Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала разработаны по результатам опроса работников предприятия.
Первым этапом разработки системы трудовой мотивации является ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. Результаты ранжирования представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Ранги выполнения работ
| Ранг | Должности |
| Уборщики, водители, ученики | |
| Мастера, рабочие, бригадиры | |
| Начальники отделов, цехов, специалисты по экономике, производству, продажам | |
| Начальник производства, начальник отделов продаж, снабжения, главный бухгалтер | |
| Генеральный директор, заместитель директора, начальник юридического отдела |
Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок приводящих его специалистов, достаточна, велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирование одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличение важности другого, например, условий труда. Поэтому на предприятии следует применять систему разрядов, которая учитывает также и важность выполняемых функций, вклад в достижение целей предприятия. Система ранжирования для представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Разряды по степени сложности и важности выполнения работ
| Описание разряда | Должности |
| Самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня образования в области управления и опыта работы на руководящих должностях. Ответственность за развитие предприятия и его результаты. | Разряд 6 Генеральный директор, директор по экономике и финансам, начальник юридического отдела, главный бухгалтер, главный инженер |
| Высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня специального образования (ВУЗ), опыта работы. Аналитического мышления и навыков общения. Высокая степень самостоятельности и инициативы. Ответственность за развитие и результаты функции (направления) | Разряд 5 Руководители отделов, не связанных с производством (Финансовый, экономический и т.п.) |
| Достаточно сложная работа, требующая самостоятельности в рамках согласованных целей. Требует высокого уровня общения и специального образования. Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за результаты подразделения. Достаточный уровень самостоятельности и инициативы. | Разряд 4 Заместители начальников отделов, начальники цехов по производству |
| Работа средней сложности, выполняется под общим руководством в рамках согласованных целей. Требует высокого / среднего уровня общего и специального образования. Ограниченный уровень самостоятельности и инициативы. | Разряд 3 Специалисты по экономике, продажам, бухгалтерскому учету, маркетингу; мастера |
| Работа достаточно простая и в основном повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и определенной специальной подготовки. Ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Низкий уровень самостоятельности и инициативы. | Разряд 2 Секретари, бригадиры, служба охраны |
| Работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего общего образования и специальной подготовки на рабочем месте. Ограниченная ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы. | Разряд 1 Рабочие – сдельщики, рабочие – повременщики, уборщики, охрана, водители, ученики |
Для разработки сетки соотношений в оплате труда необходимо выявить, какие критические факторы наиболее значимы, а какие наименее значимы. С этой целью применим бальный метод оценки работы работников.
Разработанная матрица показывает, какое количество баллов соответствует субфактору и каждому уровню важности.
Баллы распределены таким образом, чтобы можно было определить значимость и весомость того или иного фактора, т.е. как пропорционально – минимум 25% от максимального числа баллов по каждому фактору, низкий уровень – 50%, средний – 75%, так и непропорционально – минимум – 10%, низкий уровень – 35% и средний – 60% от максимального числа баллов по каждому фактору.
Самому наиболее важному субфактору присваивается максимальное число баллов и таким образом можно определить значение каждого фактора и его весомость.
Результаты расчетов представлены в таблице 3.
Таблица 3 - Матрица баллов управленческих и инженерных работников
| Критические факторы | Уровни | |||
| минимальный | низкий | средний | Высокий | |
| 1.Степень специализации: Однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определенной сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения | ||||
| 2. Степень самостоятельности выполнения работ: Выполнение работы: под непосре3дственным руководством начальника; В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством; Полностью самостоятельно | ||||
| 3.Степень ответственности: Ответственность: только за свою работу; За работу группы За весь коллектив подразделения | ||||
| 3. Степень новизны: Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая | ||||
| 4. Степень творчества: Труд: технический; Формально – логический; Творческий | ||||
| Итого |
Так как численность работников значительна, то матрица баллов необходимо будет разделена на две: одна для управленческих и инженерных работников, другая для рабочих. На основе матрицы баллов разрабатывается факторно–критическую модель оценки сложности выполнения работ. Данная модель также необходимо разбить на две: для управленческих и инженерных работников и для рабочих. Эта модель позволит определить коэффициент сложности выполнения работ.
Результаты расчетов представлены в таблице 4.
Таблица 4 - Факторно–критическая модель оценки сложности управленческих и инженерных работ
| Фактор сложности работ | Весомость фактора | Критерии фактора | Значимость фактора |
| Степень специализации | 0,10 | Работа: однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определенной сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения | 0,4 0,6 1,0 |
| Степень самостоятельности выполнения работ | 0,20 | Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника; В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством; Полностью самостоятельно | 0,5 0,7 1,0 |
| Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства) | 0,25 | Ответственность: только за свою работу; За работу группы (подразделения); За весь коллектив | 0,45 0,8 1,0 |
| Степень новизны | 0,30 | Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая | 0,40 0,60 1,0 |
| Степень творчества | 0,33 | Труд: технический; Формально – логический; Творческий | 0,5 0,7 1,0 |
| Производительность труда и качество труда | 0,38 | Низкие Средние Высокие Очень высокие | 0,4 0,5 0,65 0,8 |
Значение каждого субфактора определяется в процентах от максимального балла по каждому их факторов. Например, для степени специализации: 1) однородная узкоспециализированная – 40 / 100% = 0,4;
2) разнородная по отдельным разделам определенной сферы – 60 / 100% = 0,6;
3) разнородная по всему кругу задач подразделения – 100 / 100% = 1,0
Задача
Для оценки сложившейся системы мотивации на предприятии и определения резервов ее совершенствования была разработана анкета, с помощью которой провели опрос работников производственных участников.
Оценка удовлетворенности услугами проводилось по трехбалльной системе.
Таблица 5 - Анкета опроса работников предприятия – рабочих производственных участков
| Наименование стимула | Полностью устаивает | Есть замечания | Полностью не устраивает |
| Методы руководства | |||
| Оплата труда | |||
| Основная зарплата | |||
| Порядок установления пересмотра заработной платы | |||
| Система премирования | |||
| Социальные выплаты | |||
| Организация питания | |||
| Организация рабочего места | |||
| Повышение квалификации | |||
| Организация медицинских осмотров | |||
| Организация корпоративных праздников | |||
| Участие работников в деятельности предприятия | |||
| Предоставление дополнительных социальных гарантий |
По результатам проведенного опроса было установлено, что в основном система мотивации устраивает работников. Но есть замечания, как в экономической части, так и в неэкономической. Анализ методов мотивации представлен в таблице Д. 1.
Таблица Д.1 – Анализ методов мотивации персонала организации
| Методы мотивации | Конкретные способы, формы и рычаги воздействия, используемые в организации | Недостатки действующих способов, форм и рычагов воздействия | Рекомендации по их совершенствованию |
| 1.Экономические методы мотивации | 1.1 Основная оплата труда | Значительная часть фонда оплаты труда относится к переменной части. Постоянная часть фонда оплаты труда, гарантирующая заработную плату независимо от объема выполненных работ незначительна | Необходимо пересмотреть составные части постоянной и переменной частей фонда оплаты труда |
| 1.2 Система премирования | Не учитывает сложность выполняемой работы, самостоятельность, ответственность | Разработать систему балльности в зависимости от факторов сложности работ | |
| 1.3 Материальное поощрение | Отсутствует система материального поощрения | Разработать положение о материальном поощрении работников | |
| 2.Неэкономические методы мотивации | 2.1 Административные | ||
| - регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций | Должностные инструкции носят формальный характер. Не учитывается специфика деятельности предприятия | Необходимо разработать должностные инструкции с учетом мнения руководителей среднего звена | |
| - использование властной мотивации (приказы, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия | Не используется доска объявлений и приказов. Допускается несовременное ознакомления с приказами и распоряжениями | Необходимо приказы и распоряжения руководства, не имеющие закрытой информации, вывешивать на доску приказов и объявлений. Применять снижение баллов за нарушение сроков ознакомления с приказами и распоряжениями. | |
| 2.2 Социально-психологические | |||
| - стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплата пособий) | Не предоставляются социальные гарантии, выше установленных законом | Возможно применение страхования своих работников | |
| - стимулирование труда работников повышением корпоративной культуры | Не развивается у сотрудников чувства принадлежности в организации за исключением форменной рабочей одежды | Введение корпоративной рекламы, разработка стандартов обслуживания |