Общие замечания
Нельзя удалять какие-либо строки (либо ячейки с расчётными формулами) из Модели. Не используемые в каком-либо отдельном плановом расчете строки (таблицы) можно скрыть. В пакете Excel эта функция выполняется командой <Format, Row, Hide> (<Формат, Строка, Скрыть>). Замена рабочих расчётных формул числовыми значениями НЕ ДОПУСКАЕТСЯ, т.к. это не позволит Модели в полной мере отслеживать возможные последующие изменения исходных данных.
Все таблицы Имитационной Модели содержат ячейки, которые выделены (светло зеленым фоном) или не выделены.
Часть ячеек в таблицах предназначена для ввода исходной информации Пользователем. Содержащиеся в них значения, выделены зеленым фон ом. Значения ячеек не выделенных фон ом, содержат рабочие формулы для расчета промежуточных и результирующих показателей и коэффициентов. Первую из указанных групп ячеек будем называть Открытыми, вторую – Служебными. Изменению Пользователем, подлежат лишь Открытые ячейки.
Для того, чтобы отобразить скрытый лист («Лист 3»), следует выполнить команды <Формат, Лист, Отобразить>.
Цели и задачи моделирования
Разработка системы управления предприятия сопровождается проведение расчетов, в ходе которых необходимо оптимизировать должностные инструкции каждого управленца. При этом, целью оптимизация является повышение доли эффективно используемого времени в общем фонде времени каждого из управленцев.
Достижение цели проведения расчетов достигается путем решения ряда задач:
1. Определение оптимального количества управленцев по уровням управления и функциональной направленности.
2. Обеспечение сбалансированности структуры управленческого цикла и функциональных сфер деятельности как в целом для организации, так и в разрезе каждого отдельного управленца.
3. Достижение сбалансированности структуры персонала по основным категориям (АУП, ИТР, ППР, ВПР).
4. Формирования оптимального состава функций применительно для каждой конкретной должности.
Последовательность ввода исходных данных и порядок оптимизации распределения функций
Ввод исходных данных, предполагает выполнения следующих операций:
1) Формирования законченного перечня функций для организации;
2) Разнесение каждой функции по следующим координатам:
a) месту в управленческом цикле (планирование, организация, оперативное управление, учет и анализ);
b) сфере деятельности (экономическая, внутрипроизводственная, финансовая, социальная, юридическая, экологическая, прочая).
3) Формированием перечня должностей применительно к конкретной организации.
4) Распределение функций по должностям с одновременным определением времени, затрачиваемым исполнителем на выполнение каждой конкретной функции, в часах/год.
5) Заполнением матриц близости применительно к каждой конкретной должности в соответствии с определенным для нее перечнем функциональных обязанностей (функций)
6) Заполнение отдельных параметров в штатном расписании.
Достижение цели в формировании системы управления достигается за счет пошаговой оптимизации, т.е. предполагает определенную цикличность в выполнении перечисленных операций. Снижение трудоемкости работы по достижению цели может быть достигнуто за счет строгого выполнения следующего алгоритма.
Шаг 1. В рамках данного шага выполняется операция 1:
· На листе «Distribution» необходимо заполнить столбцы «А», «В» и «С». В исходном файле уже имеется некоторый вариант (далее базовый»), однако, во-первых, в нем присутствует целый ряд ошибок, а во-вторых, его необходимо адаптировать для персонального задания с учетом разработанного дерева целей и технологической структуры.
· Общее количество функций должно быть не менее 160. Верхний предел в рамках курсовой работы принципиально не ограничен, т.е. может быть как на практике более 600, однако, в целях снижения трудоемкости работы студенты может составлять 240 единиц.
· Типичными ошибками, которые желательно избежать являются:
o использование не подфункций функций управленческого цикла (например, распорядительство, стимулирование, целеполагание и т.п.), а, непосредственно, самих функций (планирование, организация, учет и т.п.);
o некорректное распределение функций по сферам деятельности. Например, часто встречающейся ошибкой является отнесение функции «планирование себестоимости …» к внутрипроизводственной сфере, в то время, как на самом деле – это экономическая сфера деятельности;
o использование в одной сфере деятельности и этапе управленческого цикла разноуровневых формулировок функций управления. Например, «целеполагание в экономической сфере» соседствует с «целеполаганием в области сбыта продукции». Очевидно, что, правильная корректировка предполагает необходимость изменения формулировки первой функции из приведенного примера.
· Для упрощения выполнения данного шага рекомендуется выполнять данную работу в отдельном файле. Для этого следует скопировать ячейки трех рассматриваемых рабочих столбцов Модели («А», «В» и «С») в отдельный файл. Закончив выполнения данного шага, следует вставить обратно в рабочую область отредактированный сегме, используя в меню «Правка», опцию «Специальная вставка» - «Значения».
Предваряя следующий шаг, следует иметь в виду, что:
· Все функции Функциональной структуры, которые были выделены на шаге 1, удобно разделить на 3 блока:
o Короткие - «Целеполагание», «Распорядительство», «Стимулирование» и т.п. Их трудоемкость обычно лежит в диапазоне от 20 до 60 часов в год.
o средние функции – «Собственно планирование», «Оперативное регулирование», а также большинство подфункций функции «Организация» и т.п. Их трудоемкость обычно лежит в диапазоне от 90 до 150 часов в год.
o длинные – «Наблюдение», «Прогнозирование», «Программирование», большинство подфункций функций «Анализ» и «Учет». Их трудоемкость обычно лежит в диапазоне от 180 часов в год.
· Все управленческие должности целесообразно разделить на 3 группы: высший руководящий состав, средний уровень управления, руководители на местах и специалисты. Очевидно, что уровень руководитель напрямую влияет на состав выполняемых функций. Учитывая объективную специфику деятельности менеджеров каждого уровня следует иметь ввиду, что прямая загрузка строки номер 4 данного листа должна составить для
o высшего руководящего состава – от 800 до 1000 часов в год (причем, для профильных руководителей ближе к 1000, а для непрофильных – ближе к 800;)
o среднего уровня управления – от 1200 до 1400 часов в год;
o руководителей на местах и специалистов – от 1600 до 1800 часов в год.
Шаг 2. В рамках данного шага целесообразно одновременно выполнять операции 2, 3 и 4.
· Выполнения данного шага может потребовать определенной цикличности, т.е. корректировке уже выполненных действий.
· В базовом варианте Модели уже перечислен некоторый перечень должностей. Его корректировка является следствием необходимости учета специфики деятельности организации и набором функций, определенных на шаге 1. Следует иметь ввиду, что перечислению подлежат все должности, включая и не управленческие. Однако, все дальнейшие действия в рамках данного шага будут касаться только чисто управленческих должностей.
· Процесс распределение функций по должностям в Модели сопровождается и фиксацией времени на выполнения данной функции. Таким образом, указав на пересечении каждой конкретной функции и должности некоторую временную оценку (в часах/год) выполнения данной функции нами фиксируется её «хозяин» и трудоемкость её выполнения.
· Распределяя функции по исполнителям, удобно придерживаться следующей последовательности:
1) присвоение функций высшему руководящему составу организации.
2) присвоение функций среднему руководящему составу организации
3) присвоение функций низшему руководящему составу организации
· Специфика деятельности (ответственность, полномочия и т.п.), а также роль каждой из указанных групп менеджеров в управлении организацией позволяет произвести разделение всех подфункций по выделенным ранее иерархическим уровням управления:
o высший руководящий состав организации традиционно выполняет: «Целеполагание», «Распорядительство», «Стимулирование», иногда: «Собственно планирование», «Оперативное регулирование», никогда не занимаются подфункциями функций «Учет» и «Анализ»;
o средний руководящий состав организации традиционно выполняют остальные подфункции функций «Планирование», «Организация» и «Оперативное управление» за исключением длинных: «Наблюдение» и «Программирование», обычно не занимаются подфункциями функций «Учет» и «Анализ»
o низший руководящий состав организации выполняют все остальные «не занятые» вышестоящим руководством функции.
· Последним элементом данного шага является оценка корректности структуры построенной функциональной структуры и должностных инструкций (распределения функций по отдельным должностям), которая производится с использованием информации с Листа 3 Модели. На данном листе содержится следующая информация:
o количество правильно распределенных, нераспределенных и распределенных между несколькими управленцами функций (их общее количество в данном курсовом проекте должно быть не менее 160 шт.). Очевидно, что все функции должны попасть в первую категорию – правильно распределенных функций.
o величина и структура распределения времени выполнения отдельных функций в рамках управленческого цикла и, отдельно, по сферам деятельности. Соответственно в столбце «А» перечислены пять функций цикла управления, а затем семь основных сфер деятельности организации, для каждого указанного элемента в столбцах B-F приводятся следующие характеристики:
§ оценка корректности произведенной оценки отдельного элемента;
§ общее число часов отведенное элементу;
§ доля элемента в цикле управления и функциональной структуре, соответственно;
§ минимальная доля элемента в цикле управления и функциональной структуре, соответственно;
§ минимальная доля элемента в цикле управления и функциональной структуре, соответственно.
o очевидно, что наличие нераспределенных и распределенных между несколькими управленцами функций предполагает необходимость исправления этих принципиальных ошибок. Не соответствие структуры распределения времени в разрезе цикла управления и/или сфер деятельности делает необходимым внесения корректировок, при этом следует учитывать следующие рекомендации:
§ изменение трудоемкости выполнения каждой подфункции влияет как на структуру распределения функций в рамках управленческого цикла, так и на структуру трудоемкости управления отдельными сферами деятельности, поэтому, производя корректировку, следует целенаправленно выбирать пару: функция - сфера деятельности. Бессистемные изменения напоминают попытки собрать известную головоломку – кубикрубик непрофессионалом, который, собирая одну сторону, нарушает как минимум другую. В нашем случае, пытаясь достичь правильного распределения по функциям цикла управления, «плывет» структура по сферам деятельности;
§ увеличение трудоемкости одной подфункции входящей в одну из функции цикла управления и сфер деятельности, приводит к росту трудоемкости управления в целом по организации, а, следовательно, к уменьшении доли всех остальных функций и сфер. Естественно наблюдается и обратная картина.
Шаг 3. Заполнение матриц близости применительно к каждой конкретной должности в соответствии с определенным для нее перечнем функциональных обязанностей (функций) производится в листе «Employees». Следует обратить внимание на то, что
· оценка близости производится только для управленческого персонала;
· близость функций оценивается по шкале от 1 до 4, причем, чем более близки функции, тем ближе оценка к 1, и, соответственно наоборот;
· оценка производится по 5 направлениям, каждой из которых соответствует своя матрица близости;
· все матрицы зеркальны, поэтому заполнятся только одна половина, находящаяся над диагональю, в которой функции оцениваются по отношению самой к себе (оценка 0).
Шаг 4. Заполнение отдельных параметров в штатном расписании в листе «Staff». Следует обратить внимание на то, что
· наименование должности и их количество (столбцы B и C соответственно) переносятся автоматически из листа «Distribution»;
· в столбце G – «Форма оплаты труда» необходимо указать более конкретную форму оплаты труда, а не просто повременная или сдельная;