Оценка параметров организации

Этап 2. После оценки параметров, используя табл. 2.3, по­пробуйте определить, к какому типу — механистическому или органическому — подходит ваша организация.

Таблица 2.3

Характеристика механистического и органического типов организацион­ных систем

Этап 3. Сравните параметры вашей организации с резуль­татами, полученными в ходе многочисленных исследова­ний, в которых определялось влияние размера, типа про­изводства и используемых технологий на структурные ха­рактеристики.

Убедитесь, совпадает ли ваше мнение с нижеследующими выводами.

1. Увеличение размера организации влечет за собой:

• возрастание сложности, которое выражается в увели­чении числа уровней иерархии и подразделений;

• углубление специализации;

• большую формализацию;

• усиление централизации, а затем децентрализацию;

• изменение соотношения между категориями управ­ленческого персонала (снижение доли руководителей высшего уровня, увеличение доли специалистов и тех­нических работников в общей численности управлен­ческого персонала).

2. Тип производства и технологии влияет на структурные характеристики следующим образом:

• для массового производства в отличие от единичного характерны узкая специализация, высокая степень формализации и стандартизации выполняемых работ и процедур, невысокий уровень профессионализма;

• при переходе от единичного и мелкосерийного про­изводства к массовому увеличивается диапазон конт­роля и возрастает степень централизации управления;

• применение сложных и высоких технологий требует более высокого уровня профессионализма, снижения степени формализации, специализации и стандарти­зации работ, децентрализации управления.

Учтите, что помимо размера и технологии на структурные характеристики оказывают существенное влияние измене­ния в окружающей деловой среде (рассмотрено в учебном элементе № 4), стратегия (учебный элемент № 6), органи­зационная культура (учебный элемент № 3), стадии жиз­ненного цикла (см. 2.4.) и другие факторы.

Этап 4. Для того чтобы определить параметры своей орга­низации, используйте следующие советы и рекомендации.

Руководство к действию

1. Если для вашей организации определяющим является масштаб деятельности (массовое производство, большая территория), то по мере ее роста и усложнения, если это необходимо, увеличивайте формализацию, вводите правила и инструкции, углубляйте специализацию работ и усиливайте децентрализацию.

2. По мере роста организации снижайте долю высшего руководства и увеличивайте долю специалистов и технического персонала. Эти изменения отражают растущую необходимость в разделении труда, увеличении письменной документации, технической поддержке, большей са­мостоятельности среднего и низшего звена.

3. Если гибкость является определяющей в деятельности вашей организации, разделите организацию на простые автономные подразделения, пользующиеся значительной самостоятель­ностью и преимуществами малых организаций.

4. Используйте механистические структуры в организациях с массовым производством и простыми технологиями и гибкие органические структуры для единичного или мелкосерийного производства, сложных и высоких технологий (см. учебный элемент № 3).

5. Чтобы усилить заинтересованность и сплоченность сотрудников в больших бюрократи­ческих организациях, предоставляйте им возможность заниматься новой и интересной работой, продвигаться вверх по служебной лестнице, направляйте усилия на формирование ценностей, разделяемых всеми работниками.

2.4. Жизненный цикл организации и его основные стадии

Ни одна организация не живет без изменений. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают

Эффективная и устойчивая деятельность любой организа­ции непосредственно зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Какие-то из них развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оце­нивать, насколько осуществляемая деятельность и приня­тый стиль управления соответствуют этой стадии.

2.4.1. Что такое жизненный цикл организации

Переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми

Жизненный цикл— это период, в течение которого организа­ция проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Это предсказуемые изме­нения состояния организации, которые протекают во вре­мени с определенной последовательностью. Графически один из вариантов основных этапов жизненного цикла орга­низации представлен на рис. 2.2. По восходящей линии по­казаны создание, рост и зрелость организации, по ниспа­дающей кривой — спад.

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?

Жизненный цикл ориентирует на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в каком она создавалась первоначально.

Предпринимательство.

Нечеткие цели.

Высокие творческие возможности.

Коллективность.

Неформальное общение и структу­ра.

Высокие обязатель­ства.

Формализация.

Формализация пра­вил.

Стабильная комп­лексная структура. Упор на эффектив­ность.

Децентрализация. Диверсифицирован­ные рынки.

Спад.

Снижение эффектив­ности.

Высокая текучесть кадров.

Возрастающие конф­ликты.

Рис. 2.2. Жизненный цикл организации

2.4.2. Жизненный цикл продукта и организации

Жизненный цикл продукции* — это временной интервал, включающий несколько стадий, каждая из которых отли­чается особым характером процесса изменения во времени объемов производства.

Следует различать:

• полный жизненный цикл продукции;

• жизненный цикл продукции в сфере производства;

• жизненный цикл продукции в сфере потребления.

Полный жизненный цикл продукции включает время со­здания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий у потребителей.

Понятие жизненного цикла продукции используется для:

• планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой де­ятельности;

• организации послепродажного обслуживания изделий;

• выбора адекватных форм управления;

• создания необходимых структурных звеньев.

2.4.3. Стадия создания организации

Организация находится в стадии становления, цели — не­достаточно четкие. Творческий процесс протекает свобод­но. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация маленькая, отношения между сотрудниками неформальны. Структура простая, плоская, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответствен­ность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две задачи:

• доступ к необходимым ресурсам;

• овладение механизмом конкуренции.

Решение задач на «стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей объективной ин­формации.

Проанализируйте различные варианты развития вашей орга­низации. Какой из них подходит для вновь создаваемой ком­пании, а какой — для компании, давно «обосновавшейся» на рынке?

С этой целью может быть использована табл. 2.4.

На стадии создания организации руководитель должен:

• изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и наме­рениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей компании;

Таблица 2.4