ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫРЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
Рассматриваются предпосылки реструктуризации промышленного предприятия, анализируются различные подходы к сущности термина «реструктуризация» и дается собственное определение реструктуризации. Выделяются основные характеристики и принципы реструктуризации, предлагаются составляющие элементы концепции реструктуризации предприятия и выявляется их взаимосвязь.
В быстро меняющихся условиях внешнего делового окружения становится очевидным, что для выживания в конкурентной борьбе предприятиям не обойтись без использования современных методов управления. Сложность, подвижность и неопределенность факторов внешней среды требуют непрерывного контроля за их изменением и, следовательно, адаптации к ним. Особенно актуальным вопрос о преобразовании бизнеса становится в период кризиса. Однако грамотный и дальновидный руководитель понимает, что и вполне эффективно функционирующая система управления может быть подвергнута изменениям. Существенным недостатком российской практики менеджмента является боязнь перемен, неготовность к преобразованиям (иногда даже в ущерб деятельности организации). Хотя изменения не всегда нужно воспринимать как угрозу, так как они могут открыть для предприятия новые возможности.
Для успешного и долгосрочного функционирования любая организация должна обладать способностью к своевременному преобразованию бизнеса в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды. Некоторые факторы внешнего и внутреннего делового окружения, требующие трансформации системы управления предприятием, рассмотрены в табл. 1.
Таблица 1
Внешние и внутренние причины реформирования промышленных предприятий
| Элемент внешней (внутренней) среды | Факторы внешней (внутренней) среды |
| Внешние причины | |
| Экономическая среда | - отсутствие государственной промышленной политики; - рост общего уровня цен и цен товаропроизводителей; - снижение основных макроэкономических индикаторов (ВВП, национального дохода, объема промышленного производства); - сокращение инвестиций в реальный сектор экономики; - высокие процентные ставки по кредитам и недоступность инвестиционных ресурсов; - несовершенный механизм перераспределения налоговых поступлений |
| Политическая среда | - сращивание бизнеса и властных структур; - лоббирование интересов бизнеса во всех ветвях власти; - отсутствие внятной национальной экономической политики и политической воли властей |
Продолжение табл. 1
| Элемент внешней (внутренней) среды | Факторы внешней (внутренней) среды |
| Внешние причины | |
| Правовая среда | - несовершенства российского налогового и гражданского права, позволяющие уклоняться от уплаты налогов; - отсутствие законодательно закрепленных норм по многим вопросам ведения бизнеса, противоречия различных нормативных правовых актов |
| Социальная среда | - возрастные диспропорции в структуре населения; - сокращение численности населения трудоспособного возраста; - нехватка рабочей силы, недостаток квалифицированных работников определенных специальностей; - увеличение социальных расходов государства; - падение жизненного уровня населения, нарастание социального расслоения; - сокращение темпов роста реальной заработной платы; - рост затрат на оплату труда в себестоимости продукции; - разрушение системы среднего профессионального образования |
| Технико-технологическая среда | - длительное отсутствие капитальных вложений в производство; - значительный моральный и физический износ основных средств, высокий средний возраст оборудования; - высокий уровень себестоимости продукции; - недостаточный уровень внедрения инноваций; - простаивание производственных мощностей |
| Экологическая среда | - низкая эффективность использования природных ресурсов; - отсутствие мероприятий по охране окружающей среды на многих предприятиях; - недостаточно эффективная экологическая политика государства с уклоном в сторону собираемости платежей за пользование объектами природной среды, а не предотвращения реализации инвестиционных проектов, наносящих вред окружающей среде |
| Внутренние причины | |
| Управление | - сложность долгосрочного планирования из-за неопределенности внешней среды; - отсутствие четко сформулированных стратегии, целей и задач предприятия и опыта работы в рыночных условиях; - косность системы управления организацией, противодействие изменениям со стороны руководства и коллектива; - недостаток квалифицированных менеджеров; - отсутствие информационной системы поддержки принятия решений, маркетингового, стратегического, ситуационного подходов в управлении, систем управленческого учета и финансового менеджмента; - декларативный характер применения современных методов управления; - отсутствие инвестиционной политики и эффективных собственников, нацеленных на долгосрочное развитие предприятия |
Окончание табл. 1
| Элемент внешней (внутренней) среды | Факторы внешней (внутренней) среды |
| Внутренние причины | |
| Маркетинг | - недостаточная ориентация на потребности рынка; - низкая конкурентоспособность предприятий и продукции; - нерациональная структура ассортимента; - формальное наличие отделов маркетинга; - отсутствие систематических исследований потребителей, конкурентов, отрасли |
| Производство | - увеличение расходов на содержание и ремонт основных средств; - моральный и физический износ основных производственных фондов; - рост складских затрат в связи с увеличением запасов нереализованной готовой продукции и незавершенного производства; - рост цен на сырье, топливо, материалы, комплектующие; - рост номинальной заработной платы, административно-управленческих расходов; - высокий уровень материалоемкости, трудоемкости и энергоемкости продукции; - низкая производительность труда; - недостаточные темпы внедрения новых технологий; - отсутствие капитальных вложений в обновление производственно-технической базы; - избыток производственных мощностей; - отсутствие работы по выявлению резервов снижения себестоимости |
| Кадры | - недостаток управленческих кадров и квалифицированных рабочих кадров; - высокий средний возраст промышленно-производственного персонала; - разрыв традиционных связей с системой подготовки специалистов со средним профессиональным образованием; - падение престижа рабочей профессии; - отсутствие кадровой политики и организационной культуры на предприятиях; - низкая заинтересованность сотрудников в результатах работы; - нежелание руководителей вкладывать средства в развитие персонала |
| Финансы | - низкая оборачиваемость, платежеспособность, ликвидность и деловая активность отечественных предприятий; - большая доля дебиторской и кредиторской задолженности; - низкая обеспеченность собственным капиталом; - задолженность по заработной плате и налогам; - высокие процентные ставки по кредитам; - отсутствие финансовой стратегии предприятий |
Одним из эффективных инструментов трансформации деятельности предприятия на сегодняшний день является реструктуризация – довольно привычное понятие для западной управленческой практики, где реструктуризационные преобразования проводятся регулярно, по мере необходимости [1, с. 113]. В России проблема реструктуризации активно обсуждается только в последние 5-7 лет, на что указывает выход в это время значительного количества учебной литературы, монографий и статей.
В большинстве случаев теория реструктуризации рассматривается в рамках антикризисного управления. Однако, как было сказано выше, трансформация бизнеса может потребоваться на любой стадии развития предприятия.
В отечественной экономической литературе пока не сложилось единого мнения по поводу сущности термина «реструктуризация». В то же время деловой практикой было выработано несколько подходов к пониманию природы этого явления. В зависимости от того, на что направлены реструктуризационные преобразования, можно рассматривать реструктуризацию как изменение организационно-правовой формы ведения бизнеса, реформирование деятельности предприятия или преобразование структуры капитала (табл. 2). Однако все эти точки зрения отражают лишь отдельные грани такого комплексного явления, как реструктуризация, относящиеся к той или иной специфической области деятельности.
Таблица 2
Классификация практических подходов к реструктуризации
| Предмет реструктуризации | Подход к реструктуризации |
| Трансформация организационной структуры предприятия | Единовременное изменение организационной структуры управления предприятием с целью реализации инвестиционного или инновационного проекта, освоения нового географического сегмента сбыта или нового рынка |
| Изменение организационно-правовой формы хозяйствования | Реорганизация предприятия (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) по решению собственников или в законодательно установленном порядке |
| Преобразование структуры капитала | Комплекс мер по изменению структуры активов и пассивов, соотношения внеоборотных и оборотных активов, собственных и заемных средств с целью краткосрочного достижения тех или иных значений показателей финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности |
| Финансовое оздоровление в рамках антикризисного управления | Совокупность мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия в состоянии, близком к банкротству, применяемых в антикризисном менеджменте |
| Фундаментальное реформирование всех сфер деятельности предприятия | Преобразование различных сфер деятельности предприятия (производственной, кадровой, финансовой, сбытовой) для оперативного решения проблем, возникающих в этих сферах |
| Адаптация экономической системы к условиям внешней среды | Трансформация различных элементов экономической системы (страны, региона, фирмы) с целью ее адаптации к условиям внешней среды |
Следует отметить, что чаще всего термин «реструктуризация» ассоциируется с предприятием, находящимся в состоянии банкротства, когда речь идет о его долговых обязательствах. Однако реструктуризация долгов – лишь элемент финансовой реструктуризации, одного из видов оперативной реструктуризации. Не следует путать реструктуризацию и с изменением организационно-правовой формы хозяйствования, так как для этого в российском гражданском законодательстве существует специальный термин «реорганизация». Таким образом, одностороннее понимание реструктуризации ведет к ограничению возможностей этого инструмента достижения преимуществ в конкурентной борьбе. Ведущие отечественные экономисты, занимающиеся исследованиями в области антикризисного управления, и в частности реструктуризации, отмечают, что она носит более фундаментальный и долговременный характер.
И. И. Мазур и В. Д. Шапиро определяют реструктуризацию как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития [3, с. 12].
Г. А. Александров особое внимание уделяет фундаментальному, всеобъемлющему характеру реструктуризации. Он отмечает, что реструктуризация – фундаментальные комплексные изменения, в основе которых лежит трансформация структуры бизнеса и образа функционирования предприятия, охватывающие практически все аспекты его деятельности; их конечной целью является преодоление кризисных явлений, повышение эффективности работы и конкурентоспособности, увеличение прибыльности [1, с. 112].
Л. П. Белых и М. А. Федотова указывают на конечные цели реструктуризации предприятия. С их точки зрения, реструктуризация – процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства с целью повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности [2, с. 7].
Самое широкое определение реструктуризации предлагает О. С. Сухарев. Он отводит ведущее место государственной политике в области реструктуризации. По его мнению, реструктуризация – совокупность мероприятий, применяющихся на уровне предприятия, региона, отрасли и всей экономики, которые приводили бы к образованию конкурентоспособных, растущих в области занятости, реальных доходов и инвестиций промышленных комплексов в условиях контролируемого государством и достаточного для обеспечения указанных параметров конкурентного прессинга – как со стороны отечественных производителей, так и со стороны иностранных соперничающих фирм [4, с. 5]
Приведенные определения позволяют выделить ряд основных сущностных характеристик реструктуризации:
1. Реструктуризация – это всегда изменение, преобразование, трансформация как революционного, радикального, так и эволюционного, постепенного характера.
2. Реструктуризация затрагивает все сферы деятельности, уровни управления экономической системой и виды активов организации.
3. Реструктуризация направлена как на преодоление кризисных явлений, так и на их своевременное предупреждение путем адаптации системы управления к меняющимся условиям внешней среды.
4. Конечной целью реструктуризации является повышение эффективности, конкурентоспособности и прибыльности экономической системы.
Таким образом, на уровне предприятия реструктуризация представляет собой процесс преобразования его деятельности, направленный на формирование и поддержание его конкурентных преимуществ во всех сферах.
Основными принципами реструктуризации предприятия являются:
1. Принцип комплексности – подразумевает, что реструктуризационные преобразования затрагивают все сферы деятельности предприятия.
2. Принцип непрерывности деятельности организации – означает, что организация нормально функционирует и не собирается прекращать свою деятельность в ближайшем будущем, то есть избегает банкротства или ликвидации.
3. Принцип открытости – организация является открытой по отношению к внешней среде, испытывает влияние ее многочисленных факторов, и, следовательно, одна из задач реструктуризации – адаптация организации к меняющимся условиям макросреды.
4. Принцип результативности – реструктуризация имеет четкие цели и направлена на конкретный результат.
5. Ситуационный подход – выбор методов, целей, инструментов реструктуризации зависит от состояния внешней среды, положения предприятия на рынке.
6. Принцип периодичности – реструктуризационные преобразования должны проводиться периодически, по мере необходимости.
7. Принцип адаптивности – реструктуризация должна способствовать повышению адаптивности предприятия к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.
8. Принцип организационной целостности – все подразделения и работники организации принимают непосредственное участие в проведении реструктуризации и заинтересованы в ее положительных результатах.
9. Принцип эффективности – затраты, связанные с проведением реструктуризации, должны быть меньше, чем экономический эффект от реструктуризационных преобразований.
10. Принцип рациональности – означает рациональное проведение реструктуризации исходя из условий хозяйственной деятельности и величины организации.
Реструктуризации могут быть подвергнуты различные производственно-хозяйственные системы: от отдельного предприятия и его подразделений до отрасли экономики, региона страны, подсистемы экономики и национального хозяйства в целом. В этом смысле можно говорить о микро-, мезо- и макрореструктуризации (табл. 3). Общими для всех объектов реструктуризации, как и для любой экономической системы, являются следующие основные черты: определенный набор ресурсов на входе и результатов на выходе; наличие подсистемы распределения ресурсов и подсистемы управления; люди как важнейший элемент экономической системы; открытость системы по отношению к внешней среде.
Таблица 3
Взаимосвязь субъектов и объектов реструктуризации производственно-хозяйственных систем
| Объект реструктуризации | Субъект реструктуризации |
| Микроуровень (микрореструктуризация) | |
| Подразделение предприятия | Персонал и руководители подразделения |
| Предприятие | Персонал и руководители предприятия |
| Мезоуровень (мезореструктуризация) | |
| Отраслевое объединение | Руководители предприятий - членов отраслевых объединений |
| Отрасль экономики | Отраслевые министерства и ведомства |
| Регион | Органы власти субъекта Российской Федерации |
| Муниципальное образование | Органы местного самоуправления |
| Макроуровень (макрореструктуризация) | |
| Сфера экономики | Правительство, министерства |
| Национальная экономика | Правительство, министерства |
Субъектами реструктуризации (теми, кто проводит реструктуризационные преобразования) являются персонал и руководители подразделений организации, руководство предприятий, органы управления всех уровней власти, в том числе отраслевые министерства и ведомства, руководители крупнейших отраслевых объединений, руководители органов власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления. Всех субъектов реструктуризации сближает наличие общих прав и обязанностей: определенный набор полномочий и ответственность за принимаемые управленческие решения. Соответствие субъектов и объектов реструктуризации показано в табл. 3.
В теории менеджмента говорится о том, что четко поставленная цель может обеспечить как минимум 50% успеха в ее достижении. Отечественным предприятиям не достает именно ясных ориентиров деятельности. Без направленности на конкретный результат, на решение определенной проблемы итоги реструктуризации могут не соответствовать запланированным. В зависимости от того, какие цели и задачи ставит перед собой руководство предприятия, все виды и формы реструктуризации можно объединить в следующие группы:
1. Так как цели предприятия могут быть долгосрочными (стратегическими) и краткосрочными (оперативными), говорят о стратегической и оперативной реструктуризации.
2. В задачи реструктуризации может входить решение проблем конкретной функциональной области деятельности организации, в этом случае реструктуризация может быть управленческой, производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой.
3. Если цель реструктуризации – решение проблем, обусловленных факторами макросреды, то реструктуризация будет внешней, факторами микросреды предприятия – внутренней.
4. Реструктуризация может быть направлена как на предупреждение кризисных явлений (превентивная реструктуризация), так и на их преодоление (кризисная реструктуризация).
Для достижения поставленных целей необходим определенный набор инструментов и методов реструктуризации. Поскольку реструктуризация носит комплексный, фундаментальный, всеохватывающий характер, то и спектр возможных методов реструктуризации чрезвычайно широк. Сюда можно отнести все методы финансового, кадрового, производственного, инвестиционного менеджмента, логистики, управленческого учета, контроллинга и маркетинга. Еще одним элементом реструктуризации предприятия являются конкретные результаты ее проведения, которые не всегда полностью соответствуют поставленным ранее целям. Анализ результатов и эффективности того или иного управленческого решения является одним из важнейших этапов реструктуризации. Без соответствующего контроля невозможно правильно оценивать уровень достигнутых показателей, корректировать политику предприятия и планировать действия на будущее. Современные методы управленческого учета, контроллинга, экономического анализа, аудита позволяют своевременно отслеживать возникающие в ходе реструктуризации отклонения фактических значений показателей финансово-хозяйственной деятельности от запланированных и выявлять причины этих отклонений. Таким образом, концептуальными составляющими реструктуризации деятельности промышленного предприятия являются субъект, объект, цели, методы и результаты реструктуризации (рисунок).
Для успешного проведения реструктуризационных преобразований предприятию необходимо разработать собственную концепцию реструктуризации, позволяющую определить сферы деятельности организации, в которых существуют проблемы; цели предприятия в долгосрочной и краткосрочной перспективе; области деятельности предприятия, которые будут подвергнуты трансформации; инструменты и методы реструктуризации, наиболее приемлемые в данных условиях; необходимые финансовые, трудовые, материальные ресурсы; методы оценки эффективности проводимых мероприятий и порядок корректировки политики предприятия при изменении параметров внешней и внутренней среды или отклонении фактически достигнутых результатов от запланированных.
 |
Рис. Концептуальные составляющие реструктуризации предприятия
Именно комплексный подход к реструктуризации бизнеса позволяет ставить четкие ориентиры деятельности и следовать им, повышая эффективность и конкурентоспособность экономической системы, будь то предприятие или отрасль народного хозяйства.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: учеб.-практ. пособие/ отв. ред. Г. А. Александров. – М.: БЕК, 2002. – 544 с.
2. Белых, Л. П. Реструктуризация предприятия: учеб. пособие для вузов/ Л. П. Белых, М. А. Федотова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 399 с.
3. Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб. пособие для вузов/ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро; под общ. ред. И. И. Мазура. – М.: Экономика, 2001. – 456 с.
4. Сухарев, О. С. Экономическая методология и политика реструктуризации промышленности: Механизмы реализации инвестиционных программ: монография/ О. С. Сухарев. – М.: Изд-во Акад. наук о Земле, 2000. – 179 с.
Материал поступил в редколлегию 20.04.07.