Инструменты контроллинга в оперативном и стратегическом управлении фирмой

Оперативное управление

Каждый предприниматель должен сегодня интенсивнее анализировать работу инструментов планирования, контроля и управления. Поэтому создание и расширение хорошо функционирующей информационной системы являются основными предпосылками эффективной деятельности предприятия, его безопасности и устойчивости

Различают оперативные и стратегические инструменты, необходимые для эффективного управления предприятием. Благодаря более быстро получаемой, точной и содержательной информации можно принимать лучшие решения, чтобы гарантировать долгосрочное существование предприятия, повысить его конкурентоспособность.

Благодаря внедрению инструментов контроллинга предприятие становится более управляемым, менеджеры быстрее узнают, какие возникают проблемы на предприятии и в его подразделениях.

Важнейшими целями предприятия являются улучшение рентабельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Чтобы достичь этих целей, на предприятии необходимо систематически применять инструменты оперативного управления.

Руководители всех уровней должны чаще проводить оперативный анализ и более эффективно использовать оперативный инструментарий, с помощью которого можно своевременно выявить отклонения от намеченного курса.

Методы и инструменты оперативного анализа должны систематически использоваться в течение всего хозяйственного года. На многих мелких и средних предприятиях сначала нужно позаботиться о том, чтобы этими методами и инструментами овладели руководители всех уровней.

Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравнивают по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определения отклонений.

Стратегическое управление фирмой

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям относятся:

ü разработка новых продуктов и новых услуг,

ü создание новых и расширение имеющихся мощностей,

ü внедрение новых технологий,

ü обучение персонала,

ü привлечение дополнительного капитала,

ü освоение новых рынков,

ü улучшение организационной структуры,

ü увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта.

Для быстрого и качественного достижения этих целей руководство предприятия должно применять ряд стратегических инструментов.

Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4—5 лет. Прежде чем разрабатывать новые стратегии, руководство предприятия должно разобраться с индикаторами раннего предупреждения. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегическое управление.

Контроллинг является важнейшим инструментом для принятия эффективных управленческих решений менеджерами, т.к. контроллер регулярно проводит анализ и информирует руководство. Контроллер также оценивает и комментирует варианты наиболее эффективных решений.

Оперативное и стратегическое управление тесно взаимосвязаны. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативное и стратегическое управление образуют единый контур регулирования (управления).

Риск и неопределенность

Информационные технологии делают экономику более подвижной и динамичной, что повышает риск и неопределенность. Неопределенность, порождаемая научно-техническим прогрессом и глобализацией, приводит многих ведущих производителей к децентрализации, перелагая неизбежный риск на формально независимые предприятия ^[8]. В последнее время стали распространенными различные формы снижения риска посредством разделения его между партнерами по бизнесу. Возрастает также популярность лизинговых схем при приобретении основных средств.

Высвобожденные от этого средства направляются на совершенст­вование автоматизированных систем управления внешними структурами и покрытие дебиторской задолженности.

Зарубежные экономисты считают, что руководители компаний часто ощущают необходимость перехода от традиционной модели бизнеса к декапитализированной модели электронного бизнеса. Их стратегия заключается в передаче составляющих производственного процесса, связанных с физическим капиталом, внешним структурам и в распределении их по цепочке поставщик—потребитель¹. Процесс декапитализации активов снижает риск и одновременно способствует поддержанию высокой ликвидности предприятий.

Каким же образом обеспечивается высокая доходность?

В структуре бизнеса промышленно развитых стран основным источником прибыли крупнейших корпораций США, Европы и Японии является рента в разных формах (табл. 1). Компании этих стран являются ведущими производителями в высокотехнологичных секторах и производят стоимость, но значительная часть прибыли этих компаний формируется за счет интеллектуальной и монопольной ренты. Следовательно, требуемый уровень доходности крупнейших финансовых и промышленных корпораций обеспечивается преимущественно за счет рентных отношений.

Таблица 1. Структура бизнеса развитых стран

¹ Минс Г.. Шнайдер Д. Указ. соч. С. 32.

Таким образом, разрешение финансового противоречия при прочих равных условиях обеспечивает равновесие на более высоком уровне компаниям, которые обладают более мобильной системой управления, высоким финансово-экономическим потенциалом, сосредоточивают в себе интеллектуальные и информационные ресурсы. Иными словами, обеспечивается высшая форма экономической безопасности — устойчивость функционирования фирмы в условиях постоянно изменяющейся внешней среды.

Резюме

1. Внешняя форма экономической безопасности организации — ее способность развиваться и работать в условиях постоянно изменяющейся внутренней и внешней среды, что характеризует ее устойчивость.

2. Доходность, ликвидность и риск являются основными параметра­ми описания экономического состояния хозяйствующего субъекта, позволяющими наиболее полно отразить процессы, протекающие на предприятии.

3. Любая фирма вынуждена приспосабливаться к условиям внеш­ней среды, в том числе занимая активную позицию. Одним из ключевых параметров достижения фирмой гармонии с внешней средой является миссия фирмы.

4. Применяемые в России методы анализа и прогнозирования фи­нансово-экономического состояния предприятия отстают от развития рыночной экономики, поскольку широко используемые коэффициентные расчеты лишь вскрывают, но не объясняют причины улучшения или ухудшения состояния предприятия.

Ключевые слова

Безопасность функционирования предприятия Экономическая безопасность предприятия Устойчивость хозяйствующего субъекта Доходность актива Ликвидность актива Производственные риски Финансовые риски Миссия предприятия

Методика рейтинговой оценки деятельности фирмы Финансовое равновесие Организационная структура фирмы

Оперативное управление устойчивостью хозяйствующего субъекта

Вопросы для самопроверки

1. В чем различие понятий «безопасность функционирования фирмы» и «экономическая безопасность»?

2. Чем обусловлена актуальность вопросов экономической безо­пасности хозяйствующего субъекта?

3. В чем заключается основное содержание деятельности по обес­печению экономической безопасности?

4. Каковы основные параметры стоимости фирмы?

5. В чем проявляются основные взаимосвязи между параметрами стоимости фирмы?

6. Что такое оперативное управление экономической безопасно­стью хозяйствующего субъекта?

7. Какие группы показателей рассматриваются при анализе фи­нансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта?

8. Каковы особенности обеспечения финансового равновесия хо­зяйствующего субъекта в современной экономике?

9. В чем заключается трансформация основных параметров дея­тельности компаний?

^[1] Экономическая и национальная безопасность: Учебник / Пол ред. Е.А. Олейни­кова. М.: Экзамен, 2004. С. 529.

^[2] Иващенко Н.П. Экономика фирмы: Курс лекций для бакалавров. М.: ТЕИС, 1998. Раздел 1. С. 50—51.

^[3] Богатко Л.М. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2000. С. 24.

^[4] В частности, см.: Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. М.: ИНФРА-М, 1999; Белолипецкий В.Г. Финансовое равнове­сие в национальном хозяйстве. М.: ТЕИС, 2000; Белолипецкий В.Г. Финансовое равновесие в условиях трансформации экономики России: Автореф....д-ра экон. наук. М., 2002.

^[5] Ьелолипецкий В. Г. Финансовое равновесие в национальном хозяйстве. С. 75.

^[6] Грачев Л.В. Анализ и управление финансовой устойчивости предприятия. М.: Дело и сервис, 2001. С. 22.

^[7] Минс Г., Шнайдер Д. Метакапитализм и революция в электронном бизнесе: ка­кими будут компании и рынки в XXI веке: Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер,

2001. С. 87.

^[8] Коллонтай В. М. Пределы новой экономики // Философия хозяйства: Альманах Центра общественных наук / Под ред. Ю.М. Осипова. М., 2001. № 1.