Показатели эффективности работы рекрутера

Время реакции = дата первого интервью - дата заявки

Время заполнения позиции = дата принятия предложения - дата заявки

Стоимость найма = расходы по найму (ст-сть рекламы + гонорары агентств+

время рекрутера + время менеджмента на интервью + накладные расходы) /

кол-во принятых

Стоимость привлечения = стоимость найма + стоимость адаптации +

стоимость замещения (затраты за время, пока место пустовало, в т.ч.

утраченная прибыль)

Показатель найма = (интервью/ резюме)*(кол-во принятых/интервью с

менеджерами)*(кол-во принятых/ резюме)

Качество принятых сотрудников

Количество прошедших испытательный срок

Количество людей проработавших больше года в компании

Показатели эффективности обучения и развития персонала

Количество вакансий заполненных внутренними кандидатами

Средневзвешенная стоимость внешнего и внутреннего тренинга дня (тренинга часа)

Количество менеджерских позиций с готовой заменой

Стоимость внешнего тренинга:

СТ = (ООФ + ААО + СП + РМ +КР + ОТУ + ОТП) / КУ

КУ-количество участников

ООФ - оплата счета обучающей организации

ААО - аренда аудитории и оборудования

СП - стоимость питания

КР - командировочные расходы

РМ- стоимость расходных материалов

ОТУ - оплата труда участников тренинга

ОТП-оплата труда во время подготовки

Раздел II. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

1. Аттестация персонала

_________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Оценка труда

________________________________________________________________

Оценка персонала

________________________________________________________________

Цели проведения оценки персонала:

1) Административные:

1. _____________________________________________________________________________________

2. _____________________________________________________________________________________

3. _____________________________________________________________________________________

4. _____________________________________________________________________________

5. _____________________________________________________________________________

6. _____________________________________________________________________________________

7. _____________________________________________________________________________________

2) Информационные

_________________________________________________________________________________

3) Мотивационные

________________________________________________________________________________

Виды аттестации:

Дополнительные преимущества проведения оценки деятельности и персонала:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Характеристика метода	Методы текущей оценки персонала (наиболее популярные)
Оценочное интервью	360 градусов	Ассесмент-центр	Оценка по целям
Кто выступает в качестве экспертов	Линейный или вышестоящий руководитель	Линейный руководитель, коллеги, подчинённые, внешние эксперты (партнёры, клиенты)	Сотрудники HR-службы, линейный руководитель, внешние эксперты	Линейный руководитель
Ориентация на личностные характеристики	Средняя	Высокая/Средняя	Низкая	Низкая
\| Ориентация на результат	Высокая/Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Задачи:
Решение о соответствии занимаемой должности	+	+	+	+/-
1.Стимулирование к работе в компании	+	+	+/-	+
2.Формирование положительного впечатления	+	+	+/-	+
3.Оптимальное распределение времени	+	+	+	+
4.Возможность получения точной оценки:
- Индивидуально-личностных особенностей	В - Ситуационное, проективное	Низкая	С - тесты, дискуссия, деловая, ролевая игра, мозг.штурм	Низкая
- Специальных навыков, знаний и способностей	В - При надлежащем уровне подготовки и стандартизации	Средняя	В/С - дискуссия, деловая игра, мозговой штурм	Средняя/Низкая
- Приобретённого опыта, результативности	Высокая	Высокая	С - Ролевая игра, дискуссия	Высокая
- Ценностей	В - Разнонаправленное	Низкая	Средняя	Высокая/Средняя
- Совместимости с руководителем и коллегами	В - Особенно в случае проективного интервью	Средняя	В - дискуссия, деловая, ролевая игра, мозг.штурм	Низкая

2. ТЕКУЩАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

- Новаторства	В - Ситуационное интервью, моделирование	Низкая	В/С - Деловая, ролевая игра, дискуссия, мозговой штурм	Высокая
- Лояльности компании, дисциплина	В/С - Разнонаправленное	Высокая	Средняя	Высокая/Средняя
- Способности к деятельности в команде	В - Проективное, разнонаправленное	Высокая/Средняя	Высокая	Средняя
- Стрессоустойчивое™ (+степени выгорания)	В - Ситуационное, стрессовое	Низкая	Высокая	Низкая
- Мотивации (факторов-мотиваторов работы)	В - Ситуационное, проективное	Средняя/Низкая	В - При надлежащем уровне подготовки методики	Низкая
- Системности, динамики, гибкости	В - Ситуационное, проективное, разнонаправленное	Низкая	Высокая/Средняя	Низкая
- Ориентации деятельности	В - Ситуационное, проективное, разнонаправленное	Высокая	В - При надлежащем уровне подготовки	Средняя
1 Учёт профиля сотрудника	+	+/-	+	+/-
Учёт особенностей организационных аспектов	+	+	+	+/-
Наличие обратной связи	+	+	+/-	+
Проверка социальной желательности	В - Ситуационное, разнонаправленное	Низкая	В - При надлежащем уровне подготовки	Низкая
Приемлемость для сотрудников	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Трудоёмкость	Высокая	Средняя	Высокая	Высокая
Временные затраты	Основные - на подготовку и анализ. На проведение - от 20 минут до 2 часов.	Высокие	Высокие	Распределены во времени
Финансовые затраты	Отдельные методики интервью дорогостоящи (разработка)	Средние/Низкие	Высокие	Низкая
I Степень сложности модификации	Средняя	Средняя	Высокая	Высокая

3. КОМПЕТЕНЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ И
РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ

КОМПЕТЕНЦИИ

Преимущества

Формат описания

Условия

Применение

бланк 1

Подразделение

«………………………………………………………………………………………………………….»

Структура компетенций «…………………………………………………………………………………………..»

(кадровая позиция)

Комментарии. Для начала возьмите должностную инструкцию сотрудника. Читая пункты инструкции, задавайте себе вопрос: «Что сотрудник должен ДЕЛАТЬ, чтобы выполнить этот пункт инструкции». Например: вести переговоры с партнерами компании; проводить совещания, работать с информацией, писать отчеты и докладные записки и пр. Эти ответы и заносите в таблицу ниже. В средний столбец можете занести пункты должностной инструкции, с которыми данным компетенция связана - это поможет вам сформулировать содержание компетенции (правый столбец).

Следите, чтобы компетенций не было слишком много (такой набор труден в использовании). Если число компетенций превысило 8, подумайте, как можно было бы объединить некоторые из них.

№	компетенция	пункт ДИ	описание компетенции
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Бланк 2. ДЛЯ КАЖДОЙ КОМПЕТЕНЦИИ (бланка 1) заполните выделенные столбцы

Оценочная шкала каждой компетенции состоит из 5 уровней и начинается от уровня «неприемлемый» и заканчивается уровнем «экспертный»,

при этом, каждый следующий уровень развития компетенции включает в себя навыки предыдущего уровня.

Комментарий: С первого раза заполнить всю таблицу - дело непростое. Поэтому Вы можете ограничиться заполнением двух выделенных уровней - «неприемлемого» и «умелого».

УРОВЕНЬ	Неприемлемый	Начальный	Умелое применение	Продвинутый	Экспертный
Ком петен ция	Профессиональное поведение, относящиеся к компетенции не демонстрируется или демонстрируется ошибочно, что иногда приводит к ненадлежащему исполнению работы. Обладает базовой, иногда ошибочной информацией о стандартных и более сложных аспектах работы. Не стремится к совершенствованию.	Сотрудник способен демонстрировать базовые компоненты стандарта профессионального поведения относящегося к компетенции. Демонстрирует данные базовые компоненты компетенции в простых рабочих ситуациях. Понимает стандартные компоненты работы, но может не знать более сложных аспектов. Обычно обращается за помощью к другим. Требуется значительное улучшение в большинстве аспектов компетенции.	Сотрудник освоил и демонстрирует ключевое профессиональное поведение, относящееся к компетенции, умело применяет большинство аспектов компетенции во всех основных рабочих ситуациях. Обладает знаниями по всем стандартным технологическим процессам и некоторым неординарным подходам. Необходимо эпизодически проверять алгоритмы действия работника при решении сложных задач. Отчетливо необходимо развитие в нескольких аспектах компетенции.	Сотрудник часто превышает ожидания, касающихся стандартов поведения, демонстрируемого в данной компетенции. Применяет данную компетенцию в сложных рабочих ситуациях. Обладает глубоким знанием технологических процессов по всем аспектам своей работы. Считается надежным источником информации об общепринятых и нестандартных алгоритмах действий по выполнению задач	Сотрудник демонстрирует профессиональное поведение и все аспекты компетенции на экспертном уровне, включая сложные рабочие ситуации. Является лучшим источником информации по всем аспектам своей работы и ряду близких областей, является примером для остальных. Предлагает оригинальные решения самых сложных задач, вырабатывает алгоритмы решений новых, нестандартных задач.

Для заметок

Раздел III. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

1. СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫОБУЧЕНИЯ

ЗАЧЕМ учить
КОГО учить
ЧЕМУ учить
КАК учить

ЦЕЛИ И ВИДЫОБУЧЕНИЯ

Категори и персонала	ИСПОЛНИТЕ ЛИ	СПЕЦИАЛИСТЫ	МЕНЕДЖЕРЫ	ТОП- МЕНЕДЖЕРЫ
Цели обучения
Задачи обучения	- обеспечение непрерывного производственно го процесса - совмещение профессий - экономия	- внедрение новых технологий - совершенствование профессиональных навыков - расширение зон ответственности - формирование резерва	- оптимизация деятельности подразделений и бизнес-процессов - создание предпосылок для делегирования полномочий - формирование резерва топ- менеджеров	- стратегическое развитие предприятия

ТИПЫЗНАНИЙ, УМЕНИЙ И НАВЫКОВ
ADAPTION	HARD	SOFT

ТИПЫПРОГРАММ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
ПРОГРАММЫ	ПРЕДМЕТ ОБУЧЕНИЯ	ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ
1. Адаптационное обучение
2. «Компенсационное» обучение
3. «Симптоматическое» обучение
4. Индивидуальные программы обучения ключевых специалистов

АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ

Методы сбора информации:

• Интервью с топ-менеджерами

• Анкетирование линейных руководителей (выявляет проблемные зоны через анализ выполнения основных показателей подразделений и помогает контролировать качество исполнения задач и уровень профессиональных навыков работников)

• Предтренинговая анкета целевой аудитории (позволяет выявить ожидания, связанные с участием в образовательных программах, их самооценку и мотивацию к повышению квалификации, а также определить методы проведения обучения в данной аудитории)

• Анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся

• «Полевые исследования»

ВНЕШНИЙ ИЛИ ВНУТРЕННИЙ ПРОВАЙДЕР ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ СРЕДЫОРГАНИЗАЦИИ

СОСТОЯНИЕ РЫНКА	Стабильное	3-2-1-0-1-2-3	Быстро меняющееся
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА	Сформированная	3-2-1-0-1-2-3	Стихийная
АКТУАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ	Успешная деятельность и здоровый настрой	3-2-1-0-1-2-3	Внутренние конфликты и т.д.
ТЕМАТИКА ОБУЧЕНИЯ	Стандартные программы	3-2-1-0-1-2-3	Необходимо обучение по разнообразной тематике
ОБЪЕМ И ПЕРИОДИЧНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ	Постоянное в большом объеме	3-2-1-0-1-2-3	Периодическое
ОРИЕНТАЦИЯ НА	Четкое следование установкам руководства	3-2-1-0-1-2-3	Объективное мнение эксперта

УРОВЕНЬ ОЦЕНКИ ПО КИРПАТРИКУ	СПОСОБЫОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ОБУЧЕНИЯ
1. Реакция участников	• Анкетирование • Интервью с участниками
2. Получение новых знаний	• Профессиональные тесты • Контрольные задания • Беседа с руководителем
3. Изменение поведения	• Мнение руководителя • Мнение коллег • Сомоценка • Экспертный мониторинг поведения на рабочем месте • Ассесмент
4. Изменений бизнес-показателей	• Анализ цифр

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

1. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Профессиональная карьера –

__________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

Должностная карьера –

___________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

Карьерные стратегии:

Показатели эффективности работы рекрутера

Поиск по сайту