Бюрократический контроль

• Использование подробных правил и процедур; официальные системы контроля.

• Нисходящая власть, формальная иерархия, должностная власть, контролеры качества.

• Описания работы, связанные с выполнением заданий, точно измеряемые минимальные стандарты исполнения.

• Использование внешних вознаграждений (зарплата, блага, статус).

• Вознаграждение за выполнение индивидуальных стандартов исполнения.

• Ограниченное, формальное участие сотрудников в принятии решений (например, процедуры подачи и рассмотрения жалоб).

• Ригидная корпоративная культура, недоверие к культурным нормам как средству контроля.

Децентрализованный контроль:

• Ограниченное использование правил; опора на культурные ценности, самоконтроль и контроль в группе, на отбор и социализацию персонала.

• Гибкая власть, плоская структура, экспертная власть, контроль качества на каждом рабочем месте.

• Описания работы, основанные на результатах; концентрация внимания на целях, которых следует достичь.

• Использование внешних и внутренних вознаграждений (зарплата, блага, значимость работы, возможности роста).

• Вознаграждение индивидуальных и командных достижений; упор на справедливость.

• Широкое участие сотрудников в принятии решений включая управление предприятием, контроль качества и участие в разработке систем.

Адаптивная культура; культура воспринимается как средство объединения целей сотрудников, команд и организации и всеобъемлющего контроля

Различают следующие методы контроля: бюджетный контроль и административный.

Бюджетный контроль - один из наиболее популярных методов управленческого контроля. Он предполагает установление целей организационных расходов, наблюдение за результатами и сравнение их с бюджетом, а также внесение необходимых изменений. Являясь механизмом контроля, бюджет позволяет увидеть разницу между запланированными и реальными расходами наличных денег, активов, сырья, фондов зарплаты и других ресурсов. Кроме того, бюджетные отчеты обычно фиксируют расхождения между запланированными в бюджете и реальными расходами по каждой позиции.

Бюджет создается для каждого отдела или отделения организации вне зависимости от их размеров, пока они реализуют проект или - программу либо выполняют определенную функцию. Основным объектом анализа в пределах системы бюджетного контроля является так называемый центр ответственности. Менеджер каждой единицы несет ответственность за бюджет. Топ-менеджеры используют бюджет для контроля деятельности всей компании, менеджеры среднего звена традиционно концентрируют внимание на выполнении бюджета своего отдела или отделения. Менеджеры по ресурсам обычно составляют расходный бюджет, бюджет доходов, бюджет наличности и бюджет капиталовложений.

Составление бюджета (бюджетирование) является важной частью организационного планирования и контроля. Многие традиционные компании используют нисходящее составление бюджета - «сверху вниз». Это означает, что ответственность за составление бюджетных счетов на предстоящий год возлагается на менеджеров среднего и низшего звена. Они устанавливают бюджетные цели своих подразделений в соответствии с общими доходами и расходами компании, определенными высшим руководством. Хотя нисходящее составление бюджета имеет некоторые преимущества, необходимость наделения сотрудников правами, их обучения и вовлечения в процесс принятия решений заставляет многие компании использовать восходящее составление бюджета - «снизу вверх», когда менеджеры низшего и среднего звена определяют количество ресурсов, необходимое для их подразделений, и отправляют полученные цифры вверх по инстанции для утверждения.

Бюджетирование является частью финансового контроля, который позволяет подвести итог финансовой деятельности. Кроме того, финансовый контроль помогает определить некоторые проблемы исполнения. Например, снижение продаж может свидетельствовать о снижении качества продуктов или услуг. Небольшие начинающие фирмы часто сталкиваются с проблемой, вызванной слишком быстрым успехом, после которого необходимо тщательно составлять бюджет и устанавливать строгий финансовый контроль, чтобы избежать последующего банкротства.

Административный контроль – это контроль выполнения административных нормы и предписаний.

Вопрос 2. Организационно-экономический механизм контроля как функции менеджмента и регулирование организации.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимость контроля. Контроль является неотъемлемым элементом сущности всякой организации. «Контроль и определение направления - это синонимы», - заявлял П. Друкер.

Неопределенность. Множество разнообразных обстоятельств может помешать реализации планов и функционированию организационных структур. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут сделать планы невыполнимыми. Источником неопределенности являются и люди, работающие в организации.

Предупреждение кризисных ситуаций. Ошибки, возникающие внутри организации, переплетаются, множатся и если их вовремя не исправить, могут привести к катастрофе, банкротству коммерческой организации, к развалу учреждения: Известно, что в большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля, допущенные ошибки накладываются и нарастают, пока не происходит банкротство. Нередко организация не гибнет, а существует, но постоянно находится в кризисной ситуации.

Функция контроля состоит в выявлении проблемы и корректировке деятельности до того, как проблемы перерастают в кризис.

Поддержка успешных действий - это функция контроля, которая состоит в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Для оказания поддержки необходимо определить, какие именно действия эффективно способствовали достижению целей организации. Это также позволяет найти область расширения деятельности организации:

Широта контроля должна позволять ему быть всеобъемлющим. Любой руководитель независимо от ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Планирование, создание организационных структур, мотивацию

нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Предварительный контроль включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение позволяет убедиться в том, что работа развивается в заданном направлении. Поэтому необходимо писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать кадры, имеющие соответствующую их обязанностям квалификацию.

Человеческие ресурсы - одна из сфер предварительного контроля. Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. В ходе отбора нужно установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверять документы и рекомендации, проводить психологические тесты и многочисленные собеседования с работником. Предварительное обучение повышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.

Материальные ресурсы должны проходить предварительный контроль, так как сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ре­сурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления бюджета - текущего финансового плана. Бюджет дает уверенность в том, что денежные средства, когда они потребуются, у организации будут. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставленных целей.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники, текущий контроль традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет не отклоняться от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей.

Системы обратной связи. Под обратной связью здесь подразумеваются данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути движения к поставленным перед нею целям.

Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы: 1) имеют цели; 2) используют внешние ресурсы; 3) преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; 4) следят за значитель­ными отклонениями от намеченных целей; 5) корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Организационные системы с обратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальные, финансовые и человеческие. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент - это менеджер, который регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в процесс функционирования.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Сразу по завершении контролируемой деятельности или по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Такой контроль имеет две важные функции: дает организации информацию, необходимую для планирования дальнейших действий; обеспечивает измерение результативности и определяет необходимое вознаграждение сотрудников.

Процесс контроля включает следующие этапы.

Установление стандартов - это определение конкретных целей, степень приближения к которым поддается измерению. Стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочис­ленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы для контроля в качестве стандартов, должны обладать двумя важными особенностями:

1) иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа;

2) иметь конкретный критерий, по которому можно оценить степень выполнения работы.

Примером цели, которую можно использовать в качестве стандарта контроля, может быть получение прибыли в размере 10 млн. руб. в 2000 г. Конкретный критерий - 10 млн. руб. - и определенный период времени - один год - называют показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено, для того чтобы достичь поставленных целей. Эти показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 4 млн. руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели - заработать 10 млн. руб. к концу года.

Не все цели и задачи организаций можно выразить непосредственно в числах. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Например, информацию о духовном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов.

Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на косвенные проявле­ния могут оказывать воздействие и совершенно другие факторы. Однако даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами составляет второй этап процесса контроля. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов;

Уровень допустимых отклонений и принцип исключений. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение допустимых отклонений - вопрос очень важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат вре­мени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды

оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Измерение результатов. Для измерений необходимо выбрать единицу, соответствующую виду контролируемой деятельности, причем такую, которую можно преобразовать в единицы стандарта. Так, если установленный стандарт - это. прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Общее правило - стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Необходимо, чтобы скорость, частота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Например, завод, производящий реактивные снаряды, должен вести исключительно строгий и точный контроль качества своей продукции, система измерений при контроле качества должна быть точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать брак, прежде чем он уйдет с завода. Но производитель снарядов не может проверять путем испытаний большую часть своей продукции. Если проводить испытания чрезмерно часто, то снаряды будут очень дорогими. Поэтому на заводе подвергают полной проверке лишь отдельные выборки снарядов из каждой партии.

Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты позволяют торговым организациям определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки. Но любая система сбора и обработки информации относительно до­рога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Передача и распространение информации. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответствующих работников организации установленные стандарты и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Необходима, кроме того, уверенность, что установленные стандарты поняты сотрудниками, для этой цели должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Участие сотрудников организаций в процедуре контроля - эффективное средство улучшения контроля на всех уровнях. Необходимо, по возможности, обеспечить участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера.

Оценка информации о результатах - это заключительная стадия этапа сопоставления результатов и стандартов. Менеджер решает, нужна ли информация и важна ли она. Важной считают информацию, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного, решения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Нередко, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать связь запланированных и фактически достигнутых результатов. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение о необходимости действий.

Действия, проводимые после сопоставления результатов с установленными стандартами, можно подразделить на три вида.

Ничего не предпринимать следует, если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигнуты. При этом измерения необходимо продолжать, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельствуют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил установленный уровень, при этом система контроля должна точно указывать причину столь больших отклонений. Поскольку большая часть работ в организации выполняется объединенными усилиями групп людей, точно установить первопричины той или иной проблемы бывает трудно, а иногда и невозможно. Корректирующие действия по устранению отклонений должны начинаться с выяснения причин этих отклонений с тем, чтобы добиться возвращения организации к верному образу действий.

Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное измене­ние в одном из них затронет всю организацию. Менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей.

Пересмотр стандартов необходим, когда сами стандарты и планы оказываются нереальными, недостаточно обоснованными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Но иногда планы составлены слишком оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения, поскольку завышенные стандарты не позволяют достичь сформулированных целей и сводят на нет мотивацию персонала.