Отказ от делегирования начинается с заранее известного объяснения — «некогда». Давайте вернемся к нашей изнеможденной белке. Управленец попадает в замкнутый круг — для того чтобы высвободить время, необходимо делегировать. Для грамотного делегирования задачи необходимо время. Для того чтобы было, кому делегировать, — требуется время на подготовку сотрудников. А времени нет!
Делегирование — это принцип жизни «во втором квадрате» — там, где важные задачи еще не стали срочными и можно доверить их выполнение сотруднику (рис. 4).
Рис. 4. Второй квадрат
Для тех, кто никак не может найти время на делегирование или подготовку к нему, мы предлагаем небольшой тест (табл. 1). В левой колонке укажите все свои задачи на неделю (можете выбрать другой период), во второй колонке — время, которое вам понадобится на их выполнение, в третьей — время, которое вам потребуется на делегирование задач (постановку задачи, передачу ресурсов, контроль), а в последней приведите разницу между значениями времени во второй и третьей колонках.
Таблица 1. Тест для руководителей, действующих в ситуации цейтнота
| Какие задачи вы могли бы делегировать своим сотрудникам? | Время, необходимое для выполнения задачи | Время, требующееся на делегирование | Разница |
| Проанализировать данные по продажам за месяц и составить проект аналитического отчета | 10 часов | 1. Постановка задачи и передача ресурсов — 1 час 2. Онлайн-поддержка (ответы на текущие вопросы) — 30 минут 3. Контроль — 1 час Итого: 2,5 часа | 7,5 часов |
Итоговая цифра сбереженного времени обычно впечатляет даже самых недоверчивых руководителей. А учитывая, что при этом результат деятельности может улучшиться (если привлеченный вами сотрудник — эксперт в этом вопросе), а мотивация подчиненных — повыситься, то можно смело утверждать, что делегирование — важный и полезный многофункциональный инструмент управленца. А всего вышесказанного будет достаточно, чтобы научиться грамотно делегировать полномочия.
|
|
Однако все не так просто. Надо еще и хотеть это делать! Когда все логические аргументы против делегирования исчерпаны, но оно все равно не используется, нужно проанализировать опасения, формирующие барьеры на пути делегирования, и отыскать способы их преодоления. Предлагаем вам инструменты преодоления нескольких наиболее распространенных барьеров (табл. 2).
Таблица 2. Инструменты преодоления некоторых барьеров
| Барьеры | Инструмент преодоления |
| Он сделает лучше, чем я, а значит, я потеряю авторитет | Ваша ценность как руководителя заключается вовсе не в умении выполнять конкретные операции и не в наилучшем экспертном знании. Миссия руководителя состоит в том, чтобы поставить перед своими сотрудниками цели, которые мотивировали бы работников на качественное их выполнение, эффективно спланировать работу сотрудников, вовремя проконтролировать ее результат. Сосредоточьтесь на этом и спокойно делегируйте все частные задачи. Ваш авторитет от этого не пострадает |
| Я сам не знаю, как это сделать, как же я объясню сотруднику? | Делегируйте сам процесс подготовки! Пусть ваш сотрудник обратится к экспертам, проанализирует информацию и предоставит ее вам для контроля |
| Придется предоставлять сотруднику информацию, которую я предпочел бы не разглашать | Серьезный барьер. Взвесьте возможные риски и сравните их с тем выигрышем, который вы получите при удачном делегировании |
| Я не уверен в своем сотруднике настолько, чтобы нести ответственность за его действия | Ответственность за сотрудников — постоянная обязанность руководителя. В принципе, делегирование не прибавляет к этому ничего принципиально нового. Профилактикой против возникновения этого барьера может служить установление «точки возврата» — такого времени для контроля, когда еще можно будет все переделать |
| Хоть я и ворчу, что у меня есть более важные дела, на самом деле мне нравится это делать | Придется выбирать между удовольствием и эффективностью. Выбор за вами! |
Решить, что мешает осуществлять делегирование именно вам, вы сможете, проанализировав следующие пункты.
|
|
Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль их выполнения.
Вы, возможно, сами не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы решить, что именно нужно делегировать сотрудникам.
Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что самостоятельно сможете выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время.
Вы опасаетесь конфликта со своим начальником, который может возникнуть, если вы переадресуете сотрудникам то, что поручено вам.
Вы предпочитаете выполнять какую-то определенную задачу или деятельность, поскольку это доставляет вам удовольствие.
Вы опасаетесь того, что ваши подчиненные смогут справиться с задачей лучше, чем вы.
Вас тревожит вероятность утраты контроля над делом, как только вы делегируете его сотрудникам.
Вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.
Вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что вы до сих пор делали сами, теперь возьмет на себя ваш сотрудник.
Вы не знаете, как реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.
Взвесьте все «за» и «против», риски и выигрыш делегирования. Результат этой работы над собой обязательно оправдает затраченные усилия. А главное, вы перестанете чувствовать себя белкой в колесе бесконечных проблем.
https://www.arsvitae.ru/cgi-bin/cm/get_doc.fpl?doc_id=166