Введение
В современных условиях управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.
Управленческий труд имеет свои специфические особенности:
) носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;
) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;
) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;
) его результатом являются управленческие решения;
) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;
) это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.
Актуальность темы определяется тем, что управленческий труд настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично.
Цель и задачи исследования. Целью данной исследовательской работы является рассмотрение организации труда службы управления персоналом. То есть, как организовать работу специалистов по управлению персоналом, чтобы их труд был наиболее эффективным; разработка приемлемых и эффективных для руководства организации ряда новых решений в сфере управления.
|
|
Для достижения цели исследования в работе поставлены следующие основные задачи:
рассмотреть особенности управленческого труда;
выбрать метод для анализа и диагностики рациональности разделения и кооперации управленческого труда;
провести оптимизацию распределения работ и загруженности работников службы управления персоналом ООО «Сервико»;
проанализировать и разработать рекомендации по организации труда службы управления персоналом ООО «Сервико».
Теоретические основы анализа рациональности разделения и кооперации труда в управлении
Анализ и диагностика рациональности разделения и кооперации труда в управлении осуществляется с помощью матричных таблиц - матрица распределения ответственности, матрица функционального взаимодействия, матрица распределения административных задач управления.
Объектом анализа при изучении функциональной структуры являются состав и соотношение между различными службами, подразделениями и структурными единицами, находящимися на одном или на разных уровнях аппарата управления. Анализ функциональной структуры направлен на заявление возможностей концентрации однородных работ в рамках определенных подразделений, углубления их специализации и рационализации разделения труда между функциональными подразделениями разных иерархических уровней и между специалистами разной квалификации в одном звене.
|
|
Анализ проводится обычно в такой последовательности:
1. достаточность набора функций для полной реализации главной экономической цели организации;
. полнота охвата функций всеми подразделениями аппарата управления;
3. степень соответствия структуры органов содержанию работ аппарата управления;
. уровень концентрации работ в функциональных подразделениях аппарата управления;
5. уровень специализации работ в функциональных подразделениях;
6. соотношение - централизованного и децентрализованного выполнения работ в функциональных подразделениях.
Объем и содержание работ по управлению объектом определенного класса предопределены составом процессов воспроизводства, осуществляемых им. Вместе с тем распределение этих работ между отдельными подразделениями аппарата управления во многом зависит от особенностей каждого конкретного объекта, задач, стоящих перед ним в конкретный период времени, состава кадров руководителей и специалистов.
В этой связи при анализе функциональной структуры выявляется степень ее соответствия с общими критериям построения аппарата управления. Такой подход более оправдан, чем простое сопоставление действующей и регламентируемой структур. При этом сопоставление действующей структуры с регламентируемой служит дополнением для оценки ее правильности.
Разделение труда в управлении считается рациональным, если достигается:
. полное использование рабочего времени в течение рабочего периода
. равномерная загруженность управленческих работников
|
|
. использование работника в соответствии с его квалификацией и трудовым потенциалом
. отсутствие дублирования и параллелизма в работе различных служб и исполнителей
. отсутствие выполнения работ, несвязанных с должностью работника
. обеспечивается рост квалификации
. увязка во времени выполнения различных видов работ.
Особым направлением анализа функциональной структуры является изучение организации работ по обслуживанию функционального аппарата управления. В современных условиях закрепление за каждым функциональным подразделением необходимой ему системы обслуживания (хранение и передача информации, выполнение расчетных, множительных и других работ) нерационально. Оправдывает себя создание централизованного банка данных, общего подразделения по размножению документации, информационно-вычислительных и других обслуживающих звеньев. Удельный их вес в общем объеме соответствующих видов работ свидетельствует об уровне рационализация построения этой части аппарата управления.
Схема функциональных взаимосвязей отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Ее можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются функции управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей.
На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения.
Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата обычно проводится при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляется с номенклатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ составляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его специальными работами, обусловленными специфическими задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закрепленных за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесенных по частям к компетенции разных подразделений.
Качественный анализ этой матрицы путем рассмотрения содержания работ, закрепленных за каждым подразделением, показывает соответствие номенклатуры работ, отнесенных к кругу деятельности каждого подразделения, его основному профилю. При этом выделяются работы, которые следует передать из одних подразделений в другие, где их выполнение наиболее оправдано.
Существуют следующие матричные таблицы:
· Матрица распределения ответственности
· Матрица функционального взаимодействия
· Матрица распределения административных задач управления.
Матрица распределения ответственности - таблица, по горизонтали которой располагается структура (оргструктура, должностные лица и отделы), по вертикали - перечень целей (функций), на полях матрицы фиксируется вид ответственности.
Матрица распределения ответственности позволяет выявить цели:
. не имеющие организационного обеспечения
. с нечетким распределением ответственности
. закрепленные за несоответствующими по специализации структурными подразделениями.
Таблица 1
Фрагмент матрицы распределения ответственности
| Цели, стратегии, функции | Ген. директор | Руководитель проекта | Директор по маркетингу | Коммерческий директор | Финансовый директор |
| 1.Проведение маркетинговых исследований | А3 | С3 | Е21,2,4,5 | С3 | С3 |
| 2.Разработка ценовой политики проекта | А5 | С5 | Е5 | С5 | Е21,2,4,5 |
| 3.Планирование и реализация рекламных мероприятий и связей с общественностью | А3 | С3 | Е21,2,4,5 | С3 | С3 |
Условные обозначения: Е - исполнение, А - утверждение; С - согласование. В таблице нижний индекс означает сотрудника, от которого поступает информация. Верхний индекс означает сотрудников, которым информация передается.
Матрица функционального взаимодействия используется для более подробного изучения разделения и кооперации труда. Представляет собой способ изучения разделения труда и степени участия структурных подразделений в реализации общих функций управления.
Методика построения основана на матрице аналогичной матрице распределения ответственности. Только на полях матрицы более подробно раскрывается степень участия каждого подразделения в реализации каждой функции по средствам установленных символов.
Матрица функционального взаимодействия позволяет выявить наличие дублирования функции в разделении труда, отсутствие необходимого участия в реализации функций, наличие излишних функциональных связей.
Таблица 2
Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации
| Наименование функций управления персоналом отдела | Функциональные подразделения и должностные лица | |||||||||||
| и т.д. | ||||||||||||
| 1.Подбор и расстановка кадров | У | О | С | Р | ||||||||
| 2.Составление плана потребности в персонале | П | П | П | П | П | О | П | П | П | Р | ||
| 3.Оформление приема, перевода, увольнения работников | С | С | О | С | С | Р | ||||||
| 4.Изучение причин текучести кадров | П | О | П | Р | ||||||||
| 5.Осуществление контроля за правильным использованием персонала | П | О | У | Р | ||||||||
| 6.Создание резерва кадров и его обучение | О | Р | ||||||||||
| 7.Ведение учета личных дел | О | С | Р | |||||||||
| 8.0формление документации для награждения | У | С | У | О | П | С | Р | |||||
| 9.Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров | П | П | П | П | П | О | П | П | П | С | Р | |
| 10.Рассмотрение писем, жалоб, заявлений | П | О | С | Р | ||||||||
| 11.Кадровый аудит и т.д. | П | П | П | П | П | О | П | П | П | Р |
Применяются следующие символы:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
У - участвует в выполнении данной функции;
С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;
Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.
Матрица распределения административных задач управления - наиболее усложненный матричный подход, принцип построения аналогичный предыдущим матрицам, но еще более глубоко и подробно изучается степень участия и взаимодействия различных структурных единиц, но позволяет с помощью расширенного перечня используемых символов, отражающих те или иные действия, функции.
Все символы делятся на три группы. Список обозначений, символизирующих те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций, предлагается следующий:
группа - ответственность за решение той или иной задачи управления.
· Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью)
·! - персональная ответственность за решение задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью)
· Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи
- Содержание деятельности исполнителя по реализации задачи.
· П - планирование
· О - организация
· К - контроль
· X - координация совместных усилий участников процесса
· А - активизация
III - Содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому
обслуживанию реализации задачи.
· С - согласование, визирование
· Т- исполнительство
· М - подготовка предложений
- -- в работе не участвует
Таблица 3
Фрагмент матрицы РАЗУ
| № | Должностные лица и структурные Задачи, подразде- решаемые в ления структурных подразделениях | Кт | Директор | Зам. директора | Пла-Но-Вый Отдел | Про-Извод-Ствен- Ный отдел | Лаб. № 1 | Лаб. № | |
| Разработка перспективных планов | I | РОК | ТП | П | П | … | П | ||
| Обеспеченность работ материально-техническими ресурсами | яок | п | Т | П | … | П | |||
| … | … | … | … | … | … | … | … | … | … |
| Загруженность должностных лиц и структурных подразделений (С3) |
В столбце 3 (Кт) - указывают коэффициенты трудоемкости решаемых задач
В столбце (С3) - указывают загруженность должностных лиц и структурных подразделений
Для того, чтобы определить загруженность должностных лиц и структурных подразделений, необходимо определить долю трудоемкости, которая выпадает на данное подразделение (должностное лицо) в связи с участием в решении задач. То есть, каждый символ имеет какое-то значение, определить которое можно с помощью матрицы предпочтений (попарных сравнений). В матрице символы сравнивают один с другим. При ранжировании более предпочтительному символу присваивается значение 2. Менее предпочтительному - 0. Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается 1.
Матричная таблица сначала заполняется по диагонали, где символы сравниваются сами с собой, и проставляется 1. Затем заполнение проводится построчно. Если символу при сравнении с другим присваивается 2, то по вертикали ставится 0 напротив того символа, с которым происходит сравнение. Таким образом, сначала заполняются 1 -я строка и 1 столбец, затем 2-я строка и 2-й столбец и т.д. Таким образом, каждый символ сравнивается со всеми остальными с обозначением его значимости.
Суммируя числа предпочтений по строке, получаем значимость каждого символа функциональной матрицы.
Правильность заполнения матрицы можно проверить следующим образом:
1. Сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов
2. Сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.
Таблица 4
Пример заполнения матрицы предпочтений (метод попарных сравнений)
| Символы | К1(Я) | К2 (!) | К3 (Р) | К4 | К5 | К6 | К7 | К8 | ∑ |
| К1(Я) | |||||||||
| К2 (!) | |||||||||
| К3 (Р) | |||||||||
| К4… | |||||||||
| К5 | |||||||||
| К6 | |||||||||
| К7 | |||||||||
| К8 |
Далее определяется относительная значимость каждого символа (V):
К1= 12/64 *100 = 18,7
К2= 8/64*100 = 12,5
К3= 8/64*100 = 12,5
К4= 6/64*100 = 9,4
К5= 7/64*100 = 10,9
К6= 3/64*100 = 4,7
К7= 8/64*100 = 12,5
К8= 12/64*100 = 18,7
Функциональная матрица заполняется каждым экспертом. Данные по группе экспертов необходимо обработать и получить коллективную оценку. Наиболее приемлемый метод получения коллективной оценки в данном случае - нахождение средней арифметической величины.
Коэффициенты трудоемкости можно рассчитать аналогичным образом (методом попарных сравнений при экспертной оценке). Они заносятся в таблицу в столбец Кх.
Имея рассчитанные веса операций (V) и коэффициенты трудоемкости (Кт), можно:
· Определить трудоемкость решения каждой задачи умножением коэффициента трудоемкости решения I-той задачи на сумму весов операций данного структурного подразделения или должностного лица I-той задачи.
· Определить загруженность должностных лиц и структурных подразделений, суммируя трудоемкость по данному структурному подразделению или должностному лицу по всему перечню управленческих задач (С3).
Таким образом, матрица РАЗУ позволяет не только определить рациональность распределения работ, но и проранжировать все задачи по степени трудности их исполнения, а также выделить наиболее загруженные отделы.
Таким образом, одна из проблем менеджмента - повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.