Правовое положение ООО «Флокс» определяется Гражданским Кодексом РФ, принятым Государственной Думой РФ 21.10.94 г. и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г. (в ред. 29.04.008 г., с изм. 22.12.2008 г.).
ООО «Флокс» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его регистрации, которая состоялась в 2000 году.
Предметом деятельности Общества является:
-производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, в том числе через собственную торговую сеть;
-выполнение товарно-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций, открытие коммерческо-комиссионных магазинов других торговых предприятий;
-организация и проведение оптовой и розничной торговли;
-другие виды деятельности в соответствии с Уставом.
В настоящее время предприятие осуществляет продажу продовольственных товаров оптовым покупателям. Предприятие функционирует на рынке сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия, занимается оптовыми поставками продовольственной продукции в северные регионы Хабаровского края и другие районы Дальневосточного региона.
ООО «Флокс» предлагает достаточно широкий ассортимент продовольственной продукции, преимущественно отечественных производителей, поскольку предприятие создано в целях развития и регулирования рынка сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия в интересах товаропроизводителей, эффективного удовлетворения спроса населения на продовольствие и промышленности на сельскохозяйственное сырье.
Во главе предприятия стоит генеральный директор. Он организует работу предприятия в целом: руководит всем предприятием в целом и принимает управленческие решения, а также делегирует свои полномочия по управлению предприятием заместителям.
При изучении положений учетной политики организации ООО «Флокс» было установлено следующее:
Бухгалтерский учет ведется на основе журнально–ордерной системы счетоводства в автоматизированной форме с использованием бухгалтерской программы «1С-Бухгалтерия 8.0». В соответствии с ФЗ «О бухгалтерском учете» предприятие оформляет все хозяйственные операции первичными документами, утвержденными Госкомстатом РФ и разработанные самостоятельно.
Задача бухгалтерского учета сформировать полную и достоверную информацию об имущественном и финансовом положении организации и достоверно исчислить финансовый результат ее деятельности, т.е. прибыль или убыток.
Генеральный директор организует всю работу фирмы и несет полную ответственность за ее состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет фирму во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по фирме, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников фирмы, открывает в банках счета.
Главный бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета организации и контроль за рациональным, экономичным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активным воздействием на повышение эффективности хозяйственной деятельности фирмы.
Рис. 2.1. Структура бухгалтерского аппарата ООО "Флокс"
В основе распределения обязанностей между сотрудниками бухгалтерии лежит пооперационный принцип. Пооперационный принцип подразумевает распределение обязанностей между сотрудниками.
2.2. Бюджеты ООО "Флокс"
Особенность планирования и учета затрат в Флокс состоит в том, что затраты в данном месте являются для него прямыми. Таким образом, исчезает само понятие косвенных расходов и расширяется удельный вес прямых затрат в себестоимости продукции, что способствует более точному калькулированию.
Однако несмотря на то, что понятие «место возникновения затрат» не ново, отсутствует четко разработанная методика выделения мест возникновения затрат на действующем предприятии, а также методика планирования и учета затрат по местам их возникновения.
В основе методики выделения МВЗ лежит представление о том, что целью хозяйственной деятельности предприятия является получение прибыли, которая является результатом сопоставления доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены и, что очень важно, закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Целью данной методики является определение доли затрат и доходов каждого подразделения (цеха, участка, службы) в общем результате работы предприятия.
Работа по организации управленческого учета по местам возникновения затрат включает в себя следующие этапы:
1. Выделение МВЗ.
2. Классификацию МВЗ в подразделениях по отношению к процессу производства.
3. Разработку справочника шифров МВЗ.
4. Определение носителя затрат по каждому МВЗ.
5. Формирование перечня статей расходов.
Содержание работ по каждому этапу приведено в приложении 1.
Результатом выполнения работ по перечисленным этапам является номенклатура статей в разрезе МВЗ каждого структурного подразделения, представленная в приложении 2.
Целью планирования затрат по местам их возникновения является установление плановой суммы затрат по каждому МВЗ и носителю затрат на базе планируемой производственной программы предприятия и действующих плановых норм расхода ресурсов на определенный период.
Схематично процесс планирования затрат по МВЗ представлен в приложении 3.
Основной бюджет ООО "Флокс" представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Балансовый отчет ООО "Флокс" на 2007 г.
| 1. Внеоборотные активы | Тыс.руб | 3. Капитал и резервы | Тыс.руб |
| Земельные участки | Уставный капитал | ||
| Здания и оборудование | Нераспределенная прибыль | 21834,33 | |
| Итого по разделу 1 | Целевое финансирование | 11932,96 | |
| 2. Оборотные активы | Итого по разделу 3 | 103767,29 | |
| Запасы, в том числе: | 3470,61 | 4. Краткосрочные пассивы | |
| Сырье | 3466,67 | 5.Кредиторская задолженность в том числе: | |
| Готовая продукция | 3,94 | Поставщикам и подрядчикам | 8066,67 |
| Дебиторская задолженность | Перед бюджетом | 6458,93 | |
| Денежные средства | Перед внебюджетными фондами | 656,86 | |
| Итого по разделу 2 | 23070,61 | По накладным расходам | |
| По заработной плате | 4770,86 | ||
| Итого по разделу 5 | 19953,32 | ||
| Баланс | 123720,61 | Баланс | 123720,61 |
Рекомендуемый план составления основного бюджета:
1) На основе маркетинговых исследований разработаем бюджет продаж ООО «Флокс» на 2008 г. (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Бюджет продаж ООО «Флокс» на 2008 г.
| № | Показатели | Квартал | Всего | |||
| Планируемый объем продаж | ||||||
| Цена реализации | 58,80 | 61,74 | 64,83 | - | ||
| Выручка, тыс.руб | 87520,50 | 329076,50 |
2) Разработаем график ожидаемых денежных поступлений на 2008 г. (табл. 2.3), учитывая, что у предприятия сложилась следующая практика работы с покупателями: 87% реализованной продукции оплачивается в квартале продажи, 12% в следующем квартале, а 1% - списывается как безнадежные долги.
Таблица 2.3
График ожидаемых денежных поступлений ООО «Флокс»
| № | Показатели | Квартал | Всего | |||
| Дебиторская задолженность | ||||||
| Поступление денежных средств от продаж в 1 кв. | ||||||
| Поступление денежных средств от продаж в 2 кв. | ||||||
| Поступление денежных средств от продаж в 3 кв. | ||||||
| Поступление денежных средств от продаж в 4 кв. | ||||||
| Всего денежных поступлений |
3) Исходя из бюджета продаж и сложившейся практики поддержания запасов готовой продукции, разработаем бюджет производства (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Бюджет производства ООО «Флокс» на 2008 г.
| № | Показатели | Квартал | Всего | |||
| Планируемый объем продаж | ||||||
| Планируемый запас готовой продукции на конец периода | ||||||
| Планируемый запас готовой продукции на начало периода | ||||||
| Количество продукции подлежащей изготовлению | - |
4) Для обеспечения процесса производства сырьем, материалами, полуфабрикатами в процессе бюджетирования разрабатывается бюджет прямых материальных затрат (табл. 2.5). Считать, что предприятие использует только один вид сырья.
Таблица 2.5
Бюджет расходов на сырье ООО «Флокс» на 2008 г.
| № | Показатели | Квартал | Всего | |||
| Планируемый объем производства | - | |||||
| Удельные затраты сырья | 5,6 | 5,6 | 5,6 | 5,6 | ||
| Потребность в сырье для производства | 13,9 | 13,45 | 55,35 | |||
| Планируемый запас сырья на конец периода | 3466,67 | 3425,67 | 3439,22 | 3425,22 | ||
| Запас сырья на начало периода | - | 3466,67 | 3425,67 | 3439,22 | ||
| Сырье к закупке | ||||||
| Цена 1 кг сырья | 2,8 | 2,94 | 3,09 | 3,24 | 3,40 | |
| Расходы на сырье |
5) Оплата планируемых закупок сырья осуществляется с образованием кредиторской задолженности. Предполагается, что имеющийся согласно балансовому отчету, объем кредиторской задолженности погашается в первом квартале. В графике планируемых платежей за сырье в 2008 г. (табл. 2.6) отразим сложившуюся практику: 75% квартальных закупок оплачивается в квартале закупки остальные в следующем квартале.
Таблица 2.6
График планируемых платежей за сырье ООО «Флокс»
| № | Показатели | Квартал | Всего | |||
| Кредиторская задолженность на 31.12 предыдущего года | ||||||
| Закупки сырья 1 кв, | ||||||
| Закупки сырья 2 кв, | ||||||
| Закупки сырья 3 кв, | ||||||
| Закупки сырья 4 кв, | ||||||
| Всего платежей за сырье |
6) Отдельным бюджетом представим план на оплату труда с отчислениями во внебюджетные фонды 35,6 % (табл.2.7).
Таблица 2.7
Бюджет прямых затрат на оплату труда ООО «Флокс» на 2008 г.
| № | Показатели | Квартал | Всего | |||
| Планируемый объем производства | - | |||||
| Прямые затраты труда на одно изделие | 0.15 | 0.15 | 0.15 | 0.15 | ||
| Прямые затраты труда всего | - | 209.25 | 201.75 | |||
| Почасовая тарифная ставка | ||||||
| Всего прямых затрат на оплату труда с отчислениями ЕСН | - | 284.76 | 283.74 | 273.57 | 842.04 | |
| ЕСН | 74.76 | 74.49 | 71.82 | 220.73 |
7) Разработаем график выплаты заработной платы и перечисления средств во внебюджетные фонды (табл. 2.8). Выплата заработной платы осуществляется равными долями 2 раза в месяц. Платежи во внебюджетные фонды перечисляются в том же квартале, в котором они начислены.
Таблица 2.8
График выплаты заработной платы и перечислений средств во внебюджетные фонды ООО «Флокс»
| № | Показатели | Квартал | Всего | |||
| Кредиторская задолженность по оплате труда на начало года | ||||||
| Выплата заработной платы за 1 квартал | ||||||
| Выплата заработной платы за 2 квартал | 284.76 | 284.70 | ||||
| Выплата заработной платы за 3 квартал | 283.74 | 283.74 | ||||
| Выплата заработной платы за 4 квартал | 273.57 | 273.57 | ||||
| Всего выплата заработной платы | 284.76 | 283.74 | 273.57 | 842.04 | ||
| Всего перечисление денежных средств | 284.76 | 283.74 | 273.57 | 842.02 |
8) Составим бюджет общепроизводственных накладных расходов которые включают переменную и постоянную составляющие (табл. 2.9). Переменные накладные расходы равны произведению планируемого объема производства и ставки переменных общепроизводственных накладных расходов. Накладные расходы, подлежащие уплате, не включают амортизационных начислений.
Таблица 2.9
Общепроизводственные расходы ООО «Флокс» на 2008 г.
| № | Показатели | Квартал | Всего | |||
| Планируемый объем производства | - | |||||
| Ставка переменных общепроизводственных расходов | 0.5 | 0.5 | 0.5 | 0.5 | ||
| Всего переменная составляющая | - | 697.50 | 672.50 | |||
| Постоянная составляющая | ||||||
| Амортизация | 1081,5 | 1135,6 | 1192,4 | 4439,43 | ||
| Расходы на электроэнергию | 346,5 | 363,83 | 382,02 | 1422,34 | ||
| Расходы на заработную плату с отчислениями | 535,5 | 562,28 | 590,39 | 2198,16 | ||
| Расходы на вспомогательные материалы | 220,5 | 231,53 | 243,1 | 905,13 | ||
| Расходы на содержание и ремонт оборудования | 98,7 | 103,64 | 108,82 | 405,15 | ||
| Всего накладных расходов | 2282,7 | 2396,8 | 2516,7 | 9370,21 | ||
| Накладные расходы, подлежащие оплате | 2982,7 | 3131,8 | 3288,4 | 11576,96 |
9) Разработаем график оплаты производственных накладных расходов на 2008 г. (табл. 2.10). В графике оплаты общехозяйственных накладных расходов принять, что 70% накладных расходов оплачиваются в текущем квартале, а 30% - в следующем.
Таблица 2.10
График оплаты общепроизводственных расходов ООО «Флокс» на 2008 г.
| № | Показатели | Квартал | Всего | |||
| Кредиторская задолженность по накладным расходам на начало года | - | - | - | - | - | |
| Накладные расходы за 1 квартал | ||||||
| Накладные расходы за 2 квартал | 2282.70 | 2282.70 | ||||
| Накладные расходы за 3 квартал | 2396.80 | 2396.80 | ||||
| Накладные расходы за 4 квартал | 3288.40 | 3288.40 | ||||
| Всего накладные платежи | 2282.70 | 2396.80 | 3288.40 | 10141.9 |
10) В разрезе постоянных и переменных затрат составим бюджет коммерческих и управленческих расходов (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Бюджет коммерческих и управленческих расходов ООО «Флокс» на 2008 г.
| № | Показатели | Квартал | Всего | |||
| Планируемый объем производства | - | |||||
| Ставка переменных коммерческих и управленческих расходов | 3.1 | 3.1 | 3.1 | 3.1 | ||
| Всего переменная составляющая | - | |||||
| Постоянная составляющая | ||||||
| Реклама | 1081,5 | 1135,6 | 1192,4 | 4439,43 | ||
| Страховка | 346,5 | 363,83 | 382,02 | 1422,34 | ||
| Заработная плата служащих | 535,5 | 562,28 | 590,39 | 2198,16 | ||
| Аренда | 220,5 | 231,53 | 243,1 | 905,13 | ||
| Ремонт | 98,7 | 103,64 | 108,82 | 405,15 | ||
| Амортизация | 346,5 | 363,83 | 382,02 | 1422,34 | ||
| Командировочные расходы | 535,5 | 562,28 | 590,39 | 2198,16 | ||
| Услуги связи | 220,5 | 231,53 | 243,1 | 905,13 | ||
| Прочие | 98,7 | 103,64 | 108,82 | 405,15 | ||
| Всего коммерческих и управленческих расходов | 2282,7 | 2396,8 | 2516,7 | 9370,21 | ||
| Коммерческие и управленческие расходы подлежащие уплате | 2982,7 | 3131,8 | 3288,4 | 11576,96 |
Ставка расходов включает комиссионные выплаты, затраты на погрузку и ряд других издержек. Коммерческие и управленческие расходы, подлежащие уплате не включают амортизационных отчислений.
На основе приведенных выше операционных бюджетов разработаем основной бюджет «Отчет о прибылях и убытках», который содержит информацию о маржинальной прибыли (табл. 2.1 2). В третьем квартале предусматривается уплата процентов по кредитам. Кредиторская задолженность перед бюджетом погашается в первом квартале Кредит взят под 15 % годовых.
Таблица 2.12
Отчет о прибылях и убытках ООО «Флокс» на 2008 г.
| № | Показатель | Квартал | Полугодие | 9 месяцев | год |
| Выручка, нетто | |||||
| Переменные расходы | - | 1397.50 | |||
| 2,1 | Прямые переменные расходы | ||||
| 2,2 | Общепроизводственные накладные расходы | ||||
| 2,3 | Коммерческие и управленческие расходы | ||||
| Маржинальная прибыль | |||||
| Постоянные расходы | 8,4 | 28,56 | 48,72 | 68,16 | |
| 4,1 | Общепроизводственные накладные расходы | 1144,5 | |||
| 4,2 | Коммерческие и управленческие расходы | 1068,5 | |||
| Прибыль от продаж | |||||
| Проценты к уплате | 318,75 | 637,5 | 956,25 | ||
| Прочие операционные расходы | |||||
| Прибыль до налогообложения | 106,25 | 95,5 | 84,75 | ||
| Налог на прибыль | 25,5 | 22,92 | 20,34 | 15,12 | |
| Чистая прибыль | 80,75 | 72,58 | 64,41 | 47,88 |
Составим прогноз отчета о движении денежных средств (табл. 2.13), учтем, что во втором квартале предприятие намечает приобрести оборудование на сумму 48200, в связи с этим планирует привлечь кредит в сумме 8500.
Таблица 2.13
Отчет о движение денежных средств ООО «Флокс»
| Показатель | Квартал | ||||
| 1. | Остаток денежных средств на начало периода | ||||
| 2. | Поступило денежных средств | ||||
| 2.1 | Выручка от продажи товаров | ||||
| 2.2 | Кредиты полученные | ||||
| 3. | Направлено денежных средств | ||||
| 3.1 | На оплату сырья | 15.30 | |||
| 3.2 | На оплату труда | ||||
| 3.3 | Отчисления во внебюджетные фонды | 74.76 | 74.49 | 71.82 | 220.73 |
| 3.4 | На оплату общепроизводств. накладных расходов | ||||
| 3.5 | На оплату коммерческих и управленческих расходов | ||||
| 3.6 | На оплату процентов и основной суммы полученным кредитам | 318,75 | 637,5 | 956,25 | |
| 3.7 | На оплату машин | ||||
| 3.8 | На расчеты с бюджетом | ||||
| 4. | Остаток денежных средств на конец периода |
Составим заключительную форму (табл. 2.14). Проверим сходимость баланса бюджета по активу и пассиву.
Таблица 2.14
Балансовый отчет ООО «Флокс» на 2008 г.
| 1. Внеоборотные активы | Тыс.руб | 3. Капитал и резервы | Тыс.руб |
| Земельные участки | Уставный капитал | ||
| Здания и оборудование | Нераспределенная прибыль | ||
| Итого по разделу 1 | Целевое финансирование | ||
| 2. Оборотные активы | Итого по разделу 3 | ||
| Запасы, в том числе: | 6941,2 | 4. Краткосрочные пассивы | |
| Сырье | 6933,3 | 5. Кредиторская задолженность в том числе: | |
| Готовая продукция | 7,88 | Поставщикам и подрядчикам | |
| Дебиторская задолженность | Перед бюджетом | ||
| Денежные средства | Перед внебюджетными фондами | 1313,7 | |
| Итого по разделу 2 | По накладным расходам | ||
| По заработной плате | 9541,7 | ||
| Итого по разделу 5 | |||
| Баланс | Баланс |
2.3 Обобщение результатов состояния бюджетирования ООО "Флокс" и предложения по его улучшению
Процесс бюджетирования в ООО «Флокс» начинается с решения общих вопросов: нужно обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка) и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе определяется, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет). В ООО «Флокс» бюджетированием занимается отдел контроллинга.
Членами бюджетного комитета являются руководители всех отделов и подразделений Флокс, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом отвечает один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он принимает окончательное решение, и он же будет за него отвечать.
Руководство компании также разрабатывает организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности в ООО «Флокс»:
· центр затрат — отвечает только за затраты;
· центр продаж — отвечает только за выручку;
· центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
· центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.
Вкратце остановимся на общих требованиях к процессу бюджетирования.
Во-первых, определяется общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.
Во-вторых, ставятся конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.
В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.
В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает.
В-пятых, исполнение бюджетов регулярно контролируется: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.
В-шестых, все бюджеты строятся в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:
· сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет продано (бюджет продаж);
· далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить указанную в бюджете продаж выручку;
· затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также нужно учесть непроизводственные расходы;
· в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.
Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на титульном листе.
Непосредственно формирование бюджета начинается в Флокс с определения доходов фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.
Предложения по совершенствованию бюджетирования ООО "Флокс".
Внедрение системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности Флокс связано с рядом проблем:
-отсутствием единообразия в методологии и методике комплексного финансового планирования, учета и анализа экономических показателей;
-разнообразием методических подходов к составлению прогнозного бухгалтерского баланса, выступающего индикатором перспектив финансового состояния экономического субъекта;
-наличием специфических особенностей при формировании бюджета предприятия в зависимости от его масштабов и направления деятельности.
В этой связи весьма актуальной является проблема совершенствования методики бюджетирования, позволяющей планировать и контролировать экономический результат деятельности крупного промышленного предприятия в непосредственной увязке с принципами и методами бухгалтерского учета, рассмотрению которой и посвящено данное исследование.
Для совершенствования системы бюджетирования на Флокс решаются следующие задачи:
-выявление места и роли бюджетирования в системе управления крупного многопрофильного промышленного предприятия;
-классификация затрат для целей комплексного бюджетирования;
-исследование экономических отношений между структурными подразделениями многопрофильного промышленного предприятия и разработка системы внутрифирменного бюджетирования, учитывающей особенности функционирования экономического субъекта в целом;
-взаимоувязка системы бюджетирования с действующей методикой ведения бухгалтерского учета;
-использование бюджетной системы планирования для управления финансовым состоянием предприятия.
Совершенствованию подвергаются:
-классификация затрат для целей бюджетирования;
-усовершенствованная методика бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта в контроллинговой системе управления, основанная на принципах согласования с управленческим и бухгалтерским учетом;
-математическая модель финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
-механизм оптимизации доходов и расходов предприятия, направленный на наращивание экономического потенциала предприятия и формирование стабильного устойчивого финансового состояния;
-использование графического метода при комплексной оценке финансового положения хозяйствующего субъекта.
Заключение
Таким образом, бюджетирование — это финансовое прогнозирование и планирование, не включающее в себя стратегическое планирование, но, несомненно, базирующееся на нем. Только стратегическое планирование определяет цели бизнеса на качественном уровне и будущие направления деятельности (выпуск новых продуктов, завоевание новых рынков, замена технологии выпуска и т. п.). Исходя из сформулированных стратегических целей, вырабатывается тактика поведения предприятия в краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, после чего разрабатывается финансовая часть плана в виде системы бюджетов.
Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов.
Система бюджетирования на предприятии базируется на концепции центров и учета ответственности [27, с. 170].
Создание и функционирование системы учета по центрам ответственности предусматривает:
· определение центров ответственности;
· составление бюджета для каждого центра ответственности;
· регулярное составление отчетности об исполнении;
· анализ причин отклонений и оценка деятельности центра.
На предприятии, как правило, существует три типа центров ответственности:
1. Центр затрат, руководитель которого отвечает за затраты, влияет на них, но не влияет на доходы подразделения, объем капиталовложений и не отвечает за них;
2. Центр прибыли, руководитель которого несет ответственность не только за затраты, но и за доходы, финансовые результаты;
3. Центр инвестиций, руководитель которого контролирует затраты, доходы, финансовые результаты, а также инвестиции. [3, с. 270]
При бюджетировании необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом его развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения.
Цели бюджетирования состоят в следующем:
l обеспечение текущего планирования;
l обеспечение координации, кооперации и коммуникации между подразделениями предприятия;
l заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;
l обоснование затрат предприятия;
l образование базы для оценки и контроля планов предприятия;
l исполнение требований законов и контрактов.
Бюджетирование, главным образом, включает в себя процесс подготовки основного бюджета предприятия Этот процесс можно разделить на две части: составление операционного бюджета и финансового бюджета. А они, в свою очередь, составляются из множества функциональных бюджетов, дающих возможность отслеживать состояние дел во всех подразделениях.
Работа над основным бюджетом состоит из следующих основных этапов:
l установление общих целей развития предприятия;
l прогнозирование обоснованных объемов продаж;
l конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения.
l подготовка отделами и подразделениями оперативных бюджетов;
l анализ подготовленных бюджетов вышестоящим руководством и их корректирование;
l подготовка основного бюджета.
Во время исполнения этих этапов происходят следующие мероприятия:
· составление прогноза продаж, анал