Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации [3].
"Открытая кадровая политика" ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, "покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.
"Закрытая кадровая политика" ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.
Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки [17]:
1. диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;
2. изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
3. аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
4. широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.
В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:
|
|
1. сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
2. использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
3. индивидуальная диагностика с целью профориентации.
Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. В настоящее время в практике оценки управленческого персонала существует два подхода – компетентностный и ресурсный.
Появление компетентностного подхода связывают с началом 70-х годов прошлого века, это была попытка преодолеть недостатки диагностического подхода, классического тестирования персонала и, прежде всего, персонала высшего звена, управленческих кадров, где отсутствуют корреляции между результатами целого ряда тестов и эффективностью профессиональной деятельности.
Недавно начала развиваться несколько другая модель оценки личности профессионала и, прежде всего, управленца – это ресурсная модель, которая, в отличие от компетентностной, рассматривает управленца с позиций его ресурса. Здесь "компетентность" понимается по-другому, как сплав личностных профессиональных характеристик, которые выступают как интериоризованные компетенции и выступают уже не как внешние по отношению к субъекту требования, а его субъектная, глубинная характеристика.
С точки зрения отбора и подбора персонала этот подход более интересен, потому что позволяет рассматривать человека не как средство, а как цель. Согласно этому подходу все, что есть у руководителя сейчас можно рассматривать как ресурс и, в тоже время, дополнительным ресурсом выступает способность работать с имеющимися ресурсами.
|
|
При акцентировании внимания на оценке управленческого персонала представляется, что объединение ресурсного и компетентностного подходов является очень и очень перспективным, поскольку позволяет ввести еще одну важную характеристику – это управленческий потенциал, личностно-профессиональный потенциал.
Можно выделить множество способов оценки труда управленцев:
по полученной прибыли - обычно высший уровень управления;
1. по себестоимости продукции - средний уровень менеджеров;
2.по результатам:
а) подготовки кадров;
б) совершенствования и освоения новых технологий;
в) стажировок и ротаций;
3. специфические расчеты рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал;
4. целевой метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным);
5. через сложность труда:
а) суммарные методы виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого;
б) аналитические методы определение соотношения различных видов работ;
6. через личные качества руководителя:
а) социальные;
б) производственные;
в) управленческие;
7. метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого;
|
|
8. метод эталона выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных;
9. метод рангового порядка;
10. метод парных сравнений;
11. метод графического профиля;
12. метод свободной и заданной группировки;
13. метод свободного выбора;
14. метод вынужденного выбора;
15. оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.
Таким образом, можно выделить два подхода кадровой политики организации: закрытая кадровая политика и открытая кадровая политика.
Открытая кадровая политика ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.
Закрытая кадровая политика способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.
При оценки управленческого персонала можно выделить два подхода – компетентностный и ресурсный.
Компетентностный подход попытка преодолеть недостатки диагностического подхода, классического тестирования персонала.
Ресурсная модель рассматривает управленца с позиций его ресурса. Сплав личностных профессиональных характеристик, которые выступают как интериоризованные компетенции и выступают уже не как внешние по отношению к субъекту требования, а его субъектная, глубинная характеристика.
Различают множество способов оценки труда управленцев, такие как метод эталона выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных, метод рангового порядка, метод парных сравнений, метод графического профиля, метод свободной и заданной группировки, метод свободного выбора, метод вынужденного выбора и др.