Методы оценки управленческого персонала




Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации [3].

"Открытая кадровая политика" ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, "покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

"Закрытая кадровая политика" ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки [17]:

1. диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

2. изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

3. аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

4. широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

1. сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

2. использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

3. индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. В настоящее время в практике оценки управленческого персонала существует два подхода – компетентностный и ресурсный.

Появление компетентностного подхода связывают с началом 70-х годов прошлого века, это была попытка преодолеть недостатки диагностического подхода, классического тестирования персонала и, прежде всего, персонала высшего звена, управленческих кадров, где отсутствуют корреляции между результатами целого ряда тестов и эффективностью профессиональной деятельности.

Недавно начала развиваться несколько другая модель оценки личности профессионала и, прежде всего, управленца – это ресурсная модель, которая, в отличие от компетентностной, рассматривает управленца с позиций его ресурса. Здесь "компетентность" понимается по-другому, как сплав личностных профессиональных характеристик, которые выступают как интериоризованные компетенции и выступают уже не как внешние по отношению к субъекту требования, а его субъектная, глубинная характеристика.

С точки зрения отбора и подбора персонала этот подход более интересен, потому что позволяет рассматривать человека не как средство, а как цель. Согласно этому подходу все, что есть у руководителя сейчас можно рассматривать как ресурс и, в тоже время, дополнительным ресурсом выступает способность работать с имеющимися ресурсами.

При акцентировании внимания на оценке управленческого персонала представляется, что объединение ресурсного и компетентностного подходов является очень и очень перспективным, поскольку позволяет ввести еще одну важную характеристику – это управленческий потенциал, личностно-профессиональный потенциал.

Можно выделить множество способов оценки труда управленцев:
по полученной прибыли - обычно высший уровень управления;
1. по себестоимости продукции - средний уровень менеджеров;
2.по результатам:

а) подготовки кадров;

б) совершенствования и освоения новых технологий;

в) стажировок и ротаций;

3. специфические расчеты рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал;

4. целевой метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным);

5. через сложность труда:

а) суммарные методы виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого;

б) аналитические методы определение соотношения различных видов работ;

6. через личные качества руководителя:

а) социальные;

б) производственные;

в) управленческие;

7. метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого;

8. метод эталона выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных;

9. метод рангового порядка;

10. метод парных сравнений;

11. метод графического профиля;

12. метод свободной и заданной группировки;

13. метод свободного выбора;

14. метод вынужденного выбора;

15. оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.

Таким образом, можно выделить два подхода кадровой политики организации: закрытая кадровая политика и открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

Закрытая кадровая политика способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

При оценки управленческого персонала можно выделить два подхода – компетентностный и ресурсный.

Компетентностный подход попытка преодолеть недостатки диагностического подхода, классического тестирования персонала.

Ресурсная модель рассматривает управленца с позиций его ресурса. Сплав личностных профессиональных характеристик, которые выступают как интериоризованные компетенции и выступают уже не как внешние по отношению к субъекту требования, а его субъектная, глубинная характеристика.

Различают множество способов оценки труда управленцев, такие как метод эталона выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных, метод рангового порядка, метод парных сравнений, метод графического профиля, метод свободной и заданной группировки, метод свободного выбора, метод вынужденного выбора и др.

 



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2019-12-28 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: