Предельная численность персонала малых организаций по отраслям

Организация — это относительно автономная группа людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, которая создается или существует для достижения общей цели (целей)

По российскому законодательству минимальное число членов кооператива должно быть не менее пяти человек. В уставном капитале малой организации доля государственной, муниципаль­ной собственности, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не может превышать 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не мо­жет превышать 25%.

Сетевые, виртуальные и другие новые виды организаций имеют очень подвижные границы; такие границы существу­ют временно, они прозрачны и размыты. (Подробнее такие организации рассмотрены в учебном элементе № 7 данно­го модуля.)

Решение менеджеров о том, где должна заканчиваться орга­низация и начинаться ее внешнее окружение, когда необ­ходимо изменять границы, является очень важным, так как оказывает влияние на издержки, прибыль, конкурентную позицию.

2.2. Организация — открытая система

Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Лю­бая организация является открытой системой, так как вза­имодействует с внешней средой. Она получает из окружа­ющей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, ин­формации, людей, оборудования и т.п., которые стано­вятся элементами ее внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, пре­образуется в продукцию и услуги, которые затем переда­ются во внешнюю среду (рис. 2.1).

Таким образом, в любой организации реализуются три клю­чевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, про­изводство продукта* и передача его во внешнюю среду. При этом в процессе производства продукта происходит добавле­ние ценности (новой стоимости) к тому, что перерабатыва­ется. Добавленная стоимость, ее величина является источ­ником жизнедеятельности и развития любой организации.

Организация может предоставлять потребителям продук­цию, услуги или то и другое одновременно. Например, ОАО «Производственно-мебельное объединение «Шатура» (см. конкретную ситуацию в конце модуля) в виде продукта предоставляет потребителям различную мебель, а в виде услуг — ее перевозку, сборку, гарантийное обслуживание.

Организация как открытая система вынуждена приспосаб­ливаться ко все более быстро меняющейся внешней среде, и часто главные причины происходящего внутри организа­ции следует искать вне ее.

2.3. Организационные элементы и характеристики

Несмотря на очень большие различия, такие организации, как банк, больница, таксомоторный парк, мебельная фаб­рика, нефтеперерабатывающий завод, имеют общие эле­менты и характеристики

2.3.1. Миссия организации

Организация не может успешно существовать в конкурент­ной деловой среде**, если она не имеет определенных ориен­тиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хо­чет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.

Миссия — это предназначение организации, основная цель ее существования. Большинство российских руководителей не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации, считая это ненужным. Однако, как показы­вает практика, организация, где есть ясное представление о цели ее существования, имеет больше шансов на успех, чем та, где его нет.

Миссия имеет большое значение для деловой среды. Она влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, так как информирует о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем ру­ководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать.

Миссия придает организации определенность и индивиду­альность. Она является основой для выработки целей и стра­тегии организации, определяет ее организационную струк­туру, оказывает влияние на формирование организацион­ной культуры, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить свой вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы, которые часто отражаются в миссии. Она предъявляет тре­бования к сотрудникам, позволяет отбирать определенный тип работников, необходимых для организации.

Факторы, влияющие на миссию организации. Цель существо­вания (миссия) зависит от ряда внешних и внутренних факторов, так как отражает интересы различных групп людей, связанных с ее деятельностью как внутри, так и за пределами организации.

На миссию организации оказывают влияние:

• рынок, который определяет спрос на продукцию и услуги;

• потребители; деятельность организации направлена на удовлетворение их потребностей и желаний;

• основатели или руководители организации*; их ценности и представление о том, для чего они создают организа­цию и какой хотят ее видеть;

• сотрудники, работающие в организации; от их способ­ностей, квалификации, труда зависит реализация це­лей;

• собственники (акционеры), которые инвестируют капитал;

• партнеры (поставщики, дистрибьюторы и т.д.), которые обеспечивают необходимыми ресурсами и оказывают другие необходимые услуги;

• местное сообщество, тесно связанное с организацией, являющееся непосредственной средой ее существования, и его интересы (увеличение рабочих мест, создание бе­зопасных для окружающей среды технологий, продук­тов, условий труда и других благ, необходимых ему);

• общество в целом, которое получает от организации часть создаваемого ею богатства в виде товаров, услуг, налогов, благотворительности и т.д., позволяющую реализо­вывать социальные цели и повышать его благосостояние.

Как сформулировать миссию? Типичная ошибка менедже­ров состоит в том, что в качестве миссии организации фор­мулируется получение прибыли. Между тем прибыль пред­ставляет собой ее внутреннюю проблему. А миссия должна учитывать прежде всего потребности клиентов, которые может удовлетворить организация.

Чтобы правильно выбрать миссию, в ее формулировке мож­но отразить:

• запросы, которые она призвана удовлетворять (потре­бителей, сотрудников, собственников и общества);

• главную цель, к которой она стремится (например, быть лидером);

• продукт, который производит компания (услуги, рабо­ты);

• технологии, которые она использует;

• на каких рынках работает;

• какие ценности проповедует организация;

• каковы принципы ее деятельности.

Миссия факультета менеджмента университета Калгари состоит в том чтобы «быть между­народно признанным лидером в менеджмент-образовании и научных исследованиях в области менеджмента».

Миссия организации, особенно крупной, может быть сфор­мулирована очень широко, быть диверсифицированной. На уровне подразделения или малой организации миссия фор­мулируется более конкретно, четко и, как правило, отра­жает определенную сферу деятельности и производимый продукт (услуги).

Например, миссией автомобильной компании «Дженерал моторс» является «предоставле­ние такого качества продукции и услуг, при котором наши покупатели будут обеспечены пре­восходным товаром, наши работники и деловые партнеры уверены в нашем успехе, а держатели наших акций получат наилучшую отдачу на свои капиталовложения». А миссия дочерней компа­нии «Шевролет» сформулирована гораздо уже: «Производство удобных и экономичных автомо­билей и грузовиков».

Миссия может быть сформулирована в виде девиза или ло­зунга.

Корпоративный девиз японской компании «Омрон Татеиси электроник», отражающий ин­тересы не только организации, но общества в целом, звучит так: «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» или «Своим трудом улучшим нашу жизнь и создадим лучшее общество»,

лозунг компании «Макдональд», в котором отражена ее миссия: «Чистота, качество, сер­вис быстрота»,

лозунг немецкой железнодорожной компании «Дойче Бан»: «Ежечасно пунктуально, по всем направлениям».

После того как руководство определило миссию, оно дол­жно официально сформулировать смысл существования своей организации и сообщить об этом сотрудникам в до­ступной и понятой форме. Миссия может отражаться в таких документах, как бизнес-план, годовой отчет, в фак­сах и т.п.

Выполните упражнение 3.

2.3.2. Цели организации

Цель есть тот желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации

На основе миссии, сформулированной в общих чертах, оп­ределяются цели организации, которые отражают разно­образные конкретные направления ее деятельности с ука­занием сроков их выполнения. Это могут быть долгосроч­ные, среднесрочные и краткосрочные цели экономическо­го, социального, производственного, организационного ха­рактера, направленные на рост и развитие организации, стабилизацию или сокращение.

Организация, реализуя свое предназначение (миссию), в зависимости от состояния внешней среды и собственных возможностей может добиваться самых различных целей повышения доходности, конкурентоспособности, потреб­ностей улучшения работы с клиентами, развития сотруд­ников и т.п. Ориентация российских организаций на прин­ципы рыночной экономики нацеливает их на получение и рост прибыли. Однако сегодня для многих организаций ос­новной целью является выживание.

Закрытое акционерное общество «Красная заря» — предприятие по производству трикотажного белья и изделий спортивного ассортимента — имеет почти вековую историю. Сегодня на нем работают 850 работников и производят около 20 млн трикотажных изделий и свыше 2 тыс. т полотна. Оно является лидером своей отрасли В 1993—1994 гг. за счет собственных средств был построен и введен в эксплуатацию производственный корпус площадью более 10 тыс. кв. м с самым современным оборудованием что позволяет обновлять ассортимент выпускаемой продукции на 30%. Обеспечивается 100%-й контроль качества. Предприятие активно расширяет сеть фирменных секции салонов в крупных торговых домах.

Тем не менее в условиях августовского кризиса 1998 г. оно оказалось в тяжелых экономи­ческих условиях. Его цель по обеспечению средней отраслевой рентабельности была переориен­тирована на выживание. Была разработана рыночная стратегия направленная на капитализацию прибыли и ее инвестирование в современную технику, технологию и социальную сферу, на повышение качества и конкурентоспособности продукции в своем сегменте; на маркетинговую концепцию; на развитие товаропроводящей сети; на обучение персонала.

По мнению генерального директора Надежды Георгиевны Калининой, меры, принятые для реализации стратегии, помогли им не только выжить, но и восстановить некоторые поте­рянные позиции в своей отрасли и увеличить влияние на рынке трикотажных изделий. Был со­хранен самый важный ресурс организации — коллектив работников.

На вопрос, были ли они готовы к августовскому кризису, Калинина ответила: «И да, и нет. Но кризис научил нас многому. Мы убедились, что успех организации сегодня определяется не столько состоянием внутренней среды предприятия, сколько динамикой внешнего окружения. Поэтому мы стараемся не только стабилизировать внутреннее состояние предприятия, но и уде­лять большее внимание взаимосвязи с нашими поставщиками, потребителями и другими со­ставляющими внешней среды»

Выполните упражнение 4.

Цели организации являются основой для постановки це­лей ее подразделений. Организация также дает возможность работникам достичь личных целей, реализовать коллектив­но то, чего они не в состоянии осуществить индивидуаль­но. Таким образом, в ней складывается иерархия целей. Ру­ководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение це­лей всей организации, не допуская возникновения проти­воречий. Такие противоречия порождают различные конф­ликты, которые в худшем случае могут разрушить органи­зацию.

Кроме работников организации во внешней среде существу­ют заинтересованные группы — покупатели, поставщики, держатели акций, кредиторы, дистрибьюторы, которые оп­ределяют ее цели исходя из собственных интересов.

Например, различные группы, заинтересованные в деятельности компаний по производству продуктов питания, желают, чтобы цели включали:

• покупатели — производство качественной, экологически чис­той продукции по приемлемым ценам;

• поставщики —сохранение связей с компанией в течение дли­тельного периода, а также расчетов с ней по ценам, обеспе­чивающим достаточный доход;

• общество — безопасное для окружающей среды, природы и людей производство товаров по минимальным ценам, увели­чение рабочих мест, благотворительность;

• работники — обеспечение хороших условий труда, справедли­вой зарплаты и возможности продвижения;

• менеджеры—увеличение доли рынка, производственных мощ­ностей, производительности труда;

• кредиторы — сохранение устойчивого финансового положе­ния компании и выплату долгов точно в срок;

• дистрибьюторы — сохранение связей с компанией в течение длительного времени и продажу им товаров по ценам, обес­печивающим достаточный доход;

• акционеры — максимальную отдачу от их вложений.

Социальная ответственность — это осознание того, что организация должна действовать в интересах общества

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Из-за разнообразия этих интересов при постановке целей руководство сталкивается со сложной задачей, пытаясь удов­летворить каждую из заинтересованных групп, учитывая при этом интересы организации. Противоречивые требования со стороны различных групп, заинтересованных в резуль­татах работы организации, нередко приводят к необходи­мости принятия менеджерами сложных в этическом плане решений. Например, правильно ли увольнять работников, если после этого компания сможет более эффективно кон­курировать и, по-существу, избежать банкротства*?

При постановке целей и принятии решений необходимо учитывать меру социальной и этической ответственности, которую несет организация перед обществом. Общество ждет, что организации будут функционировать в согласии с его интересами, предоставляя рабочие места, занимаясь охраной окружающей среды, обеспечивая справедливое об­ращение с работниками, производя безопасную продук­цию, добросовестно относясь к покупателям. Это осозна­ется и многими руководителями российских организаций. Примером служит описанная выше ситуация с 5-м таксо­моторным парком, руководство которого определило две приоритетные, основные цели: развитие таксопарка и за­щита окружающей среды, на реализацию которых направ­лены все усилия организации.

Основными требованиями, которые необходимо учитывать менеджерам при постановке целей, являются достижимость, гибкость, приемлемость, конкретность, измеримость и со­вместимость.

 

Для реализации целей организации разрабатывается стра­тегия*. Если цели определяют то, к чему стремится органи­зация, что она хочет получить как результат своей деятель­ности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким спосо­бом, с помощью каких средств и действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся внеш­ней среды. Общекорпоративная стратегия определяет на пер­спективу общее направление деятельности организации; де­ловые стратегии — то, как организация будет конкуриро­вать на тех рынках, где она продает свои продукты; функ­циональные стратегии (маркетинговая, финансовая, про­изводственная, исследований и разработок, управления пер­соналом) — то, какие продукты будет разрабатывать и производить компания, как она будет их продавать, как будут распределяться ресурсы, необходимые для выполнения по­ставленных целей.

2.3.3. Производственно-технологические характеристики

Производственно-технологические* характеристики отра­жают особенности и тип производства, а также техноло­гий, используемых организацией при создании продукции. Эти особенности касаются используемого сырья, материа­лов, машин, механизмов, оборудования, сложности про­дукта и технологических операций по его изготовлению. Орга­низация может использовать в производстве и управлении рутинные и нерутинные технологии, а также различные типы производства: единичное, серийное, массовое.

Особенности технологии связаны со сферой действия орга­низации и типом производства. Организации сферы произ­водства функционируют в различных отраслях промышлен­ности, сельского хозяйства, транспорта и т.п.

К сфере услуг относятся такие организации, как банки, рекламные и кадровые агентства, торговые, консультаци­онные фирмы**, страховые компании и т.п.

В научно-технической сфере действуют организации, за­нимающиеся исследованиями и разработками: научно-ис­следовательские институты, конструкторские и технологи­ческие бюро, научные центры, исследовательские консор­циумы и т.д.

Применение различных технологических процессов, от про­стых, стандартных до уникальных, высоких технологий, отражается на структурных характеристиках организации и профессионализме персонала, требует использования раз­личных типов организационных структур и подходов к уп­равлению (см. 2.3.10).

2.3.4. Размер организации

По размеру организация может быть крупной, средней и малой. В табл. 2.1 даны предельно допустимые значения чис­ленности работников малых организаций по отраслям в со­ответствии с Федеральным законом «О государственной поддержке малого предпринимательства» от 14 июня 1995 г.

 

Таблица 2.1

Предельная численность персонала малых организаций по отраслям

Отрасль	Средняя численность персонала (человек)
Промышленность
Строительство
Транспорт
Научно-техническая сфера
Сельское хозяйство
Оптовая торговля
Розничная торговля и бытовое обслуживание населения
Другие отрасли и виды деятельности

Численность работников средних и крупных организаций в Российской Федерации в законодательном порядке не ус­тановлена. Принято считать, что численность работников средних предприятий составляет от 100 до 300 человек, а крупных — от 300 (в некоторых отраслях от 500) и выше.

В США к малым относят фирмы с числом работников до 99 человек, к средним — от 100 до 499, к крупным — от 500 и более. В Японии малыми и средними считаются компании, в которых работает не более 300 человек. В Швеции к малым относят фирмы с численностью до 200 человек, в Великобритании — до 20. По методологии, которую использует Европейский Союз с января 1995 г., предлагается считать малыми организации с численностью менее 50 человек, средними — от 50 до 250, крупными — свыше 250 человек.

Помимо численности в законодательстве ряда стран в ка­честве критериев используются такие стоимостные пока­затели, как годовой объем продаж (оборот), балансовая стоимость активов. По российскому законодательству огра­ничена лишь доля собственности других организаций в ус­тавном капитале малой организации.

Влияние размера организации на ее структурные характе­ристики отражено в 2.3.10.

2.3.5. Разделение труда и специализация

В любой организации существует разделение труда между ее работниками и подразделениями, в результате которого появляются новые виды работ. Горизонтальное разделение труда происходит на одном уровне иерархии по функциям управления, стадиям и этапам осуществляемых процессов. Вертикальная специализация означает разделение работ между работниками и подразделениями организации, на­ходящимися на различных уровнях иерархии. Профессио­нальные организации часто делают акцент на персональное разделение труда, которое означает специализацию работы среди работников в соответствии с их индивидуальным опытом и квалификацией. Этот тип разделения труда особенно необходим в организациях, где требуются специальные, часто уникальные знания, например при высокотехнологичном производстве.

Уровень специализации отражает степень разделения труда. При высокой степени специализации выполняется узкий набор функций, задач, работ, при низкой — широкий.

Специализация имеет преимущество: способствует повышению производительности труда, улучшению качества выполняемых работ, совершенствованию методов их проведения и т.п.

Однако нужно помнить, что слишком узкая специализация работ приводит к их монотонности, снижает мотивацию работников, степень их удовлетворенности, порождает обособленность между узкоспециализированными подразделениями и сотрудниками, а также ухудшает взаимодействие между ними и увеличивает потребность в координации.

Дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде организации. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т.е. в согласовании их действий и сотрудничестве (см. учебный элемент № 4).

2.3.6. Стандартизация и формализация

Стандартизация, или унификация, означает выполнение похожих, аналогичных работ, операций, действий персо­нала, использование одних и тех же методов их выполнения, одинаковых технологий в различных частях организации. Специализация и стандартизация облегчают процесс формализации.

Уже достаточно хорошо известная российским потребителям компания «Макдональд» дос­тигла очень высокой степени специализации, стандартизации и формализации. Содержание ра­боты разделено на операции и описано до мелочей. Во всех ресторанах используются стандарт­ные процедуры выполнения работ, стандартное оборудование, технологии, меню, стандартная система обучения персонала. Стандартизировано поведение персонала — обязательная улыбка, приветствие, стандартные фразы, вопросы, униформа.

Формализация отражает установленные в организации и за­фиксированные в письменном виде правила и процедуры, определяющие деятельность персонала, подразделений и организации в целом. Она способствует наведению и под­держанию порядка. О том, насколько высок уровень фор­мализации, свидетельствует количество письменной рег­ламентирующей документации (инструкции, правила, по­ложения, распоряжения, нормы, указания и т.п.). Органи­зации с высоким уровнем формализации принято назы­вать бюрократическими.

Следите за тем, чтобы организация не стала слишком бюрокра­тической. В такой организации главной становится бумага, а не человек, а личный контроль руководителя заменяется формаль­ной проверкой, насколько выполняются или не выполняются ус­тановленные правила и процедуры.

2.3.7. Иерархия и диапазон контроля

Иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно свя­зана с проблемой ограничения числа подчиненных, т. е. мас­штабом или нормой управляемости (диапазоном контроля).

Диапазон контроля, или норма управляемости, — это макси­мальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. При определе­нии этого числа учитываются различные факторы, связан­ные с характером выполняемых работ, характеристиками подчиненных, стилем руководства и т.п.

Норма управляемости тесно связана с уровнем иерархии. Так, например, считается, что для высшего уровня управ­ления организацией этот показатель не должен превышать 7 человек, в то время как у руководителей низшего уровня он может достигать 30.

Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в под­чинении минимальное число подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления.

Широкий диапазон контроля предполагает подчинение ру­ководителю максимально возможного числа подчиненных и наличие минимально возможного числа уровней иерар­хии в организации.

В современных организациях количество уровней управле­ния колеблется от 2 до 12 в производственных организаци­ях и от 2 до 9 — в непроизводственных организациях.

2.3.8. Централизация и децентрализация

Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия

 

Задача руководителя — постоянно поддерживать эффективное соотношение между уровнями централизации и децентрализации

Централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация — передачу прав по принятию решений на более низкие уров­ни иерархии. Уровень централизации определяется тем, где сосредоточены права по принятию решений, и может из­меряться количеством принимаемых решений на высшем уровне управления по отношению к общему количеству решений.

2.3.9. Профессионализм и соотношение численности персонала

Профессионализм персонала отражает степень профессио­нального мастерства работников организации. Высокий уровень профессионализма связан с длительной специальной подготовкой, образованием, повышением квалификации, а также продолжительным опытом работы.

Соотношение численности персонала измеряется соотноше­нием различных групп управленческих работников: руко­водителей высшего уровня, специалистов, технического персонала. Задача руководителя состоит в том, чтобы под­держивать необходимые соотношения в зависимости от из­менения других организационных характеристик.

Как руководитель организации, не забывайте следующее правило: отношение числа руко­водителей высшего звена к общему числу занятых в больших организациях должно быть ниже, чем в малых. Не разрешайте высшему уровню аппарата управления становиться слишком боль­шим по мере роста организации. Многие крупные корпорации следуют «правилу-100», ограни­чивая персонал штаб-квартиры числом до 100 человек.

Сложность организации является ее комплексной харак­теристикой. Она отражает уровень специализации или раз­деления работ, дифференциации подразделений, иерархию и территориальное расположение организации. Чем сложнее организация, тем больше в ней уровней управления, подразделений и должностей на одном иерархическом уров­не, филиалов, дочерних компаний, выше степень их диф­ференциации.

Все характеристики организации связаны между собой. Например, крупная организация с массовым производством и стабильным окружением стремится к большей формализации, специализации и централизации, что необходимо учитывать при управлении.

2.3.10. Как использовать организационные элементы и характеристики в анализе организации

Изучение организационных характеристик поможет вам:

• определять наилучшие параметры для своей организа­ции;

• учитывать их влияние при проектировании организаци­онной структуры или всей организации;

• оценивать и сравнивать свою организацию с другими.

Для этого необходимо прежде всего понять, насколько со­ответствуют друг другу ваша организация и ее характерис­тики. Анализ включает несколько этапов.

Этап 1. Начните анализ своей организации с ответов на воп­росы, которые даны в конце учебного элемента № 2. После этого дайте оценку параметров, которые соответствуют характеристикам вашей организации, используя табл. 2.2.

Таблица 2.2