Лекция № 11
Тема :
Вопросы лекции:
1. Теоретико-методологические основы контроля как функции менеджмента.
2. Организационно-экономический механизм контроля как функции менеджмента и регулирование организации.
Вопрос 1. Теоретико-методологические основы контроля как функции менеджмента.
Одной из основных функций управления и необходимым элементом планирования является контроль.
Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:
· контроль для оценки полученного результата;
· контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.
Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
Основными причинами необходимости контроля являются:
· неопределенность, сложность и динамичность среды;
· предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных Действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;
· поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.
Управленческий контроль принято рассматривать как процесс проверки и регулирования функционирования организации на основе сопоставления поставленных задач и полученных результатов.
Как уже отмечалось выше различаются три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Все они направлены на решение следующих задач.
1. своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде организации факторы, которые могут помешать организации в осуществлении ее планов и достижении целей, и обеспечить адекватную реакцию организации на эти факторы;
2. обеспечить сопоставление поставленных целей и полученных результатов в деятельности организации;
3. дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки ее функционирования в будущем.
4. Для оптимального решения всех этих задач контроль должен соответствовать ряду требований. Контроль должен быть:
5. систематическим, т.е. он должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно;
6. комплексным, т.е. охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия (организации);
7. действенным, т.е. выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться;
8. гласным, т.е. результаты контроля должны быть известны исполнителям;
9. экономичным, т.е. выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.
Основными объектами внутриорганизационного контроля обычно являются производственный, технический и кадровый потенциал организации (предприятия) и финансовое состояние, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели использования ресурсов и экономической эффективности деятельности фирмы.
При этом главной целью контроля должно быть выявление и предотвращение ошибок и просчетов, а не их исправление.
Исходя из определения контроля как процесса, его содержание следует рассматривать как систему взаимосвязанных этапов.
На первом этапе определяются параметры функционирования организации (предприятия), которые подлежат контролю, а также необходимые источники информации. Обычно в качестве таких параметров выступают цели организации, отраженные в показателях плана, в разного рода нормативах и стандартах.
На втором этапе осуществляются наблюдения и измерения контролируемых процессов или результатов. Наблюдения и измерения - это самый трудный и дорогостоящий компонент контроля, ибо на их долю приходится основная часть затрат, величина которых нередко определяет саму целесообразность контроля.
На третьем этапе проводится сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями. На этом этапе проявляется зависимость контроля от планирования, так как осуществление такого сравнения во многом зависит от качества заданных стандартов и показателей. Если эти стандарты и показатели измеримы, однозначны и понятны, то контроль осуществляется сравнительно легко.
Заключительный этап процесса контроля - проведение корректировки деятельности предприятия (организации) по результатам контроля, т.е. регулирование.
Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах:
1. Сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда результата контроля совместимы со стандартами, и наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание сложившегося состояния.
2. Изменение функционирования объекта контроля. Основное содержание этой корректировки сводится к приведению в соответствие контролируемых параметров с действующими стандартами и заданными показателями. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения заданий по выпуску объема продукции, причины выпуска некачественной продукции и т.п.
3. Трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля. Например, торговой фирме был задан ежегодный рост товарооборота на 23%. Однако по мере насыщения рынка, снижения платежеспособного спроса и обострения конкуренции такой рост может стать нереальным. Следовательно, необходимо снизить этот показатель, т.е. изменить стандарт.
В настоящее время широкое распространение за рубежом получает управление по отклонениям. Суть его в том, что цели организации (предприятия), содержащиеся в планах, получают отражение в системе норм и нормативов, подлежащих контролю. Отклонения от этих норм и нормативов, выявленные в результате контроля, становятся основой для принятия решений. При этом если отклонения от норм и нормативов незначительны, то коррективы в работу организации (предприятия) обычно не вносятся. Если же отклонения серьезны, то они вызывают пристальное внимание и после соответствующего изучения и анализа причин отклонения руководство принимает определенное решение. Таким образом, менеджер может делегировать ряд своих полномочий исполнителям и наблюдать за их действиями, вмешиваясь лишь в критических ситуациях.
Такое управление позволяет, с одной стороны, руководителю более рационально использовать свое время и сосредоточиться на решении стратегических задач, с другой - открывается простор для самостоятельности и творчества подчиненных.
Однако управление по отклонениям имеет рад недостатков. Прежде всего, оно культивирует формализованный подход к управлению у администрации и персонала. Кроме того, управление по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений, что приводит к бюрократизации управления. И, наконец, игнорирование незначительных на первый взгляд отклонений может иметь весьма неблагоприятные последствия в будущем.
Организационный контроль - это системный процесс, с помощью которого менеджеры регулируют организационную деятельность, чтобы привести ее в соответствие с планами, целями и стандартами исполнения. Для осуществления эффективного контроля за деятельностью организации требуется информация о стандартах исполнения и реальных результатах деятельности, необходимы также действия, направленные на корректировку любых отклонений от этих стандартов. Точные данные играют здесь решающую роль. Кроме того, менеджеры должны решить, какие стандарты, оценочные процедуры и системы измерений необходимы для осуществления наблюдения и контроля за организацией, а затем установить системы информационного обеспечения.
Контроль может фокусироваться на событиях до, во время и после процесса. Отсюда три типа контроля, которые формально называются предшествующим контролем, текущим контролем и контролем на основе обратной связи.
Все хорошо спроектированные контролирующие системы включают контроль на основе обратной связи, чтобы определять, соответствуют ли результаты выполнения установленным стандартам.
Менеджеры создают системы контроля в четыре этапа. Они определяют стандарты, оценивают результаты деятельности, сравнивают их с установленными нормами и при необходимости вносят коррективы.
1. Установление стандартов исполнения. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры определяют цели подразделений организации в конкретных операционных терминах, включая стандарты исполнения, - для увязки всех видов организационной деятельности. Стандарты исполнения могут выражаться следующим образом: «Снизить количество брака с 15 до 3%», «Увеличить возврат от вложенных средств до 7%», «Сократить число несчастных случаев до 1 на 100 тыс. рабочих часов».
2. Измерение фактических результатов. В большинстве организаций составляются ежедневные, недельные или месячные официальные отчеты об измеряемых количественных результатах исполнения заданий. Измерения должны соотноситься со стандартами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если рост продаж соответствует поставленным целям, организация должна иметь средства сбора и представления данных о продажах. При использовании адекватных систем измерения регулярные отчеты помогают менеджерам определить, делается ли в организации то, что должно делаться.
3. Сравнение результатов со стандартами. На третьем этапе результаты деятельности сравниваются со стандартами исполнения. Читая отчеты в компьютерах или проходя по заводу, менеджеры определяют, в какой мере реальные результаты соответствуют, превосходят или не достигают уровня стандартов.
В случае существенных отклонений менеджерам необходимо выяснить их причину, углубившись в суть проблемы. Эффективный управленческий контроль включает субъективную оценку и собеседования с сотрудниками наряду с объективным анализом данных о результатах работы.
4. Внесение корректив. В случае необходимости менеджеры вносят коррективы. При осуществлении традиционного руководящего контроля «сверху вниз» менеджеры используют официальную власть, чтобы внедрить требуемые изменения. Они могут стимулировать сотрудников, чтобы те прилагали больше сил реорганизовать производственный процесс, либо провести увольнения. И наоборот, менеджеры, использующие для контроля партисипативный подход, т. е. соучастие работников, сотрудничают с подчиненными при определении необходимых корректировок.
Иногда менеджеры изменяют сами стандарты. Это происходит в тех случаях, когда выясняется, что нормы слишком завышены или занижены и подразделения постоянно недовыполняют либо перевыполняют их.
Когда подчиненные выполняют или перевыполняют планы, менеджеры используют положительное подкрепление. Они могут награждать отделы или сотрудников, превысивших поставленные цели. Однако не следует забывать о необходимости корректировки деятельности даже тех подразделений, которые хорошо справляются со своими заданиями.
Различают следующие подходы к контролю: бюрократический и децентрализованный (парасипативный).
В связи с ростом тенденций по передаче прав работникам и вовлечению их в процесс принятия решений компании предпочитают использовать скорее процессы децентрализованного контроля, чем бюрократического. Бюрократический и децентрализованный контроль представляют собой различные философии корпоративной культуры. В большинстве организаций проявляются аспекты обоих типов контроля, но менеджеры в основном предпочитают один из них в зависимости от собственных воззрений на контроль и влияния корпоративной культуры.
Бюрократический контроль - это наблюдение за действиями сотрудников и оказание влияния на их поведение путем широкого использования правил, стандартов, иерархии власти, систем вознаграждений, письменных документов и других официальных механизмов.
В противоположность этому децентрализованный контроль основывается на культурных ценностях, традициях, разделяемых убеждениях и доверии, чтобы достичь соответствия поведения сотрудников организационным целям. Менеджеры руководствуются в своей деятельности представлениями о том, что сотрудники заслуживают доверия и сами стремятся к эффективному исполнению заданий, без всеобъемлющих правил и жесткого контроля.