Анализ ситуации на стадии создания организации

Направление и этап	Цель	Методы	Результаты
Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объемы продаж и удовлетворяемость спроса (ем­кость рынка), а также возможность вытес­нения товара	Возможный объем продажи товара
Оценка действий конкурентов	Определить возмож­ности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу анало­гичных предприятий: технологию, организа­цию, качество,затра­ты, снабжение,сбыт, исследования и ин­фраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
Анализ схемы пред­принимательства	Определить требуе­мые ресурсы и воз­можность их получения	Изучить возможности создания (приобрете­ния, установки,пуска или работы) техноло­гии, обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услуга­ми, капиталом
Анализ общего окружения	Определить значи­мость внешних факторов	Изучить состояние государственно-поли­тических, экономиче­ских, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значе­ний факторов. Темпы изменения значений факторов

 

взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствую­щих корректив в ее стратегию;

принять необходимые меры по привлечению дополни­тельных ресурсов за счет внутренних и внешних источ­ников;

рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответ­ственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

2.4.4. Стадия роста организации

Стратегии, цель которых — постоянно улучшать то, что вы уже имеете, могут помочь удержать вашу организацию на плаву сегодня, но мало что дают для подготовки вас к завтрашнему рынку

На этой стадии развиваются инновационные процессы пре­дыдущего этапа, формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль в организации ос­таются неформальными. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективность и высокие обязательства. Однако когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирова­ния полномочий и иерархия ответственности.

На данной стадии перед организацией стоят следующие за­дачи:

• создание условий для экономического роста;

• обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Вам необходимо выбрать тип управления, отвечающий осо­бенностям и задачам стадии роста вашей организации. Ка­кой из приводимых ниже типов управления и почему вы предпочитаете? (См. табл. 2.5.)

Таблица 2. 5

Выбор типа управления

Тип управления	Долгосрочный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор при достижении цели	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изме­нений во внешней среде; время адаптации к измене­ниям во внешней среде, качество товаров и услуг
Взгляд на персонал	Работники — один из ресур­сов организации	Работники — важнейший ресурс организации

 

Главный критерий. На стадии роста должен быть выбран такой тип управления, который обеспечил бы поддержа­ние стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

На стадии роста организации на первый план в деятельно­сти руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением ка­чества выпускаемой продукции и услуг и поисками но­вых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и де­централизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

2.4.5. Стадия зрелости организации

Структура организации становится более сложной, иерар-хичной, формальной, вводятся правила, определяются про­цедуры. Возрастает степень разделения труда и специализа­ции. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия ре­шений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии организация может оказаться бюрократичной.

Если такая опасность существует, то необходима децент­рализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг.

 

На стадии зрелости организации резко усиливается конкуренция, что вызвано в основном значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей

 

На данной стадии перед организацией стоят две задачи:

• обеспечить свою стратегическую дееспособность;

• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

Основные уроки стадии зрелости.

Урок первый. Необходимо заблаговременно начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем чтобы избежать снижения эффективности работы предприятия на стадии морального старения выпускаемых изделий.

Урок второй. Важно периодически и своевременно коррек­тировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения, идти на создание временных целе­вых структурных единиц для решения определенных про­блем, выделять специалистов для проведения углубленно­го анализа состояния дел и разработки перспектив разви­тия и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически в первоочередном порядке следить за по­ведением конкурентов и в необходимых случаях вно­сить изменения в перспективные планы организации;

• анализировать возможность технического перевооруже­ния производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями определять производствен­ную и научно-техническую политику организации;

• создавать необходимые условия для поддержания и ук­репления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

2.4.6. Стадия спада

В результате конкуренции, сокращающегося рынка орга­низация сталкивается с уменьшением спроса на свою про­дукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличива­ется потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать ок­ружению, становится слишком бюрократичной и консер­вативной. Высшее руководство на этой стадии часто меня­ется, приходят новые люди, пытающиеся задержать спад.

Характерные симптомы этой стадии:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

• увеличивается конкурентная сила поставщиков;

• возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

• возрастает сложность управления приростом производ­ственных мощностей;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• усиливается международная конкуренция;

• снижается прибыльность.

В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую орга­низационную форму, произвести другие организационные изменения (см. учебный элемент № 6)*.

Способы корректировки ранее применявшихся стратегий:

Первый — сужение номенклатуры производимой продукции.

Второй — фокусирование внимания на технологических и орга­низационных инновациях.

Третий — фокусирование внимания на оптимизации издержек.

Четвертый— увеличение продаж уже существующим клиентам.

Пятый— покупка организаций-конкурентов по приемлемым це­нам.

Шестой— выход на международные рынки.

На стадии упадка организации происходит усиление центра­лизации управления, и в этих условиях руководитель должен:

• рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направле­нии, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать име­ющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Задание 1

Подумайте над тем, возможно ли предвидеть обстоятельства, заставляющие вашу организацию снижать уровень эффективности ее деятельности на тех или иных стадиях жизненного цикла?

Задание 2

Приведите примеры организационных изменений и выделите основные этапы их осуществле­ния, соответствующие стадиям жизненного цикла вашей организации.

2.5. Виды организаций

Управление будет более успешным, если руководитель знает особенности разных видов организаций, условия их применения, области распространения. Это поможет оценить преимущества, возможность и целесообразность их использования, выбрать наиболее подходящую организационную форму.

2.5.1. Классификация организаций

Классификация организаций предполагает их объединение по определенным критериям, таким, как вид деятельности, размер, форма собственности, источники финансирования, формализация, прибыль, организационно-правовая форма и др.

2.5.2. Хозяйственные и общественные организации

К хозяйственным относятся организации, работающие в сфере производства услуг и научно-технической сфере. В свою очередь они подразделяются на производственные, научно-производственные, посреднические и др.

К общественным организациям относятся политические партии, союзы, блоки, экологические, правозащитные и другие организации, осуществляющие добровольную об­щественную деятельность.

2.5.3. Коммерческая и некоммерческая организации

По российскому законодательству коммерческой называется организация, основной целью деятельности которой является получение прибыли. Некоммерческая организация преследует другие цели, однако может заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль, идущую на покрытие текущих расходов и развитие (благотворительные фонды, ассоциации, союзы).

2.5.4. Форма собственности в организации

В соответствии с Конституцией в Российской Федерации по форме собственности организации могут быть государ­ственными, муниципальными, частными, общественными или организациями со смешанной формой собственности.

Государственные и муниципальные организации отличаются по степени юридической и хозяйственной самостоятельности, но во всех случаях они (полностью или частично) находятся под контролем государственных или муниципаль­ных органов управления.

К частным относятся организации, созданные индивиду­альными предпринимателями (в виде товарищества, коо­ператива, фермерского хозяйства и т.п.), а также акцио­нерные общества и хозяйственные товарищества, уставный капитал которых образуется за счет частных вкладов, взно­сов или долей.

Организации со смешанной собственностью образуются на основе сочетания различных ее форм: частной, государ­ственной, муниципальной, иностранной, например сме­шанные акционерные общества, где наряду с участием го­сударственного капитала привлекаются частные и иност­ранные инвестиции.

2.5.5. Бюджетные и небюджетные организации

К бюджетным организациям относят те, основным источ­ником финансирования которых являются средства госу­дарственного или местного бюджета. Небюджетные орга­низации имеют другие источники формирования финан­совых средств. Однако и они могут в определенных случаях получать из бюджета средства, направляемые для финан­сирования государственных или региональных программ, проектов, заказов.

2.5.6. Организационная форма

Малые организации могут создаваться в виде кооперативов, товариществ, обществ и других организационно-правовых форм*.

Крупные организации часто существуют в виде различных объединений, которые позволяют организациям, входящим в их состав, объединить усилия и использовать преимуще­ства интеграции. Среди многочисленных организационных форм интеграции в нашей стране стали получать распрост­ранение концерны, корпорации, холдинговые компании, консор­циумы, финансово-промышленные группы.

Концерн. Среди крупных организаций широко известна та­кая форма, как концерн. Он представляет собой объедине­ние промышленных фирм, организаций транспорта, тор­говли, строительства или банковской сферы. Часто в состав концерна входят организации, объединенные произ­водственным циклом, поэтому концерны получили распро­странение в отраслях, связанных с добычей и переработ­кой полезных ископаемых.

В нашей стране в ходе структурной перестройки народного хозяйства стали создаваться концерны, объединившие предприятия и организации бывших отаслей, специализирующихся на добыче и транспортировке газа, нефтедобыче и нефтепереработке, производстве минераль­ных удобрений, добыче золота, алмазов, руд цветных металлов, например государственный кон­церн по производству цветных и драгоценных металлов «Норильский никель».

Существует и другой тип концерна — с диверсифициро­ванной деятельностью, который объединяет организации, занимающиеся различными видами бизнеса, не связанны­ми тесно с основным производством.

Корпорация. Корпорация — это акционерная компания, которая создается для управления крупным производством. Современная корпорация, как правило, состоит из мате­ринской компании и целой сети дочерних обществ, отде­лений, филиалов и других подразделений, имеющих раз­личный юридический статус и разную степень самостоя­тельности.

Экономика любой развитой страны опирается на деятельность мощных корпораций Перестройка российской экономики на базе корпораций стала настоятельной практической задачей. Для многих российских предприятий образование корпораций явля­ется сейчас условием выживания; это позволит сохранить кад­ры, научные подразделения, получать выгодные заказы, решать вопросы обеспечения ресурсами, сбыта продукции.

Холдинг. Холдинговая компания является организацией, создаваемой с целью владения контрольными пакетами акций других компаний.

Известны два вида холдингов: чистый, который является исключительно финансовой компанией, осуществляющей контрольно-управленческие функции по отношению к до­черним обществам, и смешанный, имеющий право зани­маться предпринимательской деятельностью. По формам собственности холдинги могут быть частными, государ­ственными и смешанными. Правовая форма холдинга — открытое акционерное общество.

Преимущества холдинга состоят в возможности осуществ­ления единой производственной, технической, маркетин­говой, налоговой, финансовой политики, установления контроля над ценами, защиты групповых интересов объ­единяемых организаций.

Создание холдинговых компаний рекомендуется:

• в отраслях промышленности с высокой концентрацией производства (например, в черной и цветной металлур­гии);

• в отраслях, являющихся естественными монополиями (например, газовая промышленность, энергетика);

• в отраслях, объединенных общей технологической це­почкой (например, нефтедобыча и нефтепереработка);

• в организациях, связанных с обслуживанием населения, объединяемых на территориальной основе (швейная, тек­стильная промышленность, авторемонт, бензозаправка);

• в финансово-промышленных группах, образуемых на ос­нове слияния финансового и промышленного капитала или путем объединения промышленных компаний;

• когда происходит неконтролируемая скупка контрольных пакетов акций коммерческими структурами (необходи­ма передача контрольных пакетов акций государствен­ным холдинговым компаниям).

Консорциум. Консорциум представляет собой временное объединение, которое создается для осуществления круп­ных программ или проектов (инвестиционного, научно-исследовательского, строительного и др.), совместного про­ведения финансовых операций. За счет паевых взносов уча­стников формируются средства для их реализации. В кон­сорциум на основе соглашения могут входить различные организации, сохраняя при этом свою юридическую само­стоятельность. После завершения работ консорциум может быть ликвидирован или преобразован в новый.

Создание консорциума обеспечивает его участникам следую­щие преимущества:

• возможность выполнения работ, которые нельзя провести са­мостоятельно из-за отсутствия необходимых ресурсов;

• распределение расходов между участниками консорциума и снижение риска;

• объединение материальных и человеческих ресурсов, необхо­димых для выполнения работ;

• повышение технического уровня и конкурентоспособности.

Организационные формы инновационной деятельности. В на­учно-технической сфере* действуют различные коммерче­ские и некоммерческие организации, в том числе НИИ, КБ, НТЦ, исследовательские консорциумы, венчурные фирмы, научные и технологические парки, бизнес-инку­баторы, центры нововведений, инженерные центры и др.

2.5.7. Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности

Гражданский кодекс Российской Федерации, действующий с начала 1995 г., устанавливает следующие организацион­но-правовые формы предприятий и организаций, являющихся юридическими лицами:

• хозяйственные товарищества и общества;

• производственные кооперативы;

• государственные и муниципальные унитарные предпри­ятия;

• некоммерческие организации.

В свою очередь, хозяйственные товарищества и общества

имеют такие разновидности, как:

• полное товарищество;

• товарищество на вере;

• общество с ограниченной ответственностью;

• общество с дополнительной ответственностью;

• акционерное общество открытого типа;

• акционерное общество закрытого типа;

• дочерние и зависимые общества.

Задание 3

К какой организационно-правовой форме относится ваше предприятие?

Почему была избрана именно эта форма? Какие конкретные условия предопределили этот выбор?

Насколько данная организационно-правовая форма ориентирована на эффективную работу предприятия?

Ответьте на вопросы теста, помещенного в конце учебного элемента.

Выводы

1. По мере того как организация становится большой и слож­ной, ее характеристики существенно изменяются в сто­рону бюрократизации. Возрастает количество иерархи­ческих уровней, усиливается специализация, формали­зация, стандартизация.

2. Для обеспечения гибкости и адаптивности крупные орга­низации, работающие в быстро изменяющемся внеш­нем окружении, снижают уровень централизации уп­равления, используют децентрализованные организаци­онные структуры.

3. Организации в течение жизненного цикла:

• уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы;

• перестраиваются, когда перестают отвечать избран­ным целям;

• погибают, когда оказываются неспособными выпол­нять свои задачи.

4. Каждая организационно-правовая форма рассчитана на определенные и конкретные условия, зависящие от фор­мы собственности, целей, масштабов и характера дея­тельности, источников финансирования, степени и вида участия работников в управлении, особенностей про­дукции и услуг. От того, насколько точно и полно учи­тываются эти условия, зависит эффективность предпри­нимательской деятельности.

Конкретная ситуация: «5-й таксомоторный парк»»

Пятый таксомоторный парк, расположенный в Центральном округе г. Москвы, на Таганке, был организован в 1947 г. Некогда сильный, сложившийся, со своими традициями коллектив, имею­щий 600 машин, не смог, как и многие другие организации, избежать потрясений, характерных для экономики России. В таком же положении оказались и другие 20 парков. Вследствие этого столица России по сути оказалась единственным городом мира, не имеющим такси.

В условиях нестабильности деловой среды, сложившейся в инфраструктуре города, значитель­ных потерь «золотого фонда» парка — высококвалифицированных кадров водителей-профес­сионалов, сильной конкуренции со стороны частных перевозчиков остро встал вопрос выжива­ния. «Перед руководством парка была поставлена задача по поиску основных, критических факторов внутренней и внешней среды, которые могли бы результативно управлять ситуацией, — рассказывает генеральный директор, кандидат экономических наук Геннадий Никоненко, более 25 лет проработавший в отрасли». На основе обучения персонала, изучения зарубежного опыта организации такси в столицах разных стран мира, контактов с учеными-консультантами, соци­ологических исследований были найдены основные рычаги реформирования управления пар­ком. Основной упор во внутренней среде был сделан на человеческие ресурсы. Так, с целью повышения заинтересованности водителям было предоставлено право выкупа машин, на кото­рых они работают, по окончании срока эксплуатации. Также были проведены необходимые изменения технологии производства, направленные на ускорение подачи автомобиля клиенту и решение экологических проблем.

Основная проблема реформирования, с которой столкнулись практически все организации, — это инвестиции. Прежде всего таксомоторным парком были задействованы новые, внутренние источники получения прибыли: сдача в аренду помещений, предоставление дополнительных услуг, таких, как мойка и ремонт автомашин и т.п.

Для получения инвестиций извне были использованы два главных довода: возрождение такси столицы на основе отечественных машин и улучшение экологии. Предполагалось сдать в экс­плуатацию очистные сооружения промышленно-дождевой канализации и стоков от мойки ав­томобилей с устройством оборотного водоснабжения. В результате парк получил от Мослегтранса деньги на покупку 50 автомобилей «Москвич» и «Волга». Благодаря взаимовыгодному сотрудничеству руководства парка с муниципальными и городскими властями удалось довести парк машин до 200, увеличить объем услуг, оказываемых столице, и создать дополнительные рабочие места.

Были определены основные приоритеты деятельности, на которые направлены все усилия организации. «Развитие таксопарка и защита окружающей среды» — так определил их Генна­дий Никоненко. Большое внимание руководство парка уделяет раскрытию потенциала работ­ников предприятия и предоставлению им равных шансов для успеха в экономической жизни; это позволит сформировать массовый слой экономически активных и материально обеспечен­ных людей. В парке хорошо понимают, что это только первые шаги по адаптации организации к совершенно новой деловой среде. Впереди много сложных проблем. Их понимает руковод­ство парка, а это уже залог успеха.

Упражнения

Упражнение 1. Выберите одно из определений организации, которое наиболее полно отража­ет ваше представление о ней.

1. Организация — это социальная система для достижения специфических целей посредством коллективных действий.

2. Организация — это общность, ориентированная на достижение довольно специфических целей и проявляющая себя как социальная структура с высокой степенью формализации.

3. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Упражнение 2. Ответьте на вопрос: является ли организацией (согласно указанным для нее признакам) туристическая группа, которая едет на две недели отдыхать за рубеж?

Упражнение 3. Сформулируйте миссию своей организации, учитывая специфику ее деятель­ности и факторы, влияющие на выбор миссии.

Упражнение 4. Как вы изменили цель (или цели) организации в условиях экономического кризиса и были ли вы к нему готовы?

Вопросы для анализа

Вопрос 1

В какой организации вы работаете: крупной, средней, малой? Что планирует ваша организация в ближайшем будущем: сохранение существующих размеров, рост, сокращение? До какого уровня?

Вопрос 2

A) Ваша организация работает в сфере производства, услуг, научно-технической сфере?

Б) В какой отрасли работает ваша организация? Как развивается эта отрасль? Насколько быстро происходят изменения в технологии? Как часто появляются новые продукты и услу­ги?

B) Какой тип производства при изготовлении продукции вы используете (массовое, серийное, единичное, опытное)?

Г) Какие технологии вы используете при изготовлении продукции или услуг (простые, сложные, уникальные, высокие)?

Вопрос 3

А) Как вы оцениваете свое положение на рынке? Насколько оно устойчиво? Какую долю рынка вы занимаете?

Б) Как вы можете оценить конкуренцию? Насколько она сильна?

Г) Насколько сильное влияние оказывают на вашу организацию изменения в экономической, правовой, политической, социальной сфере? Как это отражается на деятельности вашей организации?

Вопрос 4

А) Каковы стратегические цели вашей организации?

Б) Какую стратегию использует или собирается использовать в ближайшие годы ваша органи­зация? Если организация не занимается разработкой стратегии, то в каком стратегическом направлении, на ваш взгляд, должна двигаться организация —расти, сохранять свое положе­ние, сокращаться, переходить от узкой специализации к диверсифицированной деятельно­сти, выходить на рынок с новым продуктом, завоевывать новые рынки?

Вопрос 5

A) Как вы считаете, в вашей организации сильная или слабая организационная культура?

Б) Какова доля высшего руководства, специалистов и технических работников в общей числен­ности управленческого персонала?

B) Каков, на ваш взгляд, уровень профессиональной подготовки работников вашей организа­ции?

Вопрос 6

А) Какое количество уровней управления в вашей организации? Б) Какое количество подразделений находится на всех иерархических уросчях?

В) Сколько филиалов имеет ваша организация?

Г) Какой диапазон контроля — широкий или узкий — используется в вашей организации?

Д) Какова степень специализации работ и подразделений? Достаточна ли она?

Е) Оцените степень формализации. Не слишком ли она велика, на ваш взгляд?

Ж) Много ли стандартного и унифицированного в вашей организации? В чем это проявляется?

З) Насколько централизованно управление в вашей организации? Достаточна ли степень са­мостоятельности у среднего и низшего звена?

Тесты

По каждому вопросу выберите ответы, которые вы считаете правильными.

1. Какой коммерческий риск несут участники предприятия, имеющего статус общества с огра­ниченной ответственностью?

• Участники несут риск убытков в полном объеме суммы капитала.

• Участники несут риск убытков в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

2. Может ли предприятие, имеющее статус общества с ограниченной ответственностью, быть преобразовано в акционерное общество?

• Да.

• Нет.

3. Какой коммерческий риск несут акционеры акционерного общества?

• Акционеры несут риск убытков, обусловленный деятельностью предприятия, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

• Акционеры несут риск убытков, обусловленный деятельностью предприятия, в пределах доходов предприятия.