6,9*59+8*74+10*81+8,2*60+9*54+10*95+7,3*69+6,5*78+5*88+6*61) / (8+6,7+7,9+5,8+7+9,1+ 6,9+8+10+8,2+9+10+7,3+6,5+5+6) = 74,2636
Далее найдем медиану, так как у нас четное число экспертов. Она рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками:
Упорядоченные оценки:
54-59-60-61-67-69-70-73-74-75-78-81-88-90-91-95
МЕ= (73+74) / 2 = 73,5
Далее находим область доверительности:
Минимальная оценка из набора экспертиз – 54, максимальная – 95. Квартиль = (95 – 54) / 4 = 10,25
Следовательно:
Нижняя граница доверительной области –54+10,25=64,25, верхняя –95+10,25=105,25.
Таким образом, доверительный интервал: от 64,25% до 105,25%, то есть равен 41%, и значит первый тур не соответствует поставленному критерию. Необходимо провести второй, то есть отправить экспертам анкеты повторно с просьбой переголосовать и указать причину изменения своего мнения.
Проведем второй тур в таблице 21.
Таблица 21– Результаты повторного анкетирования кафе «СПК Запад»
| № Эксперта | Коэффициент самооценки | Уровень обслуживания | Комментарий |
| Плохо вытерт стол. | |||
| 6,7 | Не очень вкусно приготовили. | ||
| 7,9 | Мне все понравилось. | ||
| 5,8 | Принесли холодный чай. | ||
| Все устраивает. | |||
| 9,1 | Нагрубил охранник. | ||
| 6,9 | Хамское поведение официанта | ||
| Шатался стол. | |||
| Дорого и вкусно. | |||
| 8,2 | На столе не было соли. | ||
| Медленно обслуживали. | |||
| Все очень вкусно. | |||
| 7,3 | Плохо вымыта посуда. | ||
| 6,5 | Маленький выбор в меню. | ||
| Все вкусно, но неудобные стулья | |||
| Не вкусный кофе. |
Среднегрупповая оценка осталась неизменной - 7,5875
Изменился показатель «среднее значение оценки услуг» и составил – 71,5625
После, повторно рассчитали средневзвешенную оценку спроса – 71,6243. Четвертым действием рассчитали показатель «медиана» - 70.
Далее находим область доверительности:
Минимальная оценка из набора экспертиз – 50, максимальная – 90. Квартиль будет равен 10.
Следовательно:
Нижняя граница доверительной области – 60%, верхняя – 100%.
Соответственно доверительный интервал: от 60% до 100%, то есть равен 40 и, значит, второй тур соответствует поставленному критерию.
После проведенного опроса и расчетов, директор сети Самых Популярных Кафе или управляющий точки, в данном случае это СПК Запад, может наглядно увидеть качество работы своего персонала, техническое состояние заведения, оценить, насколько удовлетворен клиент предлагаемым меню.
Исходя из всего этого, предприниматель сможет спрогнозировать, какова будет посещаемость его кафе.
4.2 Оценка эффективности комплекса предложенных мероприятий
Были составлены анкеты опросники для сотрудников кафе «СПК Запад», для выявления удовлетворенностью системой стимулирования работников.
Было проведено тестирование сотрудников на момент удовлетворенностью системой стимулирования труда работников.
Были труда получены следующие персонала результаты:
На системы вопрос о мотивации мотивирующих факторах при труда трудоустройстве персонала ответы респондентов приведены на системы рисунок 4.
Рисунок 4 – Ответы респондентов на системы вопрос о мотивации факторах трудоустройства системы %
Как видно мотивации из диаграммы, наибольшую значимость представляет фактор удовлетворительной заработной платы (60%) и труда возможный карьерный рост (20%).
Фактор уровня удовлетворенности труда работой представлен на системы рисунок 5.
Рисунок 5 – Уровень удовлетворенности труда данной работы, в %
Как видно мотивации из рисунка, работники труда больше персонала удовлетворены работой в организации труда 45%, полностью удовлетворенных всего мотивации 10 %,в то мотивации же персонала время 45% работающих скорее персонала неудовлетворенны и труда полностью неудовлетворенны.
Для выявлении труда степени труда удовлетворенности труда в мотиве персонала карьерного мотивации роста системы было мотивации выявлено мотивации предпочтение персонала в методах обучения (рисунок 6)
Рисунок 6 – Ответы респондентов на системы вопрос о мотивации предпочтительных методах обучения
Предпочтения респондентов способов поощрения иллюстрируется рисунком 7.
Рисунок 7 – Оценка системы респондентами труда предпочтительных видов и труда способов поощрения
Как видно мотивации из диаграммы, работники труда в наибольшей степени труда предпочитают организация коллективных мероприятий (40%), премии труда (постоянные персонала и труда единовременные) (30%), а системы так же персонала создание персонала условий для отдыха системы и труда разгрузки труда и труда проявление персонала творческих (каких - либо) способностей (по мотивации 10%). При труда этом предпочтение персонала персонала системы отдается личному обучению вне персонала коллектива, а системы так же персонала обучению на системы рабочем месте.
Анализируя полученные персонала ответы на системы интересующие персонала вопросы можно мотивации сделать следующие персонала выводы. Большая часть коллектива системы приняла системы решение персонала о мотивации трудоустройстве персонала в данной организации труда из-за системы предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20 % работающих.
Более персонала неудовлетворенны, чем удовлетворены работой около мотивации половины сотрудников (45%).
Говоря о мотивации предоставлении труда возможности труда обучаться, повышать квалификацию нужно мотивации отметить, что мотивации персонал желает обучаться вне персонала организации труда (60%).
При труда вопросе персонала о мотивации желаемых способах поощрения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это мотивации показывает желание персонала людей сплотится. На системы втором месте персонала стоит вопрос получения премий.
Метод анализа круга проблем. После проведенного тестирования персонала, обработки полученных результатов, командой проекта было сформулирована проблема в ходе дискуссии. В кафе сформулирована проблема - мотивации управление персонала персоналом неэффективно. Люди труда не персонала удовлетворены работой в организации, отсутствием стимулов, наличием конфликтов. Почти труда половина системы персонала системы желает проявить свои труда нереализованные персонала способности.
Проблема 1. Низкие результаты работы. Клиент считает, что группа не заинтересована в решении проблемы и ее члены не способны работать вместе.
Возможные причины:
· члены группы не могут достичь согласия по поводу задачи группы;
· задача группы в отношении результата и ресурсов была поставлена нечетко;
· менеджеры не всегда справляются с работой;
· руководитель проектной группы не имеет соответствующих полномочий или лидерских качеств;
· члены группы не обладают достаточными техническими и функциональными качествами.
Возможные способы коррекции ситуации:
· более четко сформулировать задачу группы;
· прояснить разделение функций и подотчетность в группе;
· организовать тренинг руководителю группы по лидерству;
· провести тренинг для членов группы по техническим и функциональным навыкам.
Проблема 2. Личностные конфликты в группе. В команде проекта существуют очень сильные противоречия. Основываясь на опыте, предположим следующие причины межличностных конфликтов в группах:
· члены группы уверены в том, что именно они, а не менеджер, несут полную ответственность за результаты работы группы;
· руководитель группы не распределил задания и ответственность между членами группы.
Возможные пути решения проблем:
· дать понять членам группы, что руководитель отвечает за результат ее работы;
· объяснить каждому сотруднику круг его обязанностей и ответственности и провести общее собрание для разрешения возникших конфликтов.
Проблема 3. Члены группы не могут работать как одна команда. Одна из наиболее распространенных проблем, как в функциональных, так и в проектных группах. Возможные причины:
¾ руководители не могут прийти к согласию по поводу конкретной задачи группы и подотчетности;
¾ задача группы была поставлена нечетко с точки зрения результата и ресурсов.
Решение: проконсультировать топ-менеджмент по поводу распределения между ними полномочий и ответственности.
Следующий метод применяемый в проекте это метод аналогий. В ходе сформулированной проблемы командой проекта было принято решение по выходу из сложившейся ситуации. В ходе принятия группового решения было предложено внедрить новую систему стимулирования персонала.
Таблица 22 – Расчет экономической эффективности проекта и финансовых результатов, до и после внедрения проекта.
| Показатели | После внедрения |
| 2020г. | |
| Выручка, тыс. руб. | 50633,8 |
| Издержки обращения, тыс. руб. | |
| Себестоимость продаж, тыс. руб. | |
| Прибыль от продаж, тыс. руб. | |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | |
| Управленческие расходы, тыс. руб. | - |
| Коэффициент дисконтирования | 0,8 |
| Чистый дисконтированный доход | - |
| Рентабельность продаж, % | 18,9 |
| Рентабельность затрат, % | 87,9 |
| Срок окупаемости, год | |
| Экономический эффект, тыс. руб. | 11068,6 |
Таким образом, мероприятия по внедрению информационной системы эффективно. Командой проекта были рассмотрены несколько методов оплаты труда, и принят тот метод, который они посчитали верным, составили план анализ, разработали программное обеспечение для 1С, обучили персонал. Ознакомили персонал с новой системой оплаты труда, внедрили новую систему оплаты труда и рассчитали экономический эффект.
Заключение
Объектом написания производственной практики выступило предприятие ООО «Прогресс».
Основной вид деятельности: деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания. Дата регистрации компании 2007 год.
ООО является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.
Ночное заведение с 15-летней историей. Единственная в городе площадка с ежедневным звучанием золотых хитов 90-х, 00-х годов и современной популярной музыки.
Шоу-программы на любой вкус с розыгрышем денежных призов. Специальные дни для мужчин, для женщин и студентов. Две vip-зоны и отдельная зона караоке. Обширное меню, где царит разнообразие блюд европейской, русской, кавказской и японской кухни, а также специальные авторские предложения от шеф-повара.
Бар с огромным ассортиментом напитков, паровые коктейли на любой вкус, будоражащее crazy-menu и приветливый персонал сделают ваш отдых незабываемым вне зависимости от дня недели или времени года.
На предприятие наблюдается рост выручки по всем видам услуг и направлений.
Рассматривая структуру выручки от реализации продукции, то следует отметить, что основная доля в 2018 году принадлежит основным блюдам – 34,45%, причем в динамике 3 лет их доля в структуре выручки увеличилась с 28,38% (2016 г.). Так же в 2018 году основная доля принадлежит салатам – 28,53%, и по данной категории товаров наблюдается рост с 2016 года в структуре по отношению к 2018 году.
Фирменные блюда в структуре выручки составляют 16,76% в 2018 году, что выше чем в 2016 году на 0,77%. Супы, сладкие блюда и напитки в 2018 году составляют 20,26% выручки от реализации.
Таким образом, в результате оценки экономического потенциала предприятия, можно отметить, что деятельность предприятия является прибыльной.
Из анализа деятельности предприятия, видно, что предприятие имеет все необходимые ресурсы для осуществления своей предпринимательской деятельности, и наращивает темпы производства и реализации продукции, что благоприятно сказывается на деятельности предприятия.
Особенность команды проекта в исследуемой компании заключается в том, что команда является постоянной организационной единицей, и ее состав практически не меняется. Изменения могут происходить только в случае, когда необходимо выполнить крупный проект, тогда привлекаются дополнительные специалисты и количество членов команды увеличивается.
В процессе реализации проекта применялись такие методики группового принятия решений как: метод Делфи, метод анализа круга проблем, метод аналогий.
Метод Делфи применялся в работе в самом начале создания проекта. Было приглашено 16 экспертов. Каждому эксперту дана анкета с просьбой оценить уровень обслуживания и коэффициент самооценки. После проведенного опроса и расчетов, директор кафе или управляющий точки СПК Запад может наглядно увидеть качество работы своего персонала, техническое состояние заведения, оценить, насколько удовлетворен клиент предлагаемым меню.
Метод анализа круга проблем. После проведенного тестирования персонала, обработки полученных результатов, командой проекта было сформулирована проблема в ходе дискуссии. В кафе сформулирована проблема - мотивации управление персонала персоналом неэффективно. Люди труда не персонала удовлетворены работой в организации, отсутствием стимулов, наличием конфликтов. Почти труда половина системы персонала системы желает проявить свои труда нереализованные персонала способности.
Следующий метод применяемый в проекте это метод аналогий. В ходе сформулированной проблемы командой проекта было принято решение по выходу из сложившейся ситуации. В ходе принятия группового решения было предложено внедрить новую систему стимулирования персонала.
Список литературы
1. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - №11. - C.98-107.
2. Базылев И.В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В. Базылев // Менеджмент в России и за рубежом, 2017. - №2. - C.132-134.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - 2-е изд., перераб. И доп. - Москва: ИНФРА-М, 2017. - 281 с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: Проспект, 2012. - 502 с
5. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. - 3-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, 2016. - 600 с.
6. Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - №2. - C.135.
7. Кинан К. Делегирование полномочий / Кейт Кинан; [пер. с англ.А. Хлопецкого]. - Москва: ЭКСМО, 2017. - 76. с.
8. Коргова М.А. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие/ М.А. Коргова. - Ростов: Феникс, 20126 - 378с.
9. Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы / Е. Лагунова // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - №9. - C.90-98.
10. Ламбен Ж. - Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: учебник / Жан-Жак Ламбен; [пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова]. - Москва: Питер, 2017. - 796 с.
11. Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Дашков и К, 2017. - 363 с.
12. Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента / В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №1. - С.3-19. -
13. Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред.В. В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - Москва: Юниты, 2016. - 254 с. -
14. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учебное пособие / А.А. Одинцов. - Москва: Академия, 2007. - 238,Хомяков П.М. Менеджмент: экспресс-курс лекции / П.М. Хомяков. - Изд.3-е, стер. - Москва: КомКнига, 2017. - 147 с.
15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарика, 2017. - 322 с.
16. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: Проспект, 2017. - 512 с.
17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд. - М.: Экономистъ, 2016. - 670 с.
18. Герчикова И.Н. Менеджмент. - 4-е изд. - М.: Юнити - ДАНА, 2017. - 511 с.
19. Дафт Р.Л. Менеджмент: учеб. - 8-е изд. - М.: Питер, 2017. - 799 с.
20. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций - М.: ЭКСМО, 2017. - 192 с.
21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - 6-е изд. - М.: Новое Издание, 2017. - 336 с.
22. Менеджмент: учебник/ кол. авторов; под ред. Разу М.Л. - М: Кнорус, 2017. - 472 с.
23. Разу М.Л. Менеджмент. - 2-е изд. - М.: Проспект, КноРус, 2017.
24. Шапиро С.А. Мотивация - М.: Гросс Медиа, 2017. - 224 с.