Анализ и рекомендации по распределению работ и загруженности работников службы управления персоналом

 

Как видно из проделанной матрицы РАЗУ все задачи в отделе по управлению персоналом ООО «Сервико» распределены между работниками и указаны в их должностных инструкциях, никто не загружен дополнительными функциями, а только косвенно участвуют в некоторых из них (например, формировании корпоративной культуры, консультировании). Загруженность работников соответствует их заработной плате. Самыми трудоемкими функциями в отделе являются:

· Отбор персонала

· Проведение тренингов

· Разработка систем оплаты труда

· Расчет и планирование ФЗП

· Расчет ЗП и премий сотрудникам

· Организация и проведение аттестации

· Оформление приема, увольнения и перевода

· Ведение кадровой документации

· Формирование личных дел

· Охрана труда

· Разрешение трудовых конфликтов

Эти задачи управления самые трудоемкие, потому что ООО Сервико имеет свои филиалы в 21 городе. Крупнейшая сеть филиалов в Иркутской и Читинской областях, республике Бурятия, Красноярском крае. Большое количество работников, зависимость переменной части заработной платы от объемов продаж. В организации высокий коэффициент текучести кадров (0,42). Постоянно требуются торговые представители, водители, кладовщики, т.к. работа разъездного характера, большие объемы товарооборота, наличие своего автомобиля не всегда устраивает как соискателей, так и недавно принятых работников (многие не справляются с работой). Необходимо проводить аттестацию, обучение для торговых представителей, супервайзеров, кредитных контролеров, операторов в большинстве из этих городов.

Загруженность одного менеджера по подбору (1470) получилась больше, чем у второго (1056,5). Разница составляет 413,5. Это объясняется тем, что менеджер по подбору 2 контролирует помощника менеджера по персоналу, рассчитывает заработную плату и премии сотрудникам, организует процесс определения потребности в кадрах (менеджер по подбору 1 только исполняет), разрабатывает системы мотивации для сотрудников.

Менеджеры по персоналу также отличаются по степени загруженности: первый менеджер - 1277,8, второй - 882,4, третий - 860,04. Первый менеджер по персоналу рассчитывает заработную плату и премии большинству сотрудников, разносит их по корсчетам и контролирует правильность (два других менеджера занимаются только разноской по корсчетам), занимается охраной труда, составляет планы работ, два других менеджера эти функции не выполняют, но отбирают персонал (второй менеджер - водителей, третий - грузчиков). Небольшая разница в загруженности (22,36) между вторым и третьим менеджером объясняется тем, что второй менеджер по персоналу контролирует работу персонала в столовой и составляет меню для сотрудников на каждый день.

Тренинг - менеджер находится на 4 месте по загруженности из 9 работников отдела. Планирование в потребности, организация обучения, проведение тренингов полностью входит в его обязанности. Провести тренинги во всех филиалах очень трудоемкая работа. Постоянные командировки, отчетность о проделанной работе, адаптация сотрудников, а также разработка систем оценки персонала и аттестация сотрудников составляют работу тренинг - менеджера. Его заработная плата соответствует загруженности. Для более эффективного проведения обучения и аттестации сотрудников необходим еще один тренинг менеджер, чтобы чаще реализовывались эти функции управления во всех филиалах.

Меньше всех участвует в выполнении задач помощник менеджера по персоналу, но он работает на половину ставки и заработная плата этому соответствует, она ниже, чем у всех работников отдела.

Директор по персоналу - самый загруженный из работников отдела. Если сравнить его работу с начальником отдела кадров, то директор по персоналу в 1,9 раз выполняет больше функций. Если сравнивать выполнение задач управления помощника менеджера по персоналу и директора по персоналу, то разница будет равна 47 раз. Это очень большой разрыв, который не оправдывает заработную плату директора по персоналу.

Вместе с тем, помощник менеджера по персоналу формирует базу данных соискателей и работников в электронном виде. База данных соискателей позволяет сэкономить время для повторных собеседований, проверок службы безопасности, при открытии свободной вакансии можно выбрать уже обращавшихся соискателей. Формирование такой базы данных - рутинная работа и ориентирована на пригодность в будущем. Помощник менеджера по персоналу освобождает работников отдела, позволяет им заниматься более срочными задачами, необходимыми для функционирования организации. Поэтому его должность не стоит убирать или загружать дополнительными функциями, т.к. он все рабочее время уделяет только занесением анкет в базу данных (каждый день в организацию обращаются около 20 соискателей по всем филиалам, а помощник менеджера по персоналу забивает около 15 анкет за рабочее время).

После опроса сотрудников по полученным результатам, выяснилось, что директор по персоналу сильно загружен, хоть и все работники отдела усиленно работают на протяжении рабочего дня, бывает, что задерживаются или приходят раньше на работу. Поэтому для более эффективной работы отдела и уменьшения загруженности директора по персоналу необходимо ввести еще одну должность - менеджера по персоналу. В его обязанности будет входить:

· Формирование базы данных

· Адаптация новых сотрудников

· Организация и проведение аттестации

· Организация обучения

· Ведение кадровой документации

· Формирование корпоративной культуры

Это позволит не только уменьшить загруженность директора по персоналу, а также и менеджеров по персоналу и тренинг-менеджера.

Составим новую матрицу РАЗУ и рассчитаем загруженность сотрудников в отделе управления персоналом (Приложение 4).

Таким образом, после внедрения нового сотрудника загруженность директора по персоналу уменьшилась на 204,15, тренинг менеджера - на 106, первого менеджера по персоналу на 64. Изменения небольшие, но работа будет выполняться более эффективно, качественно. Новый менеджер по персоналу будет заниматься формирование корпоративной культуры, что повысить лояльность персонала, будет организовывать обучение - это позволит тренинг - менеджеру освободить свое время для проведения аттестации и тренингов (тренинг-менеджер один на 21 город), а также новый менеджер по персоналу будет разносить заработную плату и премии по корсчетам, что сделает других менеджеров по персоналу не такими загруженными, они не будут задерживаться на работе. Директор по персоналу освободится от рутинной работы - формирование базы данных, проверки рекомендаций, адаптации новых сотрудников, его работа будет направлена на анализ кадровой работы, разработки стратегии и других более важных дел.

Можно заключить, что применение таких методов как построение матрицы РАЗУ, матрица распределения ответственности, матрица функционального взаимодействия позволит четко распределить обязанности, рассмотреть загруженность, взаимодействие сотрудников и отделов. Подобно тому, как передовые промышленные технологии резко повышают продуктивность завода, управленческие технологии резко повышают продуктивность менеджеров в рамках иерархии. Это ведёт к росту продуктивности менеджеров.

Заключение

 

В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда.

Среди методологических проблем эффективности труда важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные суждения. К наиболее обоснованному следует отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.) эффектом.

Наиболее слабым звеном в оценке эффективности труда персонала управления является недостаточная разработка методологии количественного измерения затрат и результатов труда. Основная проблема оценки эффективности управленческого труда состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную оценку результатов работы аппарата управления пока удовлетворенным образом не удается соизмерить с конечными результатами производства. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются эмпирическим путем. Для анализа и диагностики распределения работ и загруженности работников существуют матричные таблицы - матрица распределения ответственности, матрица функционального взаимодействия, матрица распределения административных задач управления.

Учитывая специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника.

Повышение эффективности труда управленческого персонала и получение конкретных ее оценок - проблемы, от правильного решения которых во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.

Список использованной литературы

 

1. Беркович Т.А. Организационное развитие предприятия: учеб. пособие. - Иркутск:Изд-во ИГЭА, 2001. - 221 с.

2. Дашков Л.П. Организация труда работников торговли/ Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц, О.В. Памбухчиянц. - М: Дашков и К, 2007. - 239 с.

. Летенкина Т.И. Научная организация труда/ Т.И. Летенкина. - М: Маркет ДС, 2010. - 228 с.

. Кибанов А., Родкина Т. Типовые формы регламентов управленческой деятельности/ А. Кибанов, Т. Родкина//Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - №7. - С. 29-36.

. Крюхова Е. Делегируй, но не переделегируй/Е. Крюхова//Служба кадров и персонал. - 2007. - №3. - С. 43-47

. Мелодов В. Давайте жить по правилам, чтобы гордиться тем, как мы работаем/В. Мелодов//Управление качеством. - 2010. - №2. - С. 54-58

. Мещереков Д.А. К вопросу о модернизации экономической системы России/Д.А. Мещереков//Финансы. Экономика. Стратегия. - 2010. - №3. - С. 40-45

. Пархоменко С. Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации/С. Пархоменко//Управление персоналом. - 2007. - №5. - С. 30-35

. Пирогов В.И., Завьялов С.К. Разделение труда руководителей и специалистов предприятия: как преодолеть противоречия?/В.И. Пирогов, С.К. Завьялов//Эко. - 2007. - №4. - С. 89-104

. Родионова В.Н., Туровец О.Г. О функциональном и процессном подходах к организации производства/В.Н. Родионова, О.Г. Туровец//Организатор производства. - 2009. - №4. - С. 11-14

. Рышкус В.В., Кочетков В.В. Разделение труда в рыночной экономике/В.В. Рышкус, В.В. Кочетков//Российский внешэкономический вестник. - 2010. - №3. - С. 18-23

. Шекшня С. Как ето skazat’po-russki?: современные методы управления персоналом в современной России/С. Шекшня//Управление персоналом. - 2003. - №7. - С. 73-76

. https://ru.wikipedia.org/

. https://www.managment.aaanet.ru/osnovi/3.php

. Виды разделения труда. Границы разделения труда /https://www.hrfaq.ru/158/vidy-razdeleniya-i-kooperacii-truda-granicy-razdeleniya-truda/

. Современные принципы управления/ https://www.bibliotekar.ru/biznes-23/72.htm

. https://www.economuch.com/page/menedzh/

. Особенности организации труда руководителей, специалистов и служащих/https://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomika-truda-i-sotsialno-trudovyie-otnosheniya/13204/index.htm

 

Приложение 1

 

Заполненная матрица РАЗУ

№

Должностные лица

Задачи, решаемые в отделе управления персоналом

Кт

Директор по персоналу

Начальник отдела кадров

Менеджер по персоналу 1

Менеджер по персоналу 2

Менеджер по персоналу 3

Менеджер по персоналу (подбор) 1

Менеджер по персоналу (подбор) 2

Тренинг-менеджер

Помощник менеджера по персоналу

Модели рабочих мест

!ОК

Т

Т

Т

Т

_

_

Р

_

Определение потребности в кадрах

!ОКХ

_

_

_

_

РТХС

РОХТ

_

_

Поиск персонала

ЯОК

_

_

!Т

!Т

!ПОХТМС

!ПОХТМС

РМ

_

Отбор персонала

ЯОКХАТ

_

_

!Т

!Т

!ПОХТМС

!ПОХТМС

РМ

_

Проверка рекомендаций

ТОК

_

_

!Т

!Т

!ПОХТМС

!ПОХТМС

РМ

_

Формирование базы данных соискателей в электронном виде

ТОК

_

Т

!Т

!Т

!ТАК

!КАМТ

_

!Т

Адаптация новых сотрудников

ЯОКТ

_

_

_

_

_

_

ПОКАСТМ

_

Планирование в потребности обучения

РОК

_

_

_

_

СХР

-

ПОКХАСТМ

_

Организация обучения

ПК

_

_

_

_

_

-

!ПОКХАСТМ

_

Проведение тренингов

ПК

_

_

_

_

_

-

ЯПОКХАТМ

_

Формирование кадрового резерва

!К

_

_

!МТ

!МТ

!ПОАТ

!ПОАМ

РМ

_

Разработка программ индивидуального карьерного роста

ЯОК

_

_

_

_

_

-

_

_

Разработка систем мотивации

!ОКТ

_

_

_

_

_

!ПОХСТ

РТМП

_

Разработка систем оплаты труда

!ОКАТ

_

_

_

_

_

-

_

_

Расчет и планирование ФЗП

!ОКПА

_

_

_

_

_

-

_

_

Расчет ЗП и премий

!К

!ОКА

!ТК

_

_

_

!ОКАСТ

_

Разноска ЗП по корсчетам

_

_

!Т

!Т

!Т

_

_

_

_

Разработка системы оценки персонала

ЯОКА

_

_

_

_

_

-

РПОКАСТМ

_

Организация и проведение аттестации

ЯОК

Т

Т

_

_

_

-

РПОКАСТМ

_

Разработка рекомендаций

ЯОКА

_

_

_

_

_

-

_

_

Оформление приема,увольнения и перевода

К

!ОКТ

!ТК

!Т

!Т

_

-

_

_

Ведение кадровой документации

К

!ОКТ

!ТК

!Т

!Т

_

-

_

_

Ведение табельного учета

К

!КТ

!ТК

!Т

!Т

_

-

_

_

Формирование личных дел

ЯК

!АТК

ТК

Т

Т

_

-

_

_

Анализ состояния кадровой работы

ЯТ

Р

Р

Р

Р

_

-

_

_

Анализ кадрового потенциала

КТ

_

_

_

_

!ХАСТ

!ХАСТ

_

_

Анализ статистической информации о персонале

КТ

Т

Т

Т

Т

!КТХС

!ОКХАМ

_

_

Составление планов работы

!КХ

ТК

ТК

_

_

_

-

_

_

Составление отчетов по кадрам

_

!ОКТ

!Т

!Т

!Т

_

-

_

_

Составление отчетов о результатах работы

К

!ОКТА

Т

Т

Т

Я

Т

_

_

Распространение информации среди работников

К

Т

Т

Т

Т

МТО

АТ

!СТ

_

Информирование руководства

Т

!Т

Т

Т

Т

Т

Т

Т

Т

Консультирование

!Т

!Т

!Т

!Т

!Т

СТ

Т

Т

_

Охрана труда

К

!ТОК

!ТОК

Т

Т

_

-

_

_

Разрешение трудовых конфликтов

К

К

_

_

_

_

_

_

_

Формирование корпоративной культуры

ЯОПТ

_

Т

Т

Т

АТ

АТ

ТМ

Т

Загруженность должностных лиц (С3)

 

Приложение 2

 

Матрица попарных сравнений задач управления

Задачи

Итого

 

 

Приложение 3

 

Матрица РАЗУ для отдела управления персоналом ООО "Сервико"

Должностные лица	Задачи, решаемые в отделе управления персоналом	Кт	Директор по персоналу	Начальник отдела кадров	Менеджер по персоналу 1	Менеджер по персоналу 2	Менеджер по персоналу 3	Менеджер по персоналу (подбор) 1	Менеджер по персоналу (подбор) 2	Тренинг-менеджер	Помощник менеджера по персоналу
		СУММА БАЛЛОВ	УЧЕТ КТ	СУММА БАЛЛОВ	УЧЕТ КТ	СУММА БАЛЛОВ	УЧЕТ КТ	СУММА БАЛЛОВ	УЧЕТ КТ	СУММА БАЛЛОВ	УЧЕТ КТ	СУММА БАЛЛОВ	УЧЕТ КТ	СУММА БАЛЛОВ	УЧЕТ КТ	СУММА БАЛЛОВ	УЧЕТ КТ	СУММА БАЛЛОВ	УЧЕТ КТ
Модели рабочих мест	2,46	42,16	103,71	9,09	22,36	9,09	22,361	9,09	22,36	9,09	22,36					3,31	8,143
Определение потребности в кадрах	2,62	48,77	127,78									22,32	58,48	33,89	88,79
Поиск персонала	2,08	44,64	92,85					21,49	44,7	21,49	44,7	59,51	123,78	59,51	123,78	8,27	17,20
Отбор персонала	4,32	58,69	253,54					21,49	92,84	21,49	92,84	59,51	257,08	59,51	257,08	8,27	35,73
Проверка рекомендаций	1,77	44,64	79,01					21,49	38,04	21,49	38,04	56,2	99,47	56,2	99,47	8,27	14,64
Формирование базы данных соискателей в электронном виде	1,62	44,64	72,32			9,09	14,726	21,49	34,81	21,49	34,81	43,81	70,97	52,9	85,7			21,49	34,81
Адаптация новых сотрудников	1,62	53,73	87,04													62,82	101,77
Планирование в потребности обучения	1,39	33,07	45,97									13,23	18,39			78,52	109,14
Организация обучения	2,78	23,14	64,33													78,52	218,29
Проведение тренингов	4,09	23,14	94,64														331,29
Формирование кадрового резерва	1,54	27,28	42,01					26,45	40,73	26,45	40,73	52,07	80,19	49,94	76,91	8,27	12,74
Разработка программ индивидуального карьерного роста	1,31	44,64	58,48
Разработка систем мотивации	2,24	51,25	114,80											61,16	137,00	25,62	57,39
Разработка систем оплаты труда	3,94	58,69	231,24
Расчет и планирование ФЗП	4,4	57,86	254,58
Расчет ЗП и премий	4,4	27,28	120,03	49,6	218,2	36,4	160,03								272,80
Разноска ЗП по корсчетам	3,24					21,5	69,628	21,49	69,63	21,49	69,63
Разработка системы оценки персонала	1,93	52,08	100,51

⇐ Предыдущая123

Поделиться: