Структура предприятия – это устойчивое в пространстве и во времени распределение решений и обеспечивающих их ресурсов, выраженное в обособлении и взаимодействии структурных подразделений.
Построение эффективной производственной структуры предприятия, проведение выверенной структурной политики является одной из ключевых и определяющих функций руководства предприятия, т.к. от структуры предприятия зависят уровень затрат, быстрота реагирования на воздействия внешней среды, восприимчивость инноваций и многие другие характеристики предприятия.
Разработка любой структуры предприятия может осуществляться различными методами. С точки зрения техники методы делятся на стандартные, аналитические, имитационные. В зависимости от принципов, по которым отыскивается решение, все методы делят на 1) методы последовательных улучшений и 2) методы поиска «идеала». Принципиальное различие между ними сводится к следующему. В первом случае в качестве базы для решения выбирается существующая структура, затем выясняются основные причины снижения ее работоспособности, и структура перестраивается с целью ликвидации этих причин. Во втором случае в качестве базы для решения выбирается эталонная структура («идеал»), которая может быть незначительно изменена с целью приведения ее к практически приемлемому виду.
Элементы производственной структуры:
- рабочее место – это неделимое в организационном отношении звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции, оснащенное соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами;
|
|
- участок – производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам, осуществляющие часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства;
- цех – наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов.
В основных цехах сосредоточены процессы по качественному изменению состояния или формы обрабатываемого предмета труда для превращения его в законченную продукцию.
Вспомогательные цехи не принимают непосредственного участия в выпуске продукции, а лишь способствуют этому, обеспечивают условия, необходимые для нормальной работы основных цехов (например, ремонтные цехи).
Обслуживающие хозяйства и службы выполняют работы по обслуживанию основных и вспомогательных цехов (например, складское хозяйство, энергетическое хозяйство, транспортный цех).
Побочные цехи занимаются использованием и переработкой отходов основного производства (например, цехи товаров народного потребления).
Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления, важнейшей характеристикой которого является его структура. Структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из целей функционирования предприятия.
|
|
Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависят от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом:
ü технические (масштаб производства; сложность продукции, технологических процессов и оборудования; уровень автоматизации производства и управления);
ü организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления);
ü внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия);
ü организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).
Структура аппарата управления, дополненная связями соподчиненных единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию, количество, соподчиненность и взаимосвязь органов управления. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления.
Различают звенья и ступени аппарата управления.
Звено аппарата управления – это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.
Аппарат управления по вертикали делится на ступени, которые отображают последовательность подчинения одних подразделений предприятия другим. Ступень аппарата управления – это совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Высшая ступень управления на предприятии – заводоуправление, низшая – производственная бригада.
|
|
Количество звеньев и ступеней в аппарате управления зависит от следующих факторов:
ü производственная структура;
ü номенклатура и объем выпускаемой продукции;
ü численность работников;
ü уровень механизации и автоматизации труда специалистов и менеджеров;
ü сложность технологического процесса производства;
ü уровень специализации производства;
ü степень развития кооперации.
В первую очередь организационная структура управления определяется производственной структурой предприятия. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, т.к. усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.
Организационная структура аппарата управления представляет собой единство подразделений, каждое из которых предназначено для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями. Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением руда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями. В то же время на отдельного работника может быть возложен ряд функций.
При выборе организационной структуры управления предприятием необходимо установить: уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения объектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т.е. когда указания руководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации упраления.
При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд принципов:
ü соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев;
ü четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;
ü сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;
ü единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;
ü оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;
ü создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.
Структура аппарата управления во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации.
Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления. Выделяют два типа организационных структур управления: бюрократический и органический.
Согласно бюрократическому типу оргструктуры управления, организация – это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло. Необходимое повеление персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий. Общий порядок достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии. Организация, использующая бюрократические организационные структуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне. Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов. Различают несколько видов оргструктур управления бюрократического типа: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная. Всем им свойственны: четко определенная иерархия, установленная система обязанностей и прав, разделение общей задачи на составляющие части, обезличенность во взаимоотношениях персонала, жесткое разделение функций.
Органический тип оргструктуры управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности; гибкость структур; коллегиальность в принятии решений; доверие среди персонала. Интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям. Различают следующие виды оргструктуры управления органического типа: проектная, матричная, бригадная, целевая.
Учитывая приведенный теоретический материал и практические расчеты, построим структуру основного производства (рис.1).
В основном производстве предприятия функционируют: заготовительно-обработочные участки №№ 1, 2, 3 специализированные по обработке и изготовлению деталей и узлов, которые передаются на участок №4 (сборочный), где осуществляется сборка, отделка, регулировка и упаковка готового продукта.
Рис. 1 Структура основного производства
Рассмотрим структуру анализируемого предприятия – ООО «Грация».
Основной сферой деятельности предприятия на сегодня – производство корсетных и трикотажных изделий; оказание услуг по пошиву трикотажных и корсетных изделий из давальческого сырья; внешнеэкономическая деятельность, которая определяет структуру управления предприятием.
Руководство предприятием осуществляет директор через своих функциональных заместителей (рис. 2):
§ заместитель директора по коммерции;
§ заместитель директора по экономике, финансам и бухгалтерии;
§ заместитель директора по производству.
Заместителю директора по производству подчиняется:
ü отдел технолога;
ü отдел механика;
ü отдел маркетинга и внешне экономических связей;
ü производственно-технический отдел;
ü цеха:
1. Раскройный цех (заготовительно-обрабатывающий участок);
2. Красильное производство (заготовительно-обрабатывающий участок);
3. Вязальное производство (заготовительно-обрабатывающий участок);
4. Швейные цеха (сборочный участок).
Рис. 2 Структура управления ООО «Грация»
Заместитель директора по коммерции курирует:
ü отдел реализации;
ü отдел снабжения.
Заместитель директора по экономике, финансам и бухгалтерии осуществляет руководство:
ü финансовым отделом;
ü бухгалтерией;
ü планово-экономическим отделом.
Действующая структура предприятия в настоящее время обеспечивает удовлетворительную работу предприятия, но в условиях нестабильности окружающей среды предприятия структурная схема постоянно совершенствуется и адаптируется к условиям рыночной экономики.
Такая структура предприятия является линейной. Ее достоинства:
ü строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя;
ü оперативность принятия решений;
ü простота в понимании и использовании информации;
ü возможность поддерживать дисциплину.
Недостатки линейной структуры управления предприятием следующие:
ü негибкость, жесткость;
ü метод управления – бюрократический.
Технологию производства контролирует непосредственно заместитель директора по производству. Построим структура управления производством (рис. 3).
Рис. 3 Структура управления производством ООО «Грация»
Приведенные выше расчеты свидетельствуют о необходимости небольшого числа управленческого звена. В соответствии с этим приведем структуру управления сборочного участка швейного производства (рис. 4).
Рис. 4 Структура управления швейным производством ООО «Грация»
Составим должностные инструкции для работников данного производства.
Начальник швейного производства:
Обязанности:
ü определение текущих и перспективных потребностей производства в сырье;
ü выбор рациональных схем производства продукции;
ü изучение и формирование планов производства;
ü организация швейного производства;
ü подготовка текущих и квартальных отчетов по вопросам производства швейной продукции предприятия.
Права:
ü вносить предложения по совершенствованию работы производства;
ü информировать руководителя о выявленных недостатках в организации работ;
ü участвовать в совещаниях по вопросам производственной деятельности;
ü требовать от подразделений предоставления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в его компетенцию.
Ответственность за:
ü соблюдение действующего законодательства;
ü выполнение указаний приказов и распоряжений руководства;
ü выполнение плана работ, правил внутреннего трудового распорядка и техники безопасности;
ü достоверность предоставляемых руководству данных.
Заместитель начальника швейного производства:
Обязанности:
ü содействие в определении потребности производства в сырье;
ü содействие в выборе рациональных схем производства продукции;
ü содействие в формировании планов производства;
ü содействие в организации швейного производства продукции;
ü содействие в подготовке отчетов по вопросам швейного производства продукции;
ü систематизация связей с другими структурными подразделениями.
Права:
ü вносить предложения по совершенствованию работы производства;
ü информировать руководителя о выявленных недостатках в организации работ;
ü участвовать в совещаниях по вопросам производственной деятельности;
ü требовать от подразделений предоставления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в его компетенцию.
Ответственность за:
ü соблюдение действующего законодательства;
ü выполнение указаний приказов и распоряжений руководства;
ü выполнение плана работ, правил внутреннего трудового распорядка и техники безопасности;
ü достоверность предоставляемых руководству данных;
ü соблюдение производственной и трудовой дисциплины работниками отдела.
Во многом заместитель начальника производства содействует деятельности начальника и замещает его во время отсутствия.
Мастер участка:
Обязанности:
ü выписка сырья для производства продукции;
ü контроль за производством готовой продукции;
ü контроль выполнения приказов, распоряжений руководства;
ü подготовка отчетов по выполнению планов и др.;
ü координация деятельности рабочих.
Права:
ü требовать от работников выполнения приказов, распоряжений;
ü требовать от работников выполнения плана;
ü вносить предложения по совершенствованию и улучшению организации производства.