Управленческое решение по реструктуризации




 

В результате проводимых в стране в последнее десятилетие экономических преобразований перед многими российскими предприятиями возникли проблемы, с которыми они раньше в своей деятельности не сталкивались: трудности сбыта продукции, сокращение емкости рынка и платежеспособного спроса, разрыв традиционных хозяйственных связей и т.п. Необходимость реструктуризации оказалась насущной для большинства российских предприятий. Только реализация эффективных программ реструктуризации предприятий может привести к преодолению кризисных ситуаций и повышению уровня их конкурентоспособности.

Развитие рыночной экономики в России сопровождается различными изменениями условий функционирования предприятий на отраслевых рынках, которые носят преимущественно негативный характер. Поэтому гарантией стабильного положения предприятий является умение менеджмента адаптироваться к возникающей ситуации, проводя при этом существенные их преобразования, представляющие собой реструктуризацию. Как свидетельствует практический опыт, масштаб преобразований может быть различен — от внутренних, в отдельных сферах деятельности, до значительных, затрагивающих предприятие в целом. Последние характеризуются как внешние преобразования.[5]

Под термином "реструктуризация" понимается - комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции (услуг) на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

Основная причина неудач реструктуризации заключается в отсутствии реальной опоры среди большинства заинтересованных групп. Однако сами эти группы могут согласовать свои интересы. Но все компромиссы между ними будут решаться за счет интересов самого предприятия – оно рассматривается ими только как предмет их интересов, но не как носитель своих собственных. В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:

1) Модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия.

2) Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.

3) Качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.[6]

На одном из этапов реструктуризации определяются перечень вариантов проведения преобразований и масштабы слияния, присоединения (поглощения), разделения, выделения. Принципиально важным является определение критериев их отбора, представляющих собой иерархию всё более ужесточающихся требований к оценке реальности и целесообразности проведения преобразований. Наиболее распространенными являются: размеры предприятий (нижний и верхний предел), состав его активов и пассивов, показатели финансового состояния, возможное внешнее и внутреннее сопротивление преобразованиям. Наряду с этим могут быть использованы и другие критерии, отражающие специфические условия деятельности реструктурируемого предприятия. Итогом отбора по таким критериям является сравнительно небольшое количество вариантов, удовлетворяющих стратегию роста стоимости реструктурируемого предприятия.

Принимаются решения, лежащие на поверхности: проводятся аудит и сокращение затрат, создается новый продукт, под него перестраивается производство; управленческий учет обеспечивает реальное бюджетирование продуктов и бизнеса. Появляется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что "берут" покупатели), то теперь, считая затраты и доходы по продукту (маржинальную прибыль), принимают решения также исходя из того, что выгодно производить предприятию.

Одной из основных предпосылок к реструктуризации компании является ситуация, когда несколько различных направлений бизнеса «варятся в одном котле». При этом очень сложно понять, какое из них невыгодно и почему. Однако, прежде чем принять решение о реструктуризации, владельцы предприятия должны обдумать три главных вопроса: для чего компании нужна реструктуризация? Какие на то есть причины? Какая именно реструктуризация нужна компании?

Для целей успешного функционирования современной экономики показатель стоимости, рассматриваемый в качестве интегрированного экономического показателя, наиболее предпочтителен по сравнению с показателями дохода, рентабельности или их динамики. Не случайно управленческий менеджмент в развитых странах все больше внимания уделяет концепции управления деятельностью предприятия, основанной на создаваемой им стоимости. Невозможно принимать эффективные управленческие решения, не обладая полнотой информации, а ведь ни один другой показатель деятельности предприятия не содержит столь полной информации, как стоимость. В отличие от других показателей деятельности предприятия стоимость не бывает краткосрочной. Стоимость предприятия интегрирует в себе показатели, отражающие внутреннее положение предприятия и его место в окружающей среде, что и позволяет сопоставлять положение различных экономических субъектов.

Из значимости показателя стоимости вытекает необходимость ее оценки и использования полученных результатов в управленческой деятельности. Следовательно, оценка стоимости предприятия может рассматриваться как действенный метод определения в стоимостном выражении результатов его деятельности; эффективными методами управления, применяемыми в целях достижения наилучших результатов хозяйственной деятельности предприятия, должны быть методы, учитывающие оценку его стоимости в процессе изменений деятельности, и, в первую очередь, в результате внедрения вариантов реструктуризации.

Стратегия развития (реструктуризации) предприятия должна быть разработана на краткосрочный (оперативный) и на долгосрочный периоды. Стоимостная оценка разработанного менеджерами предприятия стратегического план его развития (реструктуризации) позволяет сравнивать варианты решения стоящих перед предприятием проблем с точки зрения единой цели, одного критерия эффективности – повышения его стоимости. Стратегическое планирование выступает основой для эффективного оперативного планирования, поскольку в оперативном планировании следует исходить из стратегических задач. В то же время достигнутые в краткосрочном периоде результаты позволяют корректировать долгосрочные (стратегические) планы.

Проблемы реструктуризации предприятий и оценки их стоимости в целях реструктуризации относятся к так называемым слабоструктурируемым, которые характеризуются не только количественными, но и качественными зависимостями между элементами проблемы, что значительно усложняет процесс решения проблемы и оценки эффективности вариантов решений.[7]

Процедура реструктуризации предприятий осуществляется с соблюдением требований нормативно-правовых актов, действующих на момент ее проведения. Базовыми документами, регламентирующими порядок осуществления реструктуризации являются «Положение о порядке реструктуризации предприятий», а также «Методические указания по проведению реструктуризации государственных предприятий», утвержденные Приказом Министерства экономики «Комплексная программа реструктуризации предприятий».

Действие Методических указаний и Комплексной программы – только на государственные предприятия.

Согласно Положению порядок осуществления реструктуризации предприятия предусматривает следующие этапы:

1) принятие решения о проведении реструктуризации предприятия;

2) образование Комиссии по реструктуризации предприятия;

3) разработка и утверждение Проекта реструктуризации предприятия;

4) реализация этого проекта реструктуризации;

5) осуществление контроля за проведением реструктуризации предприятия;

6) утверждение отчета о выполнении мероприятий, предусмотренных

Проектом реструктуризации, руководителем предприятия, а также - общим собранием акционеров (или другим высшим органом);

7) направление этого отчета в государственный орган приватизации, которым создана Комиссия по реструктуризации предприятия, издание им приказа о прекращении работы Комиссии.




Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2019-10-17 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: