Организационная культура оказывает влияние не только на эффективность деятельности предприятии, но и на персонал. Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры. В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:
Адаптивная функция - обеспечивает вхождение новичков в организацию;
Регулирующая функция - обеспечивает поддержание правил и норм поведения;
Ориентирующая функция - направляет действия членов организации;
Интегрирующая функция - объединяет действия всех членов организации;
Мотивирующая функция - побуждает сотрудников активно участвовать в делах.
Адаптация в коллективе является первым и, пожалуй, главным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Если руководство предприятия заинтересовано в успехе работника на новом месте работы, то необходимо всегда помнить, что организация - это общественная система, а работник - это личность и, следовательно, нужно проводить мероприятия, направленные на скорейшее и безболезненное вхождение сотрудника в коллектив. В настоящее время в качестве преобладающей мотивацией человеческой деятельности выделяются следующие: любимое дело; интересная работа; дружный сплоченный коллектив; свобода деятельности. В связи с тем, что эти мотивации имеют социально-психологическое происхождение, организационная культура не просто дополняет заработную плату и карьерный рост в процессе мотивации работников, но даже постепенно начинает превалировать в данном тандеме. При описании мотивационного процесса используются два разных понятия: мотивация и стимулирование. Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента. С точки зрения психологии, мотивация - это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение. С позиции менеджмента - это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Известно, что человек совершает те или иные действия, если они, в конечном счете, приводят к удовлетворению определенной потребности.
|
|
В современном обществе для выявления особенностей взаимодействия человека и организационной культуры рассматривают две модели организации с индивидуалистской культурой и с коллективистской. Практически невозможно найти ни одну организацию с культурой только того или иного вида. Это связано с тем, что руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма, что осуществляется с целью повышения мотивации работников фирмы. Наличие в организации культуры индивидуалистского типа должно способствовать более полной реализации человека в качестве личности, а следовательно, повышать чувство приверженности организации, так как именно она дает сотруднику возможность удовлетворения большей части своих потребностей (заработная плата обеспечивает существование человека как биологического вида, а сама работа (ее содержание, условия, в которых она осуществляется) - удовлетворение вторичных потребностей). В настоящее время культура данного типа получила свое развитие в наиболее развитых зарубежных компаниях. Главным проявлением организационной культуры данного типа являются индивидуальное обучение и создание команд. В основу индивидуального обучения положено чувство самоуважения каждого человека, которое может возрастать благодаря приобретению им новых знаний, что в свою очередь способствует повышению уровня компетенции и эффективности при решении проблем, связанных с работой. Однако, что еще более важно, такое обучение предоставляет людям возможность испытать ощущение самореализации, когда они испытывают гордость за результаты своего труда, за его признание, когда они вместе с другими работниками участвуют в коллективном поиске ответов на возникающие вопросы. Способствуя индивидуальному обучению, компания признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут процветать. По мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности будут все сильнее меняться очертания самой организации. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.[5]
|
|
Руководство многих компаний по всему миру экспериментируют, стремясь на опыте обогатить процесс обучения и так расставить персонал, чтобы навыки работников соответствовали их личным потребностям и потребностям бизнеса. Иными словами, происходит постепенная замена философии кадровой политики «Человек под работу» на «Работу под человека». В этом направлении более прогрессивным подходом является создание небольших команд, в состав которых входят сотрудники, обладающие самыми разными талантами и имеющие полномочия действовать самостоятельно. При этом деятельность рабочих команд не требует выделения больших ресурсов, поскольку для достижения поставленных целей им нужны не столько ресурсы, сколько новые идеи. Основным активом каждой команды являются знания ее членов.
|
|
Помимо внедрения культуры в организацию, соответствия с ее стратегией и принятия ее персоналом, существует проблема поддержание этой культуры в организации. В связи с этим существуют определенные методы для поддержания культуры. Они не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:
- объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями руководство дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;
- реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере;
- моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Руководство может специально встраивать необходимые «культурные» сигналы в программы обучения и в помощь подчиненным по работе;
- критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных сотрудников и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.
- критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
- организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.
Исходя из вышесказанного, можно сказать, что позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой примет и поддержит большая часть сотрудников организации.
Заключение
В заключение можно отметить, что сегодня уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от ее культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура - организацию.
Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Также можно сказать, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого, данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот.
В настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. Таким образом, культура, способствующая индивидуальному обучению персонала, созданию рабочих команд, мотивированию работников, может культивироваться только в высокоразвитых компаниях, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.
Организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации. И если в организации высокая степень совместимости стратегии и культуры, то можно утверждать, что такая организация будет иметь успех.
Список литературы
1) Виханский О.С. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2006. – 528с.
2) Гончарова Н. Е. Организационная культура: конспект лекций в помощь студенту. - М.: «Приор», 2007. – 206с.
3) Грибов В.Д, Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб. пособие 3-е изд. - М.: «Финансы и статистика», 2005. – 304с.
4) Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: 2007. – С.179-198.
5) Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л. Экономика предприятия: учебник. - М.: «Инфра-М», 2005. – С.205-215.
6) Кашанина Т.В., Кашанин А.В. Право и экономика: Учебное пособие для 10-11 классов школ гуманитарного профиля. В 2-х книгах. Книга 1./Российский фонд правовых реформ. - М.: ЗАО «Издательство «Вече», 2004. – С.124-135.
7) Лапуста М.Г. Предпринимательство: Учебник. - М.: «Инфра-М», 2005. – С.156-158.
8) Маслоу А.Мотивация и личность. - СПб.: «Питер», 2003. - 352с.
9) Македонский С.Н. Согласованная система налогообложения предприятий в России. Проблема прогнозирования. - М.: «Юрист», 2005. – С.97-104.
10) Павленко Н.В. Налоговое планирование. Экономика и жизнь. - М.: 2005. – С.208-210.
11) Семенов В.М. Экономика предприятия. - М.: «Центр экономики и маркетинга», 2004. – 184с.
12) Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. 2-е издание, перераб. и доп. - М.: «Финансы и статистика», 2006. – С.256-257.
13) Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: «Инфра-М» 2009. – С. 303-310.
14) Федорова И.В. Реформирование системы налогообложения предприятий в России. - М.: «Финансы и статистика», 2005. – С.56-59.
15) Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: «Питер», 2007. – 336с.
[1] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: «Питер», 2007. – С.146.
[2] Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: «Инфра-М» 2009. – С. 303.
[3]Гончарова Н. Е. Организационная культура: конспект лекций в помощь студенту. - М.: «Приор», 2007. – С.108.
[4] Семенов В.М. Экономика предприятия. - М.: «Центр экономики и маркетинга», 2004. – С.57.
[5] Виханский О.С. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2006. – С.404.