Опытный руководитель должен вовремя оценить, какие трудности в состоянии доставить существующая в его подразделении неформальная организация и какие выгоды можно извлечь из ее деятельности.
Минусы. Неформальные группы могут вести себя непродуктивно и мешать достижению формальных целей. Распространение ложных слухов, приводящих к возникновению отрицательного отношения к руководству, тенденция к сопротивлению переменам задерживают инновационный процесс. Принятые группой нормы могут приводить к снижению продуктивности. Следует учитывать, что чаще всего непродуктивное поведение является ответной реакцией на несправедливое отношение начальства к группе либо к лидеру группы.
Плюсы. Преданность группе часто перерастает в преданность организации и многие люди отказываются от высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями всей организации, а нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производительности. Неформальные каналы связи иногда дополняют формальную систему коммуникаций. Иногда результативнее пустить заранее сплетню, чем вывешивать на доске приказ об обсуждении проблемы. Исследователи утверждают, что необходимо признавать существование неформальных групп, осознавая, что их уничтожение приведет к уничтожению формальной организации. Необходимо выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Перед какими-либо действиями руководство должно просчитывать отрицательное воздействие на неформальную организацию.
Факторами эффективности работы менеджмента с неформальными группами являются 1)размер, 2)состав, 3)групповые нормы, 4)сплоченность, 5)конфликтность, 6)статус и 7)функциональные роли ее членов.
Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению наилучшего размера группы. Исследования показывают, что предпочтительная численность группы составляет от 5 до 8 человек. Группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем меньшие или большие по численности. В группах из 5 человек ее члены испытывают наибольшую удовлетворенность работой. Увеличение размера группы приводит к усложнению общения и достижения согласия по определенным вопросам, усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, действующие с разными целями.
Состав - это степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Исследования показывают, что группа, состоящая из непохожих личностей, имеющих разные точки зрения, работает более эффективно, чем группа, члены которой имеют схожие точки зрения.
Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только, при условии соотнесения своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.
Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Групповые нормы можно классифицировать следующим образом: гордость за организацию; достижение целей; прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров; нововведения; отношения с заказчиком; честность.
Сплоченность - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченной является группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и группы и организации согласуются между собой. В сплоченных группах мало проблем в общении, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в других группах.
Руководство может увеличить положительный эффект сплоченности путем периодических собраний, упора на глобальные цели группы, предоставления возможности каждому члену группы видеть его вклад в достижение целей.
Групповое единомыслие представляет собой тенденцию подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, если они противоречат взглядам остальных членов группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Эта тенденция самопроизвольно усиливается. В результате задачи решаются с меньшей эффективностью, поскольку не вся необходимая информация и альтернативные решения обсуждаются и оцениваются.
Конфликтность. Активный обмен мнениями полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим открытым конфликтам, которые почти всегда вредны.
Статус членов группы определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности и ее название, расположение и тип рабочего места, кабинета, образование, информированность и накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это далеко не всегда ведет к повышению эффективности, поскольку сотрудник, предлагающий наиболее ценные идеи, может не иметь высокого статуса. Для эффективной работы группе иногда необходимо прилагать совместные усилия, чтобы в ней не доминировали мнения членов, имеющих более высокий статус.
Роли членов группы подразделяются на целевые и поддерживающие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.
Целевые роли включают следующие виды деятельности:
1) инициирование деятельности - новую постановку проблем, предложение новых подходов, идей, решений;
2) поиск информации, необходимой для разъяснения предложений;
3) сбор мнений - опрос членов группы;
4) предоставление информации, применение своего опыта в решении проблем группы;
5) высказывание мнений и убеждений, касающихся какого-либо предложения и содержащих его оценку;
6) проработка предложений и прогнозирование перспектив принятых решений;
7) координирование путем разъяснения взаимосвязи идей и суммирования предложений, интегрирование деятельности подгрупп или членов группы;
8) обобщение предложений и оценок.
Поддерживающие роли включают следующие виды деятельности:
1) поощрение путем душевного, отзывчивого отношения к другим членам группы и их идеям;
2) обеспечение участия путем развязывания инициативы каждого члена группы;
3) установление критериев, которыми должна руководствоваться группа;
4) исполнительность в части принятых решений;
5) выражение чувств группы путем обобщения реакции членов группы на идеи и варианты решения проблем.
Считается, что американские менеджеры сосредоточиваются на целевых ролях, тогда как японские управляющие гармонично сочетают целевые и поддерживающие роли.
Типы ролей в группе. Группа устанавливает положение индивида, его статус. Статус определяет позицию члена группы по отношению к другим, а роль - перечень функций, которые заданы личности группой и которые определяются спецификой совместной групповой деятельности.
Продуктивные роли. Улучшению производственных показателей команды способствуют два типа ролей:
· роли, способствующие выполнению задания (ориентированные на задачу),
· роли, направленные на формирование отношений (ориентированные на отношения).
В небольших группах члены команды зачастую выполняют целый комплекс ролей, хотя обычно человек имеет достаточно четкую склонность к одной-двумя ролям, и они у него получаются лучше всего.
Роли, ориентированные на задачу, связаны с выполнением задания и достижением поставленных перед командой результатов или целей. К числу наиболее распространенных вариантов ролей, ориентированных на задачу, относятся выдача указаний, поиск информации, предоставление информации, разработка решений, подталкивание, мониторинг, анализ процесса, опытная проверка, принуждение к конструктивной работе, подведение итогов.
Роли, ориентированные на взаимоотношения, в центре внимания держат межличностные аспекты команды. Они помогают членам команды чувствовать себя хорошо друг с другом, получать удовольствие от работы в команде и поддерживают легкость в отношениях. Эти роли приобретают особую значимость при возникновении разногласий, росте напряженности или уклонении отдельных участников команды от вклада в общий результат: поддержка, гармонизация (посредничество, медиаторство), снятие напряжения, противостояние непродуктивным и разрушительным формам поведения, побуждение-стимулирование других, развитие (помощь в обучении, росте и достижениях), нахождение консенсуса, сопереживание.
Непродуктивные роли препятствуют команде или ее членам достичь того, чего они могли бы достичь, и способны полностью подорвать мораль и единство команды, вследствие чего их принято именовать блокирующими.
В числе блокирующих ролей, которые менеджер должен распознавать и уметь с ними справляться, если хочет добиться конструктивной работы группы, называют 1)доминирование, 2)чрезмерную склонность к анализу, 3)пассивность, 4)отвлечение внимания, 5)непродуктивная критика, 6)поспешность в принятии решений, 7)выдача мнения за факты, 8)уклонение от темы, 9)переход на личности, 10)использование служебного положения, 11)преследование своих целей, 12)манипуляции и т. п.
Этапы развития группы и поведение лидера. При исследовании группового поведения метафора «жизненный цикл» часто используется для описания развития группы как «биологического» процесса, начиная с рождения и заканчивая распадом.
В теории Б. В. Такмана групповая структура является результатом одновременно как действий, нацеленных на решение задач, так и действий, связанных с существованием группы (социально-эмоциональных, или поддерживающих). Теория основана на предположении, что группа, прежде чем перейти к следующей стадии, должна полностью и успешно прожить предыдущую и каждый такой переход связан с риском возвращения на более ранний этап развития.
1. Формирование. Когда члены группы только начинают работать вместе, они определяют для себя основания совместной работы. В группе возникает чувство надвигающейся опасности относительно возможности решения задач и личных интересов. Обычно члены группы вежливы и занимают выжидательную позицию, следя за развитием событий. Их социальные контакты в основном ограничены общением с двумя или тремя сотрудниками. Возникает необходимость в ясности и предполагается, что лидер группы предложит прояснить положение дел. На стадии формирования очень высока независимость сотрудников.
2. Бурление. На этой стадии появляются результаты индивидуальных исследований и оценки того, что происходит в группе (каждый определяется сам по себе). Нередко происходят личные конфликты по поводу функций и ответственности. Члены группы начинают конкурировать за положение и статус. Атмосфера может стать враждебной из-за непринятия индивидуальных различий. Жестокой атаке подвергается лидер, однако группа все еще зависит от него, хотя ее члены стремятся показать свою независимость. Чтобы перейти к следующей стадии, главной задачей лидера становится сглаживание конфликта, обучение/тренировка группы ведению диалога и развитию взаимопонимания.
3. Упорядочивание. Противоположности и различия между членами группы помогают лучше понять друг друга. Члены группы начинают признавать мнения и взгляды, отличные от своих. Между ними происходит обмен информацией, и растет чувство разделенной ответственности.
Сотрудничество является основной чертой группы, и практически все принимают возникающие модели сотрудничества. Решения принимаются на основании консенсуса. Сплоченность группы растет, и, освободившись от имевшегося напряжения, группа получает удовольствие от совместной работы. В конце этой стадии может возникнуть ощущение разочарования как следствие существовавшего восхищения и реакция на власть.
Группа начнет бороться со своим лидером, чтобы стать независимой и установить свои нормы. Лидеру не следует идти в контратаку, а напротив, необходимо поощрять группу, определить новые стандарты (в разумных пределах), помочь ей перейти к следующему этапу.
4. Продуктивность. На этой стадии развития группы достигается самая высокая производительность. Работа группы постоянно обсуждается. Группа стремится к улучшениям, чтобы повысить свою производительность. Здесь можно говорить об общем признании правил в том смысле, что члены группы положительно оценивают свои собственные, характерные для нее таланты и ограничения. Члены группы честно обмениваются друг с другом информацией и отчитываются за свое собственное поведение. Каждый ее член, включая и лидера, имеет согласованную с другими роль.
5. Роспуск. Время существования группы ограничено. Со временем одни члены группы уходят, и на их место приходят другие. Изменение состава группы часто означает возвращение на более раннюю стадию развития. Степень перехода зависит от объема перемен. Распад группы часто сопровождается определенными церемониями, например такими, как организация вечера или прощального разговора.