Реализация рыночных возможностей: маркетинговый комплекс 10 глава

Используя матрицу BCG, компания классифицирует все свои SBU на 4 группы: звезды, дойные коровы, знаки вопроса и собаки. В клетках матрицы SBU изображены с помощью кружков, диа­метр которых пропорционален размеру продаж SBU.

Звезды (stars) — это быстрорастущие, имеющие высокую долю на рынке бизнесы или продукты компании. Для финансирования быстрого роста звезды часто требуют высоких инвестиций. С замед­лением роста звезды могут превратиться в дойных коров.

Дойные коровы (cash cows) — медленно растущие бизнесы или продукты, занимающие высокую долю на рынке. Эти зрелые и Успешные SBU требуют меньше инвестиций для поддержания своей Рыночной доли|ГОни продуцируют много денег, которые компа­ния использует' для финансирования своих затрат и поддержки Других SBU, требующих инвестиций.

Вопросительные знаки (question marks) — это бизнесы и про­дукты, занимающие низкую долю на быстрорастущем рынке. Для

8-644

Раздел I. Маркетинг и организация

! I

о о о. о ■л U

 

Звезды ° О	Знаки вопроса О О
О Дойные коровы	О Собаки

Высокая Низкая

Доля на рынке

Рис. 5.1.3. Матрица BCG «рост / доля»

Позиция бизнеса
Высокая Средняя Слабая

I

Высокая

 

G о

I д

Средняя

!

£• Низкая

S1

■инвестируй и выращивай (invest and grow)

■поддерживай инвестиции (maintain investment)

■сними урожай или уходи (harvest or divest)

Рис. 5.1.4. Сетка стратегического бизнес-планирования GE

5. Управление маркетингом

поддержки своей доли, а тем более ее роста, они требуют много денег. Менеджмент должен серьезно подумать и решить, какие из знаков вопроса он попытается превратить в звезды, а от каких избавиться.

Собаки (dogs) — это медленно растущие бизнесы и продукты, имеющие низкую долю на "рынке. Они могут генерировать доста­точно денег для того, чтобы поддерживать самих себя, но не обе­щать превратиться в большие источники денежных средств.

Классифицировав все свои SBU, компания должна принять решение, какую роль каждая из них будет играть в будущем. В отношении каждой из SBU может использоваться одна из четы­рех стратегий. Компания может инвестировать больше в SBU, с тем чтобы построить ее долю — достичь определенной доли на рынке. Можно инвестировать лишь столько, сколько необходимо для поддержки доли на текущем уровне. Можно также «собрать уро­жай» с этой SBU — собрав краткосрочные денежные потоки, не заботясь о долгосрочном результате, т.е. не инвестируя в SBU. Ком­пания может также избавиться от SBU, продав ее, и использовать полученные ресурсы для чего-то еще.

Каждая SBU имеет свой жизненный цикл. Начав со знака воп­роса, SBU может в случае успеха превратиться в звезду. А затем, с замедлением роста рынка, — в дойную корову и, наконец, в соба­ку. Позиция SBU меняется в матрице с течением времени. Поэто­му компания должна постоянно добавлять новые продукты (или продуктные линии, бизнесы) для того, чтобы сохранить в перс­пективе возможность генерировать денежные потоки. Это могут быть разработки новых продуктов и/или технологий, приобретение но­вых технологий или других компаний.

Матрица GE — сетка стратегического бизнес-планирования, также позволяет определить стратегии для каждой SBU (см. рис. 5.1.4). Показатель привлекательности отрасли (industry attractiveness) вклю­чает не только рост отрасли, но и размер рынка, прибыльность бизнеса, остроту конкуренции. Показатель силы бизнеса (business strength) — интегральный, включает не только долю компании на рынке, но и качество продукта, ценовую конкурентоспособность, знание потребителей, технологические и географические преиму­щества.

Наряду с оценкой существующих бизнесов, дизайн бизнес-портфеля включает поиск бизнесов и продуктов, которыми ком­пания может заняться в будущем. Маркетинг несет основную часть

8'

Раздел I. Маркетинг и организация

ответственности за идентификацию рыночных возможностей до­стижения прибыльного роста компании.

Матрица роста Ансоффа

Маркетинг идентифицирует, оценивает и выбирает рыночные возможности, а также разрабатывает стратегии для их реализации. Рыночные возможности — это потенциально привлекательные продуктно-рыночные сферы деятельности компании. Одним из средств анализа возможностей роста является матрица роста Ан­соффа (рис. 5.1.5).

Стратегия углубления на рынке (market penetration) — это уве­личение продаж существующим покупателям. Например, если по­купатели будут жевать резинку после каждой еды, резинки им по­надобится больше, чем если бы они ее использовали лишь изредка. Стратегия разработки рынка (market development) предполагает идентификацию и развитие новых рынков — это рост продаж су­ществующего продукта компании за счет выхода на новые рынки: демографические, географические. Стратегия разработки продук­та (product development) предполагает рост продаж компании за счет предложения модифицированных или новых продуктов суще­ствующим потребителям. Диверсификация — это продажи новых продуктов для новых рынков. Она может осуществляться путем покупки другой компании или бизнеса, путем освоения новой продуктной линии.

Цели, стратегии и программы маркетинга являются производ­ными стратегических целей организации и SBU в целом. Цели И стратегии маркетинга могут формироваться на корпоративном ypo^B" не, а также на уровне SBU. Стратегия маркетинга — модель дей-

Старый

Рынок

Новый

 

Старый

?

,3- Новый

Углубление на рынке (market penetration)

Разработка рынка >' (market development)

Разработка продукта (product development)

Диверсификация (diversification)

 

Рис. 5.1,5. Матрица роста Ансоффа

5. Управление маркетингом

ствий по достижению маркетинговых целей; она может быть пред­ставлена в разрезе 4 «р» или в разрезе отдельных продуктных групп или продуктов. Программа — более детальное решение, включаю­щее мероприятия, этапы, время исполнения. Еще более деталь­ным решением является план. Программы и планы маркетинга представляют собой средства реализации стратегии маркетинга.

Реализация программ и планов маркетинга приводит к опреде­ленным результатам — достижению или не достижению целей. Топ-менеджмент, а также и директор по маркетингу должны периоди­чески оценивать, насколько правильными маркетинговыми реше­ниями руководствуется компания и насколько правильно реализовываются маркетинговые решения. Поэтому в систему стра­тегического управления маркетингом встраивается маркетинговый аудит и маркетинговый контроль, позволяющие проводить, соот­ветственно, оценку эффективности разработки и реализации мар­кетинговых решений.

5.2. Маркетинговый аудит и контроль

Формирование и реализация маркетинговой стратегии/програм­мы, направленной на достижение цели компании, — одна из ос­новных задач маркетинг-менеджера. Эта стратегия/программа дол­жна быть эффективной как с точки зрения дизайна (разработки), так и реализации. Варианты сочетания эффективности дизайна и реализации маркетинговых решений показаны на рис. 5.2.1.

Дизайн-эффективная программа маркетинга — та, которая наилучшим образом соответствует реалиям внешней среды, целям и стратегиям компании и обеспечивает максимально возможно высокий уровень деятельности компании. Так, например, квали­фицированные внешние консультанты могут разработать для ком­пании правильную маркетинговую программу. Однако эта програм­ма затем реализуется, и здесь возможны варианты.

Эффективно реализованная программа — та, что реализована наилучшим, наиболее результативным и эффективным образом. Это реализация, обеспечившая наиболее возможные для данной программы результаты наиболее эффективно. Бывает, что правиль­ную программу реализовывают не вполне правильно — тогда по­лучается половинчатый результат. Но возможно, что сотрудники компании сами разработали программу маркетинга — слабую и не

Раздел I. Маркетинг и организация

Реализация
эффективная слабая

Дизайн

эффективный

слабый

 

+	_1_
_|_

Рис. 5.2.1. Варианты сочетания эффективности дизайна и реализации маркетинговых решений очень квалифицированно, однако реализовали достаточно полно. Тогда результат может оказаться также половинчатым.

Очевидно, что наибольший результат дает маркетинговая дея­тельность, которая строится на основе дизайн-эффективной программы, эффективно реализованной. Худший вариант, когда компания слабо реализовала слабо разработанную программу.

Дизайн-эффективность маркетинговой программы измеряется посредством маркетингового аудита. Эффективность реализации маркетинговой программы измеряется посредством маркетингово­го контроля.

В практике российского бизнеса типична ситуация, когда Ди­зайн-эффективность (т.е. качество разработанной программы),^а заодно и эффективность ее реализации оцениваются лишь по ре­зультатам реализации. Падение продаж или неудача с выводом на рынок нового продукта побуждает менеджмент заняться выясне­нием причин провала, когда значительная часть времени и ДРУ«<^Х ресурсов уже потеряна.

Маркетинговый аудитор нередко использует модели стратеги­ческого управления, но вместо разработки стратегии/программы/ плана он смотрит назад, т.е. оценивает реализуемые решения. Мар­кетинговый аудит аналогичен финансовому аудиту, он также тре-оует ответа на некоторые критические вопросы в отношении сфе­ры аудита.

Маркетинговый аудит (marketing audit) представляет собой независимый^объективный и продуманный обзор маркетинговой среды и общей маркетинговой программы с учетом организации. 118

5. Управление маркетингом

целей, стратегий, планирования и системы поддержки решений; а также программ функциональных сфер маркетинга и общей мар­кетинговой продуктивности. Маркетинговый аудит проводится для определения: 1) насколько хороша реализуемая программа марке­тинга и 2) как она может быть улучшена.

Эффективность дизайна маркетинговой программы может из­меряться посредством аудита всей маркетинговой программы или лишь части ее. Если аудит — это обзор всей маркетинговой про­граммы, он обычно называется «маркетинговый аудит». Если ауди­руется только программа по одной из маркетинговых функций (например, программа продвижения или ценообразования), име­ет место «функциональный аудит».

Маркетинговый аудит может проводиться формально — для крупных компаний и сложных решений; а также неформально — в небольших компаниях и для несложных задач.

Сферы, объекты, субъекты и время маркетингового аудита

В процессе исследования выясняется, насколько адекватны со­стояние среды, стратегические ориентиры организации и мар­кетинговые инструменты/аспекты их достижения. Фактически ауди­тор должен провести независимый анализ, аналогичный тому, который должен был провести разработчик маркетинговой про­граммы. В процессе анализа и выявляется обоснованность марке­тинговых программ. Поэтому к основным сферам маркетингового аудирования относятся:

1. Маркетинговая среда:

а) макросреда (экономико-демографическая, технологическая,
политико-правовая, культурная, экологическая);

б) среда задач (рынки, потребители, конкуренты, маркетин­
говые каналы, дистрибуция и дилеры, поставщики, публика/об-
Щественность).

2. Маркетинговые цели и стратегии (бизнес-миссия (корпора­тивная миссия), маркетинговые цели и задачи, основная страте­гия маркетинга).

3. Организация маркетинга (формальная структура маркетинга (в организации), организация внутри функции маркетинга, эф­фективность интерфейса маркетинга с другими функциями).

4. Маркетинговая информационная система (источники, сред­ства обработки и использования маркетинговой информации, в

Раздел I. Маркетинг и организация

том числе системы электронного и интернет-маркетинга, система планирования и контроля маркетинга).

5. Маркетинговая продуктивность (анализ прибыльности (про­дуктов, рынков, каналов); анализ эффективности затрат).

6. Маркетинговые функции (концепции продуктов, ценообразо­вание, распространение, реклама, продвижение продаж, паблик рилейшнз, личные продажи).

Проведение маркетингового аудита требует определенных зна­ний. Аудит может быть внутренним (проводится собственными специалистами) или внешним, т. е. проводится внешними специ­алистами.

Для внутреннего аудита может использоваться аудиторская груп­
па: главный аудитор (не работающий в подразделении маркетин­
га — для обеспечения независимости), один или более человек из
маркетингового отделения (для сбора данных изнутри маркетин­
гового отделения) и персона из отделения эккаунтинга (для пре­
доставления финансовой информации). Услуги внешних агентов
могут также использоваться время от времени, чтобы обеспечить
независимый прогноз экономики или отрасли, провести исследо­
вание потребителей и т. д. Внешний аудит более объективен и часто
более квалифицирован. |

Выбор главного аудитора критичен для успеха аудита. Обычно это консультант из внешней компании. Если аудируемый отдел -отделение более крупной корпорации, то главный аудитор и, воз­можно, функциональные специалисты тоже могут быть назначе­ны из числа сотрудников корпоративного подразделения марке­тинга. Главный аудитор должен отчитываться о результатах тому же управляющему, которому подчинен маркетинг-менеджер, или следующему вышерасположенному уровню управления. При этом маркетинг-менеджер информируется о результатах аудита.

Перед тем как назначение главного аудитора сделано оконча­тельно, необходимо достичь соглашения относительно таких воп­росов, как: 1) цели аудита; 2) вопросы, на которые надо найти ответы; 3) информация, которая должна быть предоставлена ауди­торам; 4) кто войдет в состав аудиторской группы; 5) время, ко­торым располагает каждый член группы; 6) информация для от­чета группы; 7) время завершения аудиторской проверки; 8) бюд­жет аудита. Если все затрагиваемые аудитом персоны составят и подпишут такое соглашение - это предотвратит потенциальные азногласия позже.

5. Управление маркетингом

Проведение аудита может занимать период от нескольких дней и недель до нескольких месяцев и более. Длительность зависит от целей и масштабов аудита, степени доступности требуемой ин­формации, от возможностей использования электронных техно­логий обработки информации.

Аудит часто проводится как реакция на резкое падение про­даж, снижение доли рынка, неудовлетворительный уровень при­были или для оценки программ, связанных с маркетингом. Если бы аудит был проведен до появления кризиса, кризиса можно было бы избежать или он был бы менее серьезным.

Аудит имеет явную ассоциацию со стратегическим управлени­ем, и время проведения аудита часто может быть привязано к цик­лу стратегического управления (планирования). Компании могут проводить ревизии своих стратегий раз в полгода (и даже ежеквар­тально), раз в год или с интервалом два года и более в зависимо­сти от уровня динамичности своего бизнеса. Можно жестко уста­новить правило проведение аудита перед каждой такой ревизией как для оценки, так и для улучшения маркетинговых программ и для использования результатов аудита в качестве источника ин­формации для корректировки стратегии.

Маркетинговый контроль — объекты и процесс

Функция контроля — фундаментальная функция менеджмен­та, однако она получила меньше внимания в маркетинге. Очевид­но, что для достижения маркетинговых, так же как и общекорпо­ративных, целей необходимо контролировать маркетинговые уси­лия. Маркетинговый контроль — это выявление и оценка данных, позволяющих оценить — насколько успешно работают занятые Для реализации принятой к исполнению маркетинговой страте­гии или программы.

В организации существуют системы как формального, так и неформального контроля. Формальный контроль ведется по фор­мальным критериям, т.е представленным в фиксированной пись­менной или электронной форме. Процесс неформального контро­ля включает самоконтроль, контроль со стороны общественности или группы, культурный контроль (соответствие корпоративным Ценностям, верованиям, нормам). Контекст среды фирмы (орга­низационная культура, отрасль и размер компании, вид бизнеса) определяет, какой тип контроля доминирует.

Раздел I. Маркетинг и организация

Процесс маркетингового контроля включает три основных

этапа.

1. Установление стандартов исполнения. На первом этапе при­
нимается решение, значение каких параметров (переменных) следует
контролировать (например, объем продаж, рыночная доля, затра­
ты на рекламу, реакция потребителей). Для каждого параметра ус­
танавливается стандарт исполнения.

Планирование и контроль связаны, поскольку план устанав­ливает, что должно быть достигнуто. Данные плана — это и есть стандарты исполнения, т.е. ожидаемый уровень исполнения. Бюд­жеты и стандарты исполнения обычно устанавливаются в количе­ственной форме, поэтому измерение и оценка результатов прово­дятся на уровне цифр.

Стандарты исполнения, данные в годовых маркетинговых пла­нах, можно разбить или обобщить, довести до уровня оценки ис­полнения для отдельных продуктов и торговых территорий, конк­ретных людей в организации — управляющих маркой, торговых пред­ставителей, закупщиков медиауслуг. Пример стандарта исполнения -снижение претензий потребителей на 20%; месячная квота продаж -150 тыс. долл. Стандарты исполнения, например по затратам на рек­ламу, могут устанавливаться в форме бюджетных статей. Ожидается, что маркетеры достигнут конкретные цели без перерасхода уста­новленного уровня ресурсов. Стандарты исполнения должны быть привязаны к организационным целям, они могут быть также свя­заны с качеством продуктов или услуг.

2. Измерение фактических результатов (затрат) и сравнение с
установленными ранее стандартами исполнения.

Для сравнения фактического исполнения со стандартами ру­ководитель маркетинговой функции должен знать, что делает соб­ственный маркетинговый персонал (операционный — продавцы, ассистенты, а также маркетинг-менеджеры). Также нужно распо­лагать информацией о деятельности внешних организаций, пре­доставляющих маркетинговую помощь организации: о рекламных агентствах, посредниках, фирмах маркетинговых исследований, консультантах. Сведения текущего исполнения сравниваются со стандартами. Так, например, реальный объем продаж продави сравнивается с его квотой. Если есть значительное отрицательное расхождение, маркетинг-менеджер принимает корректируют*¹⁶ действия (инструктирование, обучение продавца, корректировка квоты, замена продавца).

3. Принятие корректировочных действий, если необходимо.
122

. 5. Управление маркетингом

Маркетинг-менеджеры имеют несколько вариантов действий для сокращения расхождений между установленными стандарта­ми и реальным исполнением. Они могут предпринять шаги для улучшения реального исполнения, сократить или полностью из­менить стандарты исполнения либо сделать и то и другое. Отклоне­ния исполнения от стандартов могут требовать от маркетинг-ме­неджера использования лучших методов мотивации маркетинго­вого персонала или поиска более эффективных методов для координации маркетинговых усилий.

Иногда стандарты исполнения нереалистичны с самого нача­ла—в момент установления. Иногда нереалистичными их делают изменения в рыночной среде. Например, цель годового объема продаж может стать нереалистичной в случае выхода нескольких агрессивных конкурентов на рынок компании. В действительности изменения маркетинговой среды могут диктовать необходимость радикальных изменений в маркетинговой стратегии.

Важным вопросом оценки эффективности маркетинга являет­ся выбор переменных для маркетингового контроля. Маркетинго­вые программы имеют как входные, так и выходные параметры. К входным параметрам маркетинга относятся в основном ресурс­ные показатели: цены; затраты на рекламу, на продажи, на про­движение и распространение, на маркетинговые исследования; ад­министративные маркетинговые затраты. Изменяя ресурсы марке­тинговой деятельности, можно влиять на ее результаты. Входные параметры контролируются бюджетом.

Выходными параметрами маркетинга являются результаты, до­стигнутые после приложения усилий и использования ресурсов. К выходным параметрам преимущественно относятся: объем про­даж, рыночная доля, прибыль, результаты коммуникаций, резуль­таты распространения, отношение и поведение потребителей, вклад маркетинга в прибыль компании. Выходные параметры контроли­руются стандартами исполнения или ожидаемым уровнем испол­нения.

Основными целями установки системы маркетингового конт­роля выходных переменных являются: 1) использование стандар­тов исполнения и данных фактического исполнения как основы Для вознаграждения или лишения стимулов в целях улучшения индивидуального исполнения; 2) использование данных факти­ческого исполнения и его причин для определения путей улучше­ния маркетинговых программ.

Раздел I. Маркетинг и организация

Например, стимулы для индивидуумов могут быть как прямы­ми, так и непрямыми (неявными) по сути. Квота продаж (норма по объему выполняемых продаж) — явный стимул для торгового представителя, который выливается в премию. Если премия доста­точно велика, она служит стимулом для продавца делать больше обращений/визитов к потенциальным покупателям и совершать боль­ше продаж на обращение/визит. Чаще, однако, стимулы непрямые. Если измерение исполнения показывает, что человек продолжает соответствовать приемлемым нормам или превышает их, он сохра­няет должность и получает рост зарплаты. Тем, чье исполнение ниже стандартов, указывается на необходимость улучшений.

К проблемам контроля маркетинговой деятельности относятся:

—недоступность или высокая цена маркетинговой информа­ции;

—изменения среды могут затруднять контроль. Например, вре­менной лаг между маркетинговой акцией (рекламным сообщени­ем) и результатом (продажами) ограничивает возможности изме­рения результатов;

—перекрытие маркетинговой деятельности другими (разработ­ки, информационные технологии, работа с прессой службы паблик рилейшнз) затрудняет точную оценку затрат на маркетинг;

— точные стандарты исполнения маркетингового персонала
(вежливость, коммуникабельность, навыки общения) нередко
трудно установить.

Фактическое исполнение маркетинговой стратегии оценивает­ся по двум основным направлениям: анализ продаж и анализ мар­кетинговых затрат.,

Информация о продажах отражает реакцию целевого рынка на маркетинговый комплекс и часто доступна для анализа, по мень­шей мере, в агрегированной форме. Текущая информация о Про­дажах должна быть сравнена с прогнозировавшимися продажами, объемом продаж отрасли, продажами конкретных конкурентов или затрат, понесенных на достижение объема продаж. Например, ин­формация о том, что объем продаж магазина в этом году составил 600 тыс. долл., не сообщает менеджменту, оказалась ли стратегия маркетинга успешной. Однако если ожидаемые продажи составля­ли 550 тыс. долл., тогда маркетинговые усилия, возможно, были успешными. Кроме того, если известно, что затраты на достиже­ние объема в 600 тыс. оказались на 12% ниже, чем установленные в бюджете, тогда маркетинговая стратегия, возможно, еще более успешна.

5. Управление маркетингом

Компании часто используют анализ объема продаж в стоимост­ных единицах (долларах, рублях), потому что они — универсальный измеритель продаж, затрат, прибылей. Однако общие цифры про­даж могут зависеть от увеличения или снижения цены. Например, если компания увеличила свои цены на 10% в этом году и ее объем продаж на 10% выше прошлогоднего, она не имеет никакого ро­ста в числе проданных единиц. Эффект изменения цен должен быть вынесен за скобки.

Оценка продаж в показателях рыночной доли позволяет срав­нивать маркетинговую стратегию компании со стратегиями кон­курентов. Рыночная доля компании — это продажи компании, ус­тановленные как процентная доля от объема продаж отрасли (или территории) этого продукта. Основная причина для использова­ния анализа рыночной доли — выявление факторов изменения объема продаж компании за счет маркетинговой стратегии или в силу неконтролируемых сил среды.

Например, объем продаж компании падает, но ее доля рынка остается той же. Маркетер может предположить, что продажи от­расли упали (в силу неконтролируемых факторов) и этот спад от­разился на продажах компании. Однако возможен вариант — упал и объем продаж компании, и ее доля. Тогда, вероятно, маркетин­говая стратегия неэффективна или реализована неправильно.

Приписывая спад продаж неконтролируемым факторам, следу­ет помнить, что эти факторы не затрагивают все фирмы в отрасли одинаково. Не все фирмы отрасли имеют одинаковые цели, некото­рые фирмы меняют цели из года в год. Изменение целей одной ком­пании может затрагивать рыночные доли одной или всех компаний в этой отрасли. Например, конкурент может значительно сократить Цены для увеличения своей рыночной доли. Тогда другая компания может потерять рыночную долю, несмотря на хорошо разработан­ную стратегию. В рамках отрасли вторжение новых фирм или уход существующих также затрагивает долю рынка оставшихся.

Важно определить базу для анализа продаж. Анализ продаж может выполняться на агрегированных (суммарных, итоговых) Цифрах продаж или на дезагрегированной информации. Дезагре­гированная информация по продажам — это информация, разби­тая по географическим единицам, продавцам, продуктам, типам потребителей, или комбинации этих признаков. Например, для получения четкой картины, где лучше/хуже происходят продажи конкретного продукта, маркетеры иногда объединяют анализ про­даж по продукту с анализом продаж по географическому региону.

Раздел I. Маркетинг и организация

Найм и поддержка штата продаж составляет определенные за­траты для компании. Поэтому компании анализируют продажи по продавцам для определения вклада каждого продавца. Стандарты исполнения для каждого продавца часто устанавливаются в пока­зателях квоты на данный период. Фактические продажи продавца сравниваются с предписанной квотой или с продажами за преды­дущий период. Если достигнутый объем продаж не меньше стан­дарта, а затраты не превысили установленные, усилия продавца оцениваются как приемлемые.

Компания должна разработать эффективную операционную систему сбора информации о продажах. Полезность анализа про­даж зависит от наличия такой системы.

Анализ продаж дает только часть картины эффективности мар­кетинга. Маркетинговая стратегия, успешно генерирующая прода­жи, может быть чрезвычайно дорогостояща. Для получения пол­ной картины компания должна провести анализ маркетинговых затрат. Анализ затрат может вестись по функции маркетинга в це­лом, по отдельным видам маркетинговой деятельности (система продаж, реклама, продвижение продаж, личные продажи, выста­вочная деятельность), а также по регионам, продуктным катего­риям, маркам, потребительским сегментам и даже конкретный потребителям.

Сравнивая затраты на маркетинговую деятельность с генериро­ванными результатами, маркетер может лучше разместить ресурсы в будущем. Сравнение достигнутых результатов и понесенных затрат позволяет оценить эффективность маркетинговой стратегии. Анализ позволяет выявить прибыльные или неприбыльные потребительские сегменты, продукты или географические районы. Результаты анали­за позволяют оптимизировать маркетинговую деятельность, напри­мер, сконцентрировать маркетинговые усилия на наиболее значи­мых для компании потребителях или сегментах рынка.

5.3. Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование

Рынок можно рассматривать как совокупность всех покупать' лей конкретного продукта. Покупатели, как правило, отличают* друг от друга. Эффективно удовлетворить потребности всех поку­пателей бывает сложно. Поэтому многие компании стремятс

5. Управление маркетингом

сконцентрировать усилия на одной или более частях рынка, удов­летворяя потребности отдельных групп потребителей.

Сегментирование рынка (market segmentation) — это разделе­ние гетерогенного рынка на гомогенные сегменты по критерию характера потребности, особенностей поведения и других разли­чий. Сегмент состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Деление рынка на сегменты обусловлено спецификой реакции каждого сег­мента на маркетинговое воздействие (изменение продуктногр ре­шения, снижение цены, доставку и послепродажное обслужива­ние). Для каждого сегмента рынка разрабатывается специфический комплекс маркетинга — продукт, цена, распространение, про­движение. Взаимосвязь сегментирования рынка и маркетингового комплекса показана на рис. 5.3.1.