Проводя анализ действующей системы менеджмента на предприятии «Lounge Bar Di Wang» в первую очередь необходимо рассмотреть организационную структуру, обязанности и функции управляющих предприятием, а также систему управления персоналом предприятия.
Рассмотрим должностные и функциональности обязанности управляющего персонала ресторана «Lounge Bar Di Wang».
Возглавляет работу ресторана «Lounge Bar Di Wang» -директор, который назначается высшим органом управления – общим собранием участников.
Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.
Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.
Заведующий производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.
Обязанности заведующего производством:
- обеспечение бракеража готовой пищи;
- обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;
- составление графиков выхода на работу;
- проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;
- своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;
- расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;
|
|
- установление дисциплины.
Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.
Функции главного бухгалтера:
- сводит годовой баланс;
- ведет учет движения товара;
- перечисляет налоги;
- начисляет заработную плату;
- осуществляет проверку работы бухгалтерии.
Инженерно-эксплуатационную службу ресторана возглавляет инженер-технолог.
Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии – в ресторане – являются:
- совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;
- контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;
- систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии;
- участие в работе бракеражной комиссии.
Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам. Его функции:
- отвечает за руководство закупками всех товаров(продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;
- консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;
- проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением;
- учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием;
- организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок.
Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.
|
|
Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а руководителем обслуживания –метрдотель.
Метрдотель контролирует, регулирует и координирует работу официантов, поваров-раздатчиков, буфетчиков, кассиров, резчиков хлеба, сборщиков и мойщиков столовой посуды, швейцаров, гардеробщиков и артистов оркестра.
Функции метрдотеля:
- составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;
- контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;
- контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;
- непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;оформление заказов;
- ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;
- контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.
Еще одним линейным руководителем является шеф-повар, который подчиняется заведующему производством.
Функции шеф-повара:
- ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства;
|
|
- поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству;
- руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;
- организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников;
- планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;
- контроль за качеством.
Шеф-повару подчиняются бригадиры. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.
Функции бригадира:
- распределяет обязанности между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания;
- соблюдение технологии приготовления пищи;
- своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;
- ведет учет выработки бригады.
Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:
1. Ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;
2. Основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;
3. Ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;
4. Ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.
На предприятии ресторан «Lounge Bar Di Wang» используется линейно-функциональная структура управления.
Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления на анализируемом предприятии показал, что данный тип структуры наиболее эффективен так как, аппарат управления выполняет множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
В то же время выявлены и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Оценка рациональности (эффективности) организационной структуры управления является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.
Организационная структура управления ресторана «Lounge Bar Di Wang» линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции.
Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.
Данная организационная структура управления характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной организационной структуры управления.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В случае с рестораном «Lounge Bar Di Wang» – соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие.
В настоящее время менеджерами ресторана «Lounge Bar Di Wang» используются два метода управления, экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива. Именно в следствие верного и совместного труда всего персонала предприятие является прибыльным.
Передача информации о положении и деятельности ресторана «Lounge Bar Di Wang» на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между подразделениями осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники с применением различных информационных решений.
Ресторан «Lounge Bar Di Wang» широко использует в своей работе компьютеры. С помощью компьютеров администраторы и менеджер могут обмениваться информацией между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации. Менеджер может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых рестораном услуг.
Весь информационный процесс данной работающей на предприятии системы обработки информации направлен на получение научно-технической, плановой, контрольной, учётной и аналитической информации.
Внутрифирменная система информации выполняет следующие функции: определение потребности каждого конкретного менеджера в объёме и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления деятельностью фирмы, определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого менеджера в отдельности для обеспечения необходимой информацией, централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду, использование технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы, обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации, разработка программных средств, прикладных программ.
Таким образом, в работе ресторана задействованы специализированные информационные системы обработки и хранения информации, благодаря которым сокращается время на обработку информации о работе производства, необходимости в том или ином сырье и т.д.
В ресторане «Lounge Bar Di Wang» периодически проводятся проверки на предмет выявления недостатков в работе отдельных структурных компонентов предприятия, а также с целью выявления звеньев управленческой системы не справляющихся со своими задачами.
Процесс контроля над производством, в ресторане «Lounge Bar Di Wang» состоит из следующих стадий:
1. определение концепции контроля;
2. определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);
3. планирование проверки:
а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
г) методы контроля;
д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
е) сроки и продолжительность проверок;
ж) последовательность, методики и допуски проверок.
4. определение значений действительных и предписанных;
5. установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка);
6. выработка решения, определение его веса;
7. документирование решения;
8. мета-проверка (проверка проверки);
9. сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.
Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль в ресторане «Lounge Bar Di Wang» осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.
Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели.
На дивизиональном уровне успех рыночного контроля проводимого в ресторане «Lounge Bar Di Wang» зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для ресторана со его многочисленными подразделениями.
Контроль по выходу в ресторане «Lounge Bar Di Wang» является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом управляющие рестораном оценивают или прогнозируют достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.
На дивизиональном уровне в ресторане «Lounge Bar Di Wang» оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.
На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.
Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности, когда очень трудно оценить индивидуальную отдачу.
Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.
Бюрократический контроль в ресторане «Lounge Bar Di Wang» представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.
В настоящее время в ресторане «Lounge Bar Di Wang» одновременно используются различные типы контроля, поэтому очень важно их правильное сочетание.
Как известно, учет – это необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета в ресторане «Lounge Bar Di Wang»:
- сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности;
- систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности;
- создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.
Также в ресторане «Lounge Bar Di Wang» в процессе контроля и обработки информации о состоянии производства используются три вида хозяйственного учета:
- оперативный,
- статистический,
- бухгалтерский.
Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.
Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.
Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.
В ТОО ресторане «Lounge Bar Di Wang» учетом занимается бухгалтер, он ведет финансовый контроль деятельности работников.
Таким образом, контроль за деятельностью предприятия, а также составление отчетной информации по всем видам деятельности ресторана «Lounge Bar Di Wang» проводиться в соответствии с использование передовых разработок в области контроля за деятельностью предприятия используемых на предприятиях ориентированных на полноту учета и контроля.
Следующим важным фактором в работе предприятий является оперативное управления производством.
Оперативное управление производством в ресторане «Lounge Bar Di Wang» характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.
На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замеры выпущенных в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних ресурсов.
В ресторане «Lounge Bar Di Wang» повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учёту, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Отсюда, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения выполнения утверждённых производственных программ. Это достигается:
1.строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках;
2. чёткой организации сбора и обработки информации о ходе производства;
3. комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;
4. повседневным анализом и владением со стороны управленческого персонала производственной ситуацией в каждом звене предприятия;
5.своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории развития.
В ресторане «Lounge Bar Di Wang» обязанности по оперативному управлению поделены между метрдотелем и заведующим производством. Эти люди постоянно согласовывают свои действия друг с другом. Метрдотель контролирует работу зала.
Ресторан «Lounge Bar Di Wang» является предприятием среднего бизнеса, следовательно, функции оперативного управления производством осуществляет заведующий производством. Он осуществляет координацию и контакты между производством и залом и служит источником информации, поступающей в подразделения или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.
Таким образом, система оперативного управления, используемая в ресторане «Lounge Bar Di Wang» построена на принципах использования оперативного учета в управлении предприятием.
Следующим важным фактором, от которого зависит успех деятельности предприятия, и который, следовательно, необходимо рассмотреть – это трудовые ресурсы ресторана «Lounge Bar Di Wang».
Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Труд персонала – это объект управления, а заработная плата – основная материальная форма вознаграждения за труд и способ мотивации работников.
Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности. В связи с этим совершенствованию организации заработной платы, прямой ее зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов принадлежит важная роль. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.
Задачи анализа использования фонда оплаты труда:
- оценка использования средств на оплату труда;
- определение факторов, влияющих на использование фонда оплаты труда по категориям персонала и видам заработной платы;
- оценка эффективности применяемых форм оплаты труда и видов заработной платы, систем премирования работников;
- выявление резервов рационального использования средств на оплату труда, обеспечения опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты.
Менеджер по персоналу ресторана «Lounge Bar Di Wang» определяют отклонение отчетного фонда от плана по отдельным видам оплаты труда, устанавливают причины отклонений, выявляют резервы экономии фонда оплаты труда в результате устранения непроизводительных выплат и неоправданного его увеличения. Для анализа используют данные текущего фонда оплаты труда.
Анализ резервов экономии средств на оплату труда достигается, прежде всего, в результате снижения трудоемкости производства услуг и продукции, внедрения бригадной формы организации и оплаты труда, пересмотра устаревших норм выработки и расценок, норм обслуживания, ликвидации штатных излишеств, проведения других мероприятий, обеспечивающих повышение производительности труда, а также вследствие устранения непроизводительных выплат и ликвидации неоправданного увеличения заработной платы отдельных работников. Поэтому подсчет сумм возможной экономии фонда основан на результатах анализа резервов роста производительности труда.
Анализируя соотношение между ростом производительности труда и его оплаты средняя зарплата одного работника ресторана определяется исходя из фонда оплаты труда работников, участвующих в процессе производства, и их численности. О соотношении между ростом производительности труда и его оплаты судят по коэффициенту опережения.
В процессе анализа не только определяют соотношение между темпами роста производительности труда и средней зарплаты, но и устанавливают выполнение планового соотношения между ними.
Таблица 1. Анализ труда и заработной платы в ресторане «Lounge Bar Di Wang»
| Показатель | 2007г. | 2008г. | Отклонение, 2008г. от 2007г. |
| 1. Среднегодовая численность работников, чел. В т. ч. производственный персонал, чел. | |||
| 2. Годовой фонд зарплаты, тыс.тенге в т.ч. рабочих, тыс.тенге из них постоянные, тыс.тенге сезонные и временные, тыс.тенге | |||
| Среднемесячная зарплата административно-управляющего персонала, тенге | |||
| Среднемесячная зарплата производственного персонала, тенге |
Из таблицы 1 видно, что в 2008 году общая сумма фонда оплаты труда увеличилась. В 2008 году она составила 234140 тыс. тенге, увеличилась на 3802 тыс. тенге. Среднемесячная заработная плата административно-управляющего персонала в 2008году увеличилась на 4110 тенге и составила 37880 тенге. Зарплата производственного персонала возросла с 32290 тенге в 20071 году до 36210 тенге в 2008 году.
В условиях рыночной экономики в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики переданы непосредственно предприятиям, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, материального стимулирования его результатов.
Понятие «заработная плата» наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также премий, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежной и натуральных формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за непроработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и т.д.).
Таким образом, трудовые доходы каждого работника определяются по личным вкладам, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются (таблица 2).
Таблица 2. Анализ общей суммы фонда заработной платы ресторана «Lounge Bar Di Wang»
| Показатель | 2007г. | 2008г. | Отклонение, 2003г. от 2002г. |
| 1. Отработано работниками, занятыми на всех циклах производства, всего: тыс. чел.-дней тыс. чел.-часов | |||
| 2. Состоит по списку работников на конец года – всего, чел. Из них женщин, чел | |||
| 3. Из общей суммы фонда заработной платы начислено в денежной и натуральной форме: - Оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и надбавок) - вознаграждения (надбавки) за стаж работы - премии за счет всех источников, включая вознаграждения по итогам работы за год - оплата отпусков - оплата стоимости питания работников - материальная помощь, включая дополнительные суммы к отпуску |
Анализируя данные таблицы 2 по ресторану «Lounge Bar Di Wang» можно сделать вывод, что в 2008 году работниками, занятыми во все отраслях хозяйства, отработано на 3 тысячи человеко-дней и 48 тысяч человеко-часов больше, чем в 2001 году.
Из общей суммы фонда заработной платы оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам возросла с 10442,8 тыс.тенге. в 2001 году до 14237 тыс.тенге. в 2003 году.
Вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы увеличились в 2003 году по сравнению с 2002 годом на 920 тыс.тенге, а в 2002 году по сравнению с 2001 годом – на 3044,4 тыс.тенге.
Возросли в 2003 году премии за счет всех источников, включая вознаграждения по итогам работы за год на 251 тыс.тенге, а в 2002 году по сравнению с 2001 годом на 662,7 тыс. тенге. Оплата отпусков в 2001 году составила 1762,4 тыс. тенге, в 2002 году – 1862 тыс. тенге, в 2003 году – 2680 тыс. тенге. Материальная помощь, включая дополнительные суммы к отпуску, увеличилась на 285 тыс. тенге в 2003 году по сравнению с 2002 годом, и на 434,2 тыс. тенге в 2002 году по сравнению с 2001 годом.
Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
Этот наиболее объективный показатель нам поможет оценить таблица 3.2.3
Таблица 3.2.3 Анализ производительности труда персонала ресторана «Lounge Bar Di Wang»
| Показатель | 2002г. | 2003г. | Отклонение, ± |
| 2003г. в % к 2002г. | |||
| 1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ. услуг (за минусом НДС, акцизов и других платежей) т.р. | |||
| 2. Среднегодовая численность работников, чел. | |||
| 3. Производительность труда, т.р. |
Среднегодовая выработка на одного работающего в 2001 году составила 140 тыс. рублей на человека, в 2002 году она возросла до 168 тыс. рублей на человека, в 2003 году она возросла достаточно серьезно и составила 216 тыс. тенге на человека.