Оценка влияния потенциальных угроз

Потенциальные угрозы, попадающие в I, II и Y квадранты, представляют большую опасность для предприятия, и требуют немедленного и обязательного устранения, а значит включения в оперативные планы соответствующих мероприятий.

Потенциальные угрозы, попадающие в III, YI, и IX квадранты, должны находиться в поле зрения руководства предприятия и при наличии средств в первостепенном порядке подлежат устранению. Потенциальные угрозы, попадающие в X, YII, и IY квадранты, должны отслеживаться предприятием, в случае их негативного развития для предприятия они подлежат устранению.

Остальные потенциальные угрозы, если нет достаточных средств для их устранения, должны наблюдаться на предмет их дальнейшего развития.

3 ЭТАП. Выбор стратегии и описание мероприятий
по реализации стратегии

Сопоставив все внешние угрозы и возможности со своими силами администрация определяет стратегию дальнейшего развития предприятия. При этом перед предприятием могут стоять, по существу, четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание трех предшествующих стратегий.

Стратегия ограниченного роста. Для данной стратегии характерно установление целей от достигнутого, но с корректировкой, учитывающей инфляцию. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением и уверенно считает, что в будущем оно не будет изменяться к худшему. Предприятия выбирают данную альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия, который позволяет обойтись без существенных перемен в организации производства и управления.

Стратегия роста. Данная стратегия осуществляется предприятием посредством ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее реализация предполагает выбор между интеграцией и диверсификацией. Если перед предприятием стоит цель осуществления контроля над теми предприятиями, которые связаны с ним технологической цепочкой, в этом случае рост предприятия предполагается за счет интеграции, что, к стати, не всегда предполагает объединения финансов. Интеграция по отношению к предприятиям и организациям потребителям называется прямой интеграцией, она заключается в контроле над посредническими (дилерскими) и торговыми предприятиями и организациями. Интеграция, при которой предприятие обретает контроль над источниками сырья или его поставщиками, носит название обратной интеграции.

Другая разновидность стратегии роста - диверсификация - предполагает активное развитие посредством расширения деятельности предприятия за счет новых товаров и принципиально новых видов деятельности. Существуют два вида диверсификации: конгломерантная и концентрическая.

Конгломерантная диверсификация означает вхождение предприятия в бизнес, не связанный с основным видом его производственной деят5ельности. Многие предприятия в связи с этим представляют собой конгломераты разнородных производств. Помимо выпуска основной, профильной продукции, они оказывают услуги или выпускают товары в совершенно других областях.

Концентрическая диверсификация означает вхождение в бизнес, связанный с текущей производственной деятельностью предприятия, то есть это расширение за счет приобретения или контроля над предприятиями, производящими подобные или усовершенствованные образцы товаров, услуг.

Диверсификация является фактором снижающим риск производственно-хозяйственной деятельности (особенно конгломерантная диверсификация), потому что у предприятия-конгломерата всегда имеется возможность в случае неудачи отказаться от нерентабельных производств, но сохранить себя как предприятие.

Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Она предполагает уменьшение размера предприятия или масштаба его деятельности. К данной стратегии руководство предприятий обращается в экстремальных ситуациях в периоды экономического спада, когда предприятие оказывается в тяжелом экономическом положении и анализ факторов внешней среды показывает, что оно будет продолжать ухудшаться. Существует несколько видов сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

Ликвидация - это наиболее радикальный вариант сокращения, то есть, по существу, прекращение существования предприятия. При этом варианте стратегии разрабатывается план распродажи материальных запасов и активов предприятия для того, чтобы расплатиться с теми, перед кем имеется кредиторская задолженность.

Отсечение лишнего это продажа или ликвидация части предприятия из-за низкой рентабельности какого-то производства или в связи с необходимостью получения денежных средств для приобретения новых технологий и дальнейшего развития высоко рентабельных производств, а может быть для выплаты долга.

Сокращение и переориентация - обычно имеет место в периоды экономического спада. При этом предприятие сознательно идет на сокращение масштаба своей деятельности с целью выживания, сохраняя тот объем производства, который позволяет функционировать безубыточно. Естественно, реализация данной стратегии сопровождается массовыми увольнениями, но это необходимо для того, чтобы предприятие смогло выжить.

Стратегия сочетания - представляет собой объединение любых из названных выше стратегических альтернатив. Такой стратегии могут придерживаться крупные предприятия, активно действующие в разных отраслях. При этом предприятие, сокращая один вид деятельности, расширяет другие, уменьшая продажу одних товаров, увеличивает продажу других.