Стратегии для достижения будущей позиции

Задача конкурентной маркетинговой стратегии

Эффективным действиям предшествуют четыре взаимосвязанных шага: аудит, установление целей, стратегий и планов для выполне­ния. После прояснения сложившейся ситуации с помощью целей конкретизируется, какой результат будет достигнут.

Задача конкурентной маркетинговой стратегии состоит в переме­щении предприятия с нынешней позиции на более сильную. Это осу­ществляется путем адаптации к внешним силам: конкуренции, рыноч­ным переменам, развитию технологий; а также с помощью определения и приведения ресурсов компании в соответствие открывающимся перед ней возможностям {см. рис. 3.1). Сложность такой задачи, особенно для крупных диверсифицированных компаний, привела к разработке теорий, концепций и техник, представляющих процесс создания стра­тегии в систематизированном виде. Все это получило известность как процесс стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование — это процесс формулирования дол­госрочных целей и стратегий для всего предприятия или его под­разделения путем сопоставления имеющихся ресурсов и открываю­щихся возможностей. Его назначение — помочь предприятию достичь реальных целей, а также занять желаемую конкурентную позицию за определенное время. Оно служит снижению риска до­пустить ошибку и поставить предприятие в позицию, дающую воз­можность отреагировать на произошедшие изменения, обратив их в свою пользу.

Развитие процесса

Стратегии для достижения будущей позиции

Усиление конкуренции, требовательности потребителей и изме­нение рынков привлекло внимание к маркетингу как средству по­лучения выгоды от конкурентных преимуществ. Некоторые компа­нии теперь управляют ресурсами, рынками и конкуренцией на основе многоуровневой системы целей и стратегий.

Основные этапы (процесс разработки стратегии):

1. Определение бизнеса компании — размах деятельности по планированию.

2. Оценка ситуации — анализ внутренних и внешних факторов.

3. Предварительные цели деятельности — основаны на предыду­щей работе и первоначальных ожиданиях компании (с учетом реальных результатов).

4. Разработка стратегии — определение и оценка ее вариантов, выбор одного из них.

5. Реализация — включает программы действий, функциональ­ные бюджеты и временные графики.

6. Контроль достижения поставленных целей.

Анализ внешних и внутренних факторов помогает разработать направление бизнеса, относительное конкурентное преимущество и обобщенные цели. Должны быть определены центральные вопросы, а варианты стратегий разработаны и рассмотрены. Стратегические решения принимаются путем выбора стратегии и ее целей.

Разработка конкурентной маркетинговой стратегии требует рас­смотрения с двух точек зрения. Уровень SBU обеспечивает инстру­ментарий для стратегического анализа, который применим для разработки маркетинговых стратегий и пересекается со всей ком­панией. Уровень функционального маркетинга помогает определить элементы, составляющие маркетинговые стратегии для отдельных товаров и сегментов рынка. Конкретные решения по позициониро­ванию товарных марок и элементам маркетинга-микс определяются еще более узко на уровне рынка товара. Если уровень SBU предо­ставляет инструменты стратегического маркетингового анализа, уровень функционального маркетинга помогает определить элемен­ты, составляющие маркетинговую стратегию.

Процесс планирования и концептуальный анализ

Существует значительное число концепций, методов и техник стратегического анализа, позволяющих определить направления конкурентных маркетинговых стратегий. Труднее всего определить, какие из них являются наиболее полезными и соответствующими ситуации. Важно осознавать, что каждая концепция или техника обеспечивает только фрагмент общей картины, и нельзя полагаться на какую-либо из них как на единственный способ определения стратегии. Эти концепции возникли на почве маркетинга, а в по­следнее время и в сфере стратегического планирования.

В последние годы возникла негативная реакция на теоретические подходы к стратегическому планированию, особенно в части огра­ниченности портфельного плакирования. Некоторые авторы отмечают отсутствие обоснованных общих правил относи­тельно стратегий и критикуют консультантов по стратегическому планированию, вводящих в заблуждение менеджеров рекомендация­ми по слишком обобщенным принципам.

Не возникает возражений насчет полезности процесса стратеги­ческого планирования, с помощью которого организация формули­рует свои стратегии. Данный процесс должен быть адаптирован к конкретным условиям самой организации и ее окружения. Основные шаги, характерные для всех компаний, следующие:

1. Анализ внешних и внутренних тенденций.

2. Стратегический анализ.

3. SWOT-анализ и анализ проблем.

4. Определение целей.

5. Выбор стратегии.

6. Планы действий.

7. Реализация.

8. Проверка выполнения и оценка эффективности.

Эти этапы, по общему мнению, включают наиболее заметные функции стратегического планирования.