Ладно, но эффективность-то выросла. Может, в этом наше спасение? Рост эффективности означает снижение себестоимости.
Но правда ли то, что себестоимость снизилась? Как она могла снизиться при росте операционных расходов?
На завод я приезжаю к часу дня, так и не найдя ответа на вопрос. Я продолжаю думать об этом, входя в здание заводоуправления. Первым делом я захожу к Лу.
– У вас есть для меня пара минут? – спрашиваю я.
– Вы шутите? Я разыскиваю вас все утро.
И тянется за папкой с бумагами, которая лежит на углу стола. Я догадываюсь, что это отчет, который должен быть отправлен в управление филиала.
– Нет, об этом я сейчас говорить не хочу, – предупреждаю я Лу. – У меня есть кое-что поважнее.
Я вижу, как ползут вверх его брови.
– Поважнее, чем отчет для Пича?
– Бесконечно важнее, – уверяю я его.
Лу качает головой, откидываясь в кресле и жестом приглашает меня сесть.
– Чем могу быть полезен?
– После того как наши роботы вступили в строй и все погрешности в их работе были устранены, насколько изменился уровень продаж? – спрашиваю я.
Лу снова морщит лоб от удивления, после чего подается вперед и щурится на меня сквозь свои бифокальные очки.
– Что это за вопрос? – спрашивает он.
– Умный, я надеюсь. Мне нужно знать, как внедрение роботов отразилось на продажах. И конкретно, наблюдался ли рост продаж с момента начала их работы.
– Рост? Объем продаж у нас не растет или даже снижается с начала прошлого года.
Я начинаю раздражаться:
– А вас не затруднило бы проверить?
Лу поднимает руки в знак капитуляции:
– Ну что вы, нисколько. И времени у меня хоть отбавляй.
Он открывает ящик стола и, роясь в каких-то папках, начинает извлекать разные отчеты, таблицы, графики. Мы листаем их и обнаруживаем, что во всех случаях, где были задействованы роботы, ни малейшего роста продаж изделий, для которых роботы изготавливали детали, не наблюдалось. На всякий случай мы проверяем и количество отгрузок с завода, но роста и здесь нет. Рост наблюдается только в количестве просроченных заказов – их число за последние девять месяцев стремительно увеличивалось.
|
|
Лу отрывается от таблиц и смотрит на меня.
– Эл, я не знаю, что вы пытаетесь доказать, – говорит он. – Но если вы хотите рассказать широкой публике историю о том, как роботы спасают завод благодаря росту продаж, опереться вам не на что. Факты свидетельствуют скорее об обратном.
– Именно этого я и боялся, – с горечью в голосе произношу я.
– Что вы имеете в виду? – спрашивает Лу.
– Я объясню вам чуть позже. Давайте пока посмотрим состояние запасов, в том числе незавершенного производства. Я хочу узнать, что происходит с деталями, которые изготавливают роботы.
Лу опять поднимает руки.
– Нет, тут я вам помочь не могу, – говорит он. – У меня нет данных по конкретным деталям.
– Ладно, – говорю я. – Привлечем к этому Стейси.
Стейси Ротазеник занимается на заводе материальным снабжением. Лу звонит ей и срывает с какого-то совещания.
Стейси недавно перевалило за 40. Это высокая, стройная, подвижная женщина. У нее черные с проседью волосы. Она всегда одевается в строгий жакет и юбку; я никогда не видел ее в блузке с какими-нибудь кружевами или лентами. Я почти ничего не знаю о ее личной жизни. Стейси носит кольцо, но о своем муже никогда не упоминала. Она вообще редко говорит о своей жизни вне завода. Зато я знаю, как усердно она работает.
|
|
Когда Стейси приходит, я спрашиваю ее о незавершенном производстве, касающемся тех деталей, которые изготавливают роботы.
– Вы хотите знать точные цифры? – спрашивает она.
– Нет, скорее тенденции, – отвечаю я.
– Тогда я, не глядя в бумаги, могу вам сказать, что запасы этих частей выросли, – говорит Стейси.
– И давно они растут?
– Нет, это началось прошлым летом, где-то в конце третьего квартала. И я в этом не виновата, хотя все норовят обвинить именно меня. Я борюсь с этим явлением.
– Что вы имеете в виду?
– Помните – или вас тогда еще здесь не было? – с самого начала обнаружилось, что в нормальном режиме работы роботы в сварочном цеху работали с эффективностью около тридцати процентов. И с остальными положение было не лучше. И пошло-поехало.
Я смотрю на Лу.
– Но должны же мы были что-то предпринять? – начинает оправдываться тот. – Фрост бы мне голову оторвал, если бы я не сообщил. Они же совершенно новые и такие дорогие. Они ни за что не окупились бы в запланированные сроки, если бы мы держали их на тридцатипроцентной эффективности.
– Хорошо, мы к этому еще вернемся. – Я поворачиваюсь к Стейси. – И что вы сделали?
– А что я могла сделать? – отвечает она. – Мне пришлось больше материалов отпускать в цеха с роботами, чтобы загрузить их работой и тем самым повысить эффективность. Но с тех пор у нас каждый месяц растет переизбыток этих деталей.
– Но важно то, что эффективность повысилась, вставляет Лу, стараясь внести в разговор нотку оптимизма. – И в этом нас никто не может обвинить.
|
|
– Я уже в этом не уверен, – говорю я. – Стейси, а почему переизбыток накапливается? Как получается, что эти детали не идут в дело?
– Ну, во многих случаях у нас попросту нет достаточного количества заказов, чтобы использовать все детали, – отвечает она. – А в других случаях, когда заказов достаточно, не хватает других нужных деталей.
– Но почему так получается?
– Об этом лучше спросить Боба Донована, – говорит Стейси.
– Лу, вызовите Боба, – прошу я.
Боб вносит в кабинет свой пивной живот, облаченный в белую рубашку с масляным пятном, и начинает безостановочно говорить о проблеме с поломкой автоматических испытательных машин.
– Боб, – говорю я ему, – пока забудьте об этом.
– Что-то еще не так? – озабоченно спрашивает он.
– Да. Мы только что говорили о нашей местной знаменитости, роботах.
Боб смотрит по сторонам, гадая, я полагаю, о том, что именно мы говорили.
– А что вас беспокоит? – спрашивает он. – Они сейчас работают весьма неплохо.
– Мы в этом не уверены, – отвечаю я. – Вот Стейси утверждает, что роботы выпускают избыточное число деталей, для которых при сборке в отдельных случаях недостает других комплектующих.
– Не то чтобы мы не в состоянии выпускать достаточное количество комплектующих, – говорит Боб. – Просто бывает так, что их не хватает именно тогда, когда они нужны. Иногда это относится даже к деталям, выпускаемым роботами. Скажем, у нас гора деталей CD-50, которые лежат месяцами, дожидаясь блоков управления. Потом мы получаем блоки управления, но не хватает чего-то еще. Наконец у нас есть все, мы выполняем заказ и отгружаем его. А дальше происходит следующее. Для чего-то еще понадобились CD-50, а они уже закончились. Лежат без движения тонны CD-45 или CD-80, а вот CD-50 нет. Приходится ждать. А к тому времени, когда поступают CD-50, заканчиваются блоки управления.
– И так далее, и так далее, и так далее, – говорит Стейси.
– Но, Стейси, вы же сказали, что роботы производят слишком много деталей, под которые нет заказов, – говорю я. – Получается, мы изготавливаем никому не нужные детали.
– Мне все говорят, что когда-нибудь они пригодятся, – отвечает Стейси. – На самом деле это все игры. Когда эффективность начинает падать, все ориентируются на прогноз. Если прогноз эффективности не оправдается, хлопот не оберешься. Поэтому и работаем в запас, лишь бы станки не простаивали. Вот какая ситуация. У нас запасов чуть ли не на год, а сбывать некуда. При чем здесь мы? На то есть отдел маркетинга.
– Я знаю, Стейси, знаю, – говорю я ей. – Я не виню ни вас, ни кого бы то ни было другого. Я просто пытаюсь разобраться.
Я встаю и начинаю ходить по кабинету.
– Значит, итог таков: чтобы увеличить загрузку роботов, мы отпускаем больше материалов, – говорю я.
– Отчего растут запасы, – продолжает Стейси.
– И увеличиваются наши расходы, – добавляю я.
– Но ведь себестоимость деталей снижается, – не соглашается Лу.
– Так ли это? – спрашиваю я. – А как насчет дополнительных расходов на складирование? Это тоже операционные расходы. И если они растут, как себестоимость может снижаться?
– Но ведь здесь важен объем, – произносит Лу.
– Точно, – говорю я. – Объем продаж – вот что имеет значение. А когда мы изготавливаем детали, из которых нельзя собрать и продать конечный продукт, потому что не хватает других комплектующих или потому что нет заказов, мы лишь увеличиваем издержки.
– Эл, – говорит Боб. – Вы что, пытаетесь доказать нам, что все наши проблемы из-за роботов?
Я снова сажусь.
– Дело в том, что мы работаем, забывая про свою цель.
Лу прищуривается:
– Цель? Вы имеете в виду месячные задания?
Я оглядываю собравшихся:
– Думаю, я должен вам кое-что объяснить.
Полтора часа спустя мы сидим в конференц-зале, который я выбрал потому, что здесь есть доска. На ней я нарисовал схему цели и написал определения трех показателей.
Все молчат. Наконец Лу спрашивает:
– А где вы взяли эти определения?
– Мне дал их мой бывший преподаватель физики.
– Кто? – удивляется Боб.
– Ваш бывший учитель физики? – изумленно переспрашивает Лу.
– Да, а что? – спрашиваю я.
– Как его зовут? – задает вопрос Боб.
– Его зовут Иона. Он из Израиля.
Боб говорит:
– Мне хочется понять, как в определение выработки попало слово «продажа»? Мы занимаемся производством. С продажами мы никак не связаны – это дело службы маркетинга.
Я пожимаю плечами. Что я скажу? Я сам задал тот же вопрос по телефону. Иона ответил, что эти определения точны, но что сказать Бобу, я не знаю. Я поворачиваюсь к окну. И там я вижу то, о чем мне следовало вспомнить раньше.
– Идите сюда, – говорю я Бобу.
Он подходит. Одну руку я кладу ему на плечо, а другой указываю в окно.
– Что это за здания? – спрашиваю я.
– Склады, – отвечает он.
– Для чего?
– Для готовой продукции.
– Может ли компания оставаться в бизнесе, если все, что она производит, остается на складе?
– Понятно, – пристыженно произносит Боб. – Значит, мы должны продавать свою продукцию, чтобы зарабатывать деньги.
Лу по-прежнему смотрит на доску.
– Интересно, что каждое из этих определений содержит в себе слово «деньги», – говорит он. – Выработка – это поступление денег. Запасы – это деньги, находящиеся в системе. А операционные расходы – это деньги, которые мы должны платить, чтобы была возможна выработка. Один показатель касается поступления денег, второй относится к деньгам, застрявшим внутри, третий – к деньгам уходящим.
– Что ж, если вдуматься, сколько средств вложено в то, что мы имеем, становится очевидным, что запасы – это деньги, – говорит Стейси. – Но меня смущает другое. Я не понимаю, как он трактует ценность, добавляемую живым трудом.
– Я тоже об этом думал, – говорю я, – и могу лишь повторить то, что услышал от него.
– Что же?
– Он сказал, что добавленную стоимость лучше вообще не принимать в расчет. Он сказал, что в таком случае не будет путаницы, что считать инвестициями, а что издержками.
Молчание. Стейси и остальные напряженно вдумываются в то, что я сказал.
Затем Стейси произносит:
– Может быть, Иона потому предпочитает не относить живой труд людей к стоимости запасов, что мы на самом деле рабочее время не продаем. Мы его «покупаем» у наших служащих, в каком-то смысле, но не продаем это время клиенту, если только речь не идет о сфере обслуживания.
– Постойте-ка, – говорит Боб. – А если мы продаем продукт, разве мы не продаем время, инвестированное в этот продукт?
– Хорошо, но как быть с простоями? – говорю я.
Лу вмешивается, чтобы предложить компромисс:
– Насколько я понимаю, речь идет всего лишь об иной форме бухгалтерского учета. Всякое рабочее время – идет ли речь о времени, затрачиваемом на производство непосредственно или косвенно, о времени простоев или времени операций – Иона относит к операционным расходам. Оно все равно учитывается. Его способ позволяет упростить этот учет, и вам не приходится играть во многие игры.
Боб удивленно смотрит на меня:
– Какие такие игры? Мы, производственники, – честные труженики, и у нас нет времени для игр.
– Да, вы слишком заняты превращением времени простоя в производственное время одним росчерком пера, – говорит Лу.
– Или превращением производственного времени в новые залежи запасов, – вторит Стейси.
Они спорят примерно минуту. Я тем временем размышляю о том, что здесь может крыться нечто гораздо большее, чем желание упростить учет. Иона упомянул о путанице между инвестициями и расходами; может, и мы сейчас путаем что-то? Тут я слышу голос Стейси:
– Но как нам узнать стоимость конечного продукта? – спрашивает она.
– Стоимость продукта определяется в первую очередь рынком, – говорит Лу. – И чтобы корпорация что-то заработала, стоимость товара – и цена, устанавливаемая нами, – должна быть больше, чем сумма инвестиций в запасы и операционных расходов на единицу продаваемой продукции.
По лицу Боба я вижу, что он относится к моим словам с большим недоверием. Я спрашиваю, что его беспокоит.
– Это же безумие, – бурчит он.
– Почему? – спрашивает Лу.
– Это не сработает! – восклицает Боб. – Как можно измерить все, что составляет нашу огромную систему, тремя паршивыми показателями?
– Гм, – произносит Лу, задумчиво глядя на доску. – Назовите, что конкретно нельзя оценить одним из этих показателей.
– Инструменты, машины… – перечисляет Боб, загибая пальцы, – это здание, весь завод!
– Они учтены, – говорит Лу.
– Где? – спрашивает Боб.
Лу поворачивается к нему:
– То здесь, то там. Вот смотрите. Если у вас есть станок, его постепенный износ – это операционные затраты. А та часть инвестиций, которая еще остается в станке, является запасом, который может быть продан.
– Запасом? Я думал, что запасы – это готовые продукты, детали, полуфабрикаты и т. д., – говорит Боб. – В общем, то, что мы продаем.
Лу улыбается:
– Боб, весь завод является инвестицией, которая может быть продана за подходящую цену и при подходящих обстоятельствах.
И возможно, раньше, чем нам хочется, думаю я.
– Получается, что запасы и инвестиции – одно и то же, – говорит Стейси.
– А смазка для станков? – спрашивает Боб.
– Это относится к операционным затратам, – отвечаю я. – Ведь мы же не собираемся продавать это масло потребителям.
– А отходы производства, лом? – спрашивает он.
– Тоже операционный расход.
– Да? Но лом же мы продаем.
– Ладно, тогда подход такой же, как к станкам, – говорит Лу. – Деньги, которые мы теряем, относятся к затратам, а инвестиции, которые можно продать, – к запасам.
– Стоимость перевозки и складирования должна относиться к операционным расходам, верно? – спрашивает Стейси.
Мы с Лу киваем.
Потом я вспоминаю такие нематериальные факторы бизнеса, как знания – знания, получаемые от консультантов, знания, приобретаемые в ходе наших собственных исследований, – и прошу своих собеседников подумать, как их следует классифицировать.
Деньги, затрачиваемые на приобретение знаний, на какое-то время оказываются для нас камнем преткновения. Потом мы приходим к выводу, что все зависит попросту от того, на что используются знания. Если это знание, скажем, нового производственного процесса, нечто помогающее превращать запасы в выработку, деньги, затрачиваемые на такое знание, следует отнести к операционным расходам. Если же мы намерены продавать наши знания, например, в форме патента или технологической лицензии, это относится к запасам. Но если знания связаны с продуктом, производить который намеревается сама компания, то они сродни станку – это инвестиции, позволяющие делать деньги и уменьшающиеся в стоимости с течением времени. Эти инвестиции, опять же, могут быть проданы, в то время как их обесценивание относится к операционным издержкам.
– Я нашел кое-что, – говорит вдруг Боб. – Шофер Грэнби – вот что не измеряется показателями.
– Что-что?
– Ну, знаете, такой парень в черном костюме, который возит на лимузине Барта Грэнби.
– Он относится к операционным расходам, – говорит Лу.
– Черта с два! Только не говорите мне, что шофер Грэнби превращает запасы в выработку, – произносит Боб и оглядывается, словно ждет, что кто-то это действительно скажет. – Держу пари, он даже не подозревает о существовании запасов и выработки.
– К сожалению, как и многие из секретарей, – говорит Стейси.
Тут вмешиваюсь я:
– Совсем необязательно непосредственно прикладывать руки к производству, чтобы превращать запасы в выработку. Вот вы, Боб, каждый день на своем рабочем месте превращаете запасы в выработку. Но с точки зрения простых работяг может показаться, что вы праздно ходите по цехам и только усложняете всем жизнь.
– Да, меня никто не ценит, – ворчит Боб, – но вы так и не ответили мне, каким образом шофер укладывается в статью «операционные расходы».
– Ну, скажем, наличие шофера позволяет Грэнби не отвлекаться на дорогу и больше думать о будущем компании, налаживать связи с клиентами и т. д., разъезжая туда-сюда, – предполагаю я.
– Боб, почему бы вам не попросить мистера Грэнби отобедать с вами? – шутит Стейси.
– Это не так смешно, как может показаться, – отвечаю я. – Сегодня утром я узнал, что Грэнби хочет приехать сюда, чтобы сняться для телевидения на фоне наших роботов.
– Грэнби приезжает к нам на завод? – удивляется Боб.
– А если он приедет, можете быть уверены, вместе с ним притащатся Билл Пич и прочие, – говорит Стейси.
– Только этого нам не хватало, – бурчит Лу.
Стейси поворачивается к Бобу:
– Теперь вы понимаете, почему Эл задавал вопросы про роботов? Мы должны не ударить в грязь лицом перед Грэнби.
– А мы и не ударим, – отвечает Лу. – Эффективность у нас вполне приемлемая. Грэнби не будет стыдно сниматься с нашими роботами.
– Черт побери, – завожусь я. – Меня не заботят ни Грэнби, ни его съемки. К тому же я совершенно уверен, что телефильм здесь снимать все-таки не будут, но это неважно. Важно то, что все, в том числе и я сам до недавнего времени, думают, что роботы значительно увеличили продуктивность. А мы только что выяснили, что роботы отнюдь не продуктивны с точки зрения достижения цели. То, как мы их используем, делает их контрпродуктивными.
Все молчат.
Наконец Стейси осмеливается сказать:
– Хорошо, значит, мы как-то должны сделать роботов продуктивными с точки зрения приближения к цели.
– Мы должны еще много чего сделать, – отвечаю я. Затем обращаюсь к Стейси и Бобу: – Послушайте, я уже сказал об этом Лу и теперь, полагаю, должен сказать вам двоим. Все равно вы рано или поздно об этом услышите.
– О чем? – спрашивает Боб.
– Пич выдвинул ультиматум: нам дается три месяца, чтобы изменить к лучшему положение на заводе, в противном случае нас закрывают, – говорю я.
Некоторое время Боб и Стейси изумленно молчат. А потом вопросы начинают сыпаться один за другим. В течение нескольких минут я объясняю им все, что знаю, избегая только известной мне новости о судьбе филиала – не хочу сеять панику.
Наконец я говорю:
– Я знаю, вам может показаться, что времени мало. Его действительно немного. Но пока меня не вышвырнули отсюда, я сдаваться не собираюсь. Как вы решите – дело ваше, но если вы захотите отстраниться, лучше уходите сразу. Потому что в следующие три месяца мне понадобится вся помощь, какую вы в состоянии мне оказать. Если мы сумеем продемонстрировать хоть какой-то прогресс, я пойду к Пичу и заставлю его дать нам еще сколько-нибудь времени.
– Вы действительно думаете, что у нас есть шансы изменить ситуацию? – спрашивает Лу.
– Честно говоря, не знаю. Но, по крайней мере, мы уже начали разбираться, что делаем неправильно.
– Что еще мы могли бы сделать? – интересуется Боб.
– Почему бы, например, не перестать загружать ненужной работой роботов и не постараться сократить запасы? – предлагает Стейси.
– Я не против сокращения запасов, – говорит Боб, – но если мы будем меньше производить, эффективность снизится, и мы снова окажемся там, откуда начинали.
– Пич не даст нам второго шанса, если все, чего мы добьемся, это снижения эффективности, – говорит Лу. – Он хочет, чтобы эффективность росла, а не снижалась.
Я задумчиво ерошу пальцами волосы.
Тут Стейси говорит:
– Может, вам стоит опять позвонить этому Ионе? Похоже, он знает, что к чему.
– Да, надо послушать, что он скажет, – соглашается Лу.
– Да я же только сегодня ночью с ним разговаривал. И именно сегодня он мне все это продиктовал, – говорю я, показывая на написанные на доске определения. – Он сказал, что сам позвонит мне…
Я смотрю на их растерянные лица.
– Ладно, попробую еще раз, – говорю я и лезу в кейс за лондонским номером Ионы.
Я звоню с телефона в конференц-зале, и трое моих собеседников с надеждой смотрят на меня. Но Ионы нет на месте. Мне удается поговорить лишь с какой-то секретаршей.
– Да-да, мистер Рого, – говорит она. – Иона пытался дозвониться вам, но ваша секретарша сказала, что вы на совещании. Он хотел поговорить с вами до своего отлета из Лондона, но боюсь, что вы его уже не застанете.
– А куда он уехал? – спрашиваю я.
– Он отправился «Конкордом» в Нью-Йорк. Попробуйте перехватить его в отеле, – говорит секретарша.
Я записываю название отеля и благодарю ее. Затем по справочнику я нахожу нужный нью-йоркский номер и пробую дозвониться, надеясь суметь хотя бы оставить сообщение для Ионы.
– Алло? – слышу я сонный голос.
– Иона? Это Алекс Рого. Я разбудил вас?
– Ну конечно.
– О, простите меня, я не задержу вас надолго. Но вообще-то мне хотелось бы обстоятельно продолжить наш ночной разговор.
– Ночной? – переспрашивает он. – Ах, ну да, для вас он был «ночной».
– Может, мы могли бы договориться, что вы приедете на мой завод? Мы бы побеседовали, вы познакомились бы с моими сотрудниками?
– Видите ли, мой рабочий график в Америке жестко расписан на все три недели, а потом я собираюсь вернуться в Израиль, – отвечает Иона.
– Но вы же прекрасно понимаете, я не могу так долго ждать, – говорю я. – У меня большие проблемы, а времени мало. Теперь я понимаю, что вы говорили о роботах и продуктивности. Но мы – я и мои помощники – пока не знаем, каким должен быть наш следующий шаг, и… гм… может, если бы я объяснил вам кое-что…
– Алекс, я действительно хочу вам помочь, но я очень устал, мне нужно выспаться. У меня есть предложение: если ваши планы позволяют, почему бы нам не встретиться завтра утром в семь часов и не позавтракать в моем отеле.
– Завтра?
– Именно так. У нас будет примерно час времени на разговор. А иначе…
Я оглядываюсь на остальных; все с волнением смотрят на меня. Я прошу Алекса не вешать трубку.
– Он хочет, чтобы я завтра приехал к нему в Нью-Йорк, – сообщаю я своим коллегам. – Кто-нибудь знает причину, почему мне не следует ехать?
– Вы что, шутите?! – восклицает Стейси.
– Езжайте, – говорит Боб,
– Что вам терять? – поддерживает Лу.
Я снимаю руку с микрофона:
– Хорошо, Иона, я приеду.
– Превосходно! – произносит Иона с облегчением. – Тогда спокойной ночи.
Когда я возвращаюсь в свой кабинет, Фрэн удивленно отрывается от работы.
– А вот и вы! – говорит она и протягивает мне листки с телефонограммами. – Этот человек дважды звонил из Лондона. Он не сказал, важно это или нет.
– У меня есть работа для вас, – говорю я ей. – Найдите причину, по которой мне нужно сегодня же отправиться в Нью-Йорк.
Но Джулия не понимает.
– Спасибо, что заранее сообщил, – язвит она.
– Если бы я сам знал это раньше, то обязательно сказал бы тебе, – отвечаю я.
– В последнее время у тебя все происходит неожиданно.
– Разве я не предупреждаю тебя всякий раз, когда предстоят командировки?
Джулия нервно вышагивает перед дверью спальни. Я пакую сумку, лежащую на кровати. Мы одни. Шерон в гостях у подруги, Дейви на репетиции школьного оркестра.
– Когда это закончится? – спрашивает Джулия.
Я отрываюсь от своего дела, которое заключается в извлечении из шкафа необходимых для поездки вещей. Подобные вопросы меня начинают раздражать – ведь только пять минут назад все это уже обсуждалось. Почему ей так трудно понять?
– Джулия, я не знаю, – говорю я. – Мне нужно решить много проблем.
Она снова принимается ходить. Мои объяснения ей не нравятся. До меня доходит, что, может быть, она мне не верит, или что?
– Послушай, я позвоню тебе, как только прибуду в Нью-Йорк, – обещаю я. – Хорошо?
Она поворачивается так, словно собирается уйти.
– Хорошо, звони, – говорит она. – Но имей в виду, что меня может не быть.
Я снова останавливаюсь.
– Что ты хочешь этим сказать?
– Я могу быть где-нибудь в другом месте, – отвечает она.
– А, – говорю я. – Но я все-таки попытаю счастья.
– Попытай. – Джулия в ярости выходит из комнаты.
Я вытаскиваю из шкафа последнюю рубашку и с грохотом захлопываю дверку. Закончив укладывать вещи, я иду к жене и нахожу ее в гостиной. Она стоит у окна и грызет палец. Я целую ее руку и обгрызенный палец. Потом пытаюсь обнять ее.
– Послушай, – говорю я. – Я знаю, что в последнее время на меня нельзя положиться. Но это важно. Это все ради завода…
Она трясет головой и отстраняется. Я следую за ней на кухню. Она стоит спиной ко мне.
– У тебя все ради работы, – говорит она. – Ты только о ней и думаешь. Я не могу даже поужинать с тобой. И дети спрашивают, почему ты стал такой…
В уголке глаза блестит слеза. Я протягиваю руку, чтобы вытереть ее, но Джулия отводит мою руку.
– Нет! – говорит она. – Садись на свой самолет и лети куда хочешь.
– Джулия…
Она проходит мимо меня.
– Джулия, это несправедливо! – кричу я.
Она поворачивается.
– Совершенно верно. Ты несправедлив. Ко мне и своим детям.
Она решительно, не оглядываясь, поднимается наверх. А у меня нет и минуты лишней, чтобы как-то погасить конфликт, – я и так уже опаздываю на рейс. Я хватаю сумку, вешаю ее на плечо, беру кейс и иду к двери.
Утром в 7:10 в вестибюле отеля я жду Иону. Он немного опаздывает, но я думаю вовсе не об этом, меряя шагами покрытый ковром пол. Я думаю о Джулии. Я тревожусь о ней… о нас. Сняв вчера вечером номер в гостинице, я сразу же попробовал позвонить домой. Никакого ответа. Даже дети не сняли трубку. Я полчаса походил по комнате, пиная все, что попадалось на пути, потом попытался позвонить снова. Опять никто не ответил.
Я крутил диск телефона до двух часов ночи через каждые пятнадцать минут. Никого. В какой-то момент я даже решил вернуться домой и начал обзванивать авиакомпании, но подходящих рейсов в такой час не было. Наконец я уснул. В шесть меня разбудил будильник. Я попробовал позвонить домой еще дважды, прежде чем покинул номер. Во второй раз я ждал целых пять минут. Никакого ответа.
– Алекс!
Я поворачиваюсь. Иона идет ко мне. Он одет в белую рубашку – ни пиджака, ни галстука – и простенькие брюки.
– Доброе утро, – говорю я, обмениваясь с ним рукопожатием. Я замечаю, что глаза у него припухшие, словно от недосыпания. Думаю, что и я выгляжу не лучше.
– Простите за опоздание, – говорит он. – Вчера вечером я ужинал с несколькими своими коллегами, и мы просидели, наверное, часов до трех ночи. Пойдемте за столик.
Я иду за ним в ресторан, и метрдотель ведет нас к столику с белой скатертью.
– Ну и как вам понравились определения, которые я продиктовал по телефону? – спрашивает Иона после того, как мы уселись.
Я переключаюсь на дела и рассказываю ему о том, как сумел сформулировать цель на языке предложенных им показателей. Иона, кажется, остался очень доволен.
– Превосходно, – говорит он. – Вы поработали очень хорошо.
– Спасибо, но боюсь, что для спасения завода мне нужно нечто большее, нежели формулировка цели и три показателя.
– Для спасения завода? – переспрашивает Иона.
– Ну да… – робко отвечаю я. – Потому-то я и приехал. Я хочу сказать – не просто ради философских рассуждений.
Иона улыбается:
– Я и не думал, что вы преследуете меня лишь из любви к истине. Ну, хорошо, рассказывайте, что там у вас происходит.
– Это строго конфиденциально, – предупреждаю я его. Затем я описываю ситуацию, сложившуюся вокруг завода, говорю о трехмесячном сроке, по истечении которого заводу грозит закрытие. Иона слушает очень внимательно. Когда я заканчиваю свой рассказ, он какое-то время молчит, а потом спрашивает:
– И чего вы ждете от меня?
– Я не знаю, существует ли такая возможность в принципе, но мне хотелось бы, чтобы вы помогли сохранить завод и рабочие места, – отвечаю я.
Иона какое-то время смотрит в сторону.
– Я скажу вам, в чем моя проблема, – говорит он затем. – У меня невероятно плотный график работы. Потому-то я и назначил вам встречу в столь ранний час. Поскольку я должен выполнять ранее взятые на себя обязательства, то не могу заниматься всем тем, чего вы, быть может, ждали бы от консультанта.