Эксперты утверждают, что в последние годы явно наблюдается эволюция российского рынка продуктового ритейла (розничных продаж). Если в 1990-е гг. этот рынок можно было охарактеризовать как «более близкий к совершенной конкуренции»: был достаточно простой вход на рынок при минимальных затратах, было много участников рынка, работавших в том числе в формате рыночной, лоточной, киосковой, мини-магазинной торговли. Даже несмотря на то, что в 1994-1998 гг. в крупных городах появлялись первые супермаркеты, их влияние на рынке оставалось минимальным, а ценовой сегмент был выше, чем у формата малых торговых организаций (это, скорее, был «нишевой» сегмент для наиболее платежеспособной части населения, желающей получать услуги высокого качества при приобретении товара) [10]. Однако настоящий переворот начался с 2000-х гг., когда сперва в Москве, потом в провинции стали развиваться торговые сетевые компании, включающие не только премиум-сегмент, но и так называемые «дискаунтеры» с низкими ценами на товары. Сейчас в нашей стране отмечается все большее сегментирование продуктовых сетей: все зависит и от месторасположения магазинов, и от формата торговли, и от ориентации разных форматов торговли на разные слои населения, в зависимости от уровня доходов.
Лидер рынка по количеству магазинов на сегодняшний день — торговая сеть «Магнит».
Еще одна компания-лидер — X5 Retail Group N. V., продвигающая магазины разного формата (по выручке и торговым площадям). На российском рынке работают и зарубежные игроки, такие как французский «Ашан», немецкие «Мэтро кэш энд кэрри». Есть и региональные торговые компании, которые продвигают собственные бренды (в частности в Челябинске — сеть «Молния», имеющая и магазины-дискаун-теры, и супермаркеты, и несколько гипермарке-тов, а в последнее время продвигающая и марку «Spar» на правах франшизы). Разумеется, между всеми этими сетями и магазинами разного формата в рамках сетей имеется конкуренция, как ценовая, так и неценовая.
Именно из-за конкуренции сетевая торговля существенно изменила форму взаимодействия компании-продавца с потребителем (покупателем) и поставщиками. В 1990-е гг., в эпоху конкуренции, близкой к совершенной, схема такого взаимодействия имела следующий вид: относительно небольшое количество оптовых поставщиков обеспечивали поставку товаров (как правило, на условиях предоплаты, диктуя свои цены и условия). Розничные же продавцы по отношению к розничным покупателям работали в условиях, близких к «совершенной конкуренции», не могли повышать цены для покрытия растущих собственных издержек за счет простого увеличения цен (поскольку в этом случае они сразу проигрывали в конкурентной борьбе).
Решение вопроса снижения издержек обеспечивалось снижением качества обслуживания покупателей, экономией на персонале (что тоже ухудшало качество обслуживания покупателя). Но этот путь стал бы тупиковым. Рост конкуренции между оптовыми поставщиками отчасти решал проблему: поставщики шли на уступки для развития собственного бизнеса (снижали цены, предоставляли отсрочку по оплате, сами организовывали доставку товаров в розничные магазины). В результате это позволяло и позволяет до сих пор держаться на плаву мелкой несетевой торговле.
Оптовые поставщики поставляют свои товары по договору с сетью, и условия им диктует уже сама сеть. Причем, к таким условиям часто относятся:
- приемлемая цена поставки товара;
- коммерческий кредит (отсрочка оплаты);
- размещение товаров (выкладка) в магазине (часто за наиболее выгодную выкладку поставщик обязан платить бонусы торговой сети);
- партнерство (предложения продажи товаров поставщиков под брендом сети, что часто используют крупные сети вроде «Ашана», «Мэтро», «Магнита»).
То есть, в отличие от «домонопольного» периода издержки сети отчасти покрываются за счет поставщиков (рис. 3). Уменьшение нормы доходов поставщиков и является основой для роста нормы доходов сети. Поставщики идут на такие «жертвы» ради бренда сети — то есть, имея раскрученный на рынке и узнаваемый бренд, сеть гара тирует поставщику продажу его товара, притом продажу в большом объеме, а если поставщик работает с сетью по программе партнерства — то даже еще более высокий объем продаж при максимальной рекламной поддержке товара, хоть и с более низкой нормой прибыли для поставщика.
А вот уже в отношениях с розничными покупателями повышение цен сетью проблематично, поскольку можно проиграть в ценовой конкуренции другим сетям, предлагающим те же товары, но дешевле. Но и здесь зачастую возможностью становится ценовая дискриминация (продажа одних и тех же товаров в магазинах разных форматов с разными вариантами цен, в чем сильно преуспел, в частности, X5 Retail Group).
«Экономия на масштабе», как и во всем крупном бизнесе,— тоже характерная для сетей черта. При большом объеме продаж сеть экономит на торговом персонале (вместо принципа «продавец на отдел»), привлекает ограниченное количество кассиров-контролеров, а также специалистов зала. В результате объем продаж в пересчете на одного человека торгового персонала в сетях, как правило, в 3-4 раза выше. Имеются и иные аспекты экономии (более низкая стоимость аренды в расчете на 1 кв. м, ряда услуг, включая рекламу, транспортировку, логистику и т. п.).
В итоге мы наглядно видим, что цены в сетевых магазинах сейчас даже ниже, чем в частных несетевых магазинах (за редким исключением), то есть такая «монополизация» выгодна прежде всего потребителям, а потому полностью оправдывает наличие монополий в розничной торговле.
Несомненно, в других сферах наличие подобных монопольных структур и здоровая монополистическая конкуренция между ними тоже оказывают положительный эффект, обеспечивая и снижение собственных издержек, и разумную ценовую политику по отношению к покупателям, и правильно построенные отношения с поставщиками.